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Os emergentes dos emergentes

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Fonte: Portal Exame
Por José Roberto Caetano e Renata Agostini

Moradores da favela Dona Marta, na zona sul do Rio de Janeiro, os cariocas Verônica Moura, de 23 anos, e Márcio Chagas, de 36, viveram uma transformação em sua vida nos últimos três anos. Com a ajuda de familiares e assumindo crediários em lojas, o casal aos poucos equipou a casa com móveis, geladeira, fogão e televisor. Há um ano, montaram o quarto do pequeno Gabriel, hoje com 8 meses. Verônica, assistente social, ganha 900 reais por mês. A renda familiar é reforçada por extras conseguidos por Márcio em trabalhos temporários, como carregador, porteiro ou ajudante. Além dos gastos com alimentação e fraldas para o bebê, o casal paga mensalmente TV por assinatura e plano de saúde para o filho. Da aquisição mais recente da família, uma cama de casal, restam quitar apenas duas parcelas. O dinheiro que irá sobrar já tem destino: a conclusão da reforma da casa de 40 metros quadrados. “Economizamos sempre que podemos. Já conseguimos montar a casa. Agora, é fazer melhorias e juntar para a educação do Gabriel”, diz Verônica. O controle estrito dos gastos permitiu que, no mês passado, eles pagassem em dia a primeira conta de luz enviada pela Light. Desde fevereiro, a empresa, responsável por parte do abastecimento de energia no estado do Rio de Janeiro, refez a rede de distribuição da favela para iniciar a cobrança das 1 500 famílias que lá vivem — antes, 90% dos moradores usavam energia clandestinamente. O programa, que incluiu a troca de lâmpadas e geladeiras, passou no primeiro teste: 75% dos consumidores pagaram a fatura no prazo. Além de sair da ilegalidade, as famílias ganharam comprovante de residência, já que todas as ruas receberam nome e as casas foram numeradas. Com a fatura em mãos, Verônica pôde concluir o cadastro como vendedora da Natura e já começou a oferecer cosméticos na comunidade. Ela calcula que, com a nova função, outros 200 reais reforçarão a renda mensal da família.

b_consumoFamílias como a de Verônica e Márcio vêm despertando o interesse de um número crescente de empresas de serviços e bens de consumo. Elas fazem parte da chamada classe D, segmento que concentra 45 milhões de brasileiros, o equivalente a quase 25% da população do país. Sua importância para o mercado está na massa de renda que reúne: 256 bilhões de reais por ano, ou 20% do consumo total. Essa fatia já supera a da classe A, detentora de 16% da renda. Em boa medida, os integrantes da classe D emergiram da E, a faixa da extrema pobreza, nos últimos anos, quando a estabilidade monetária conquistada com o real em 1994 se combinou com crescimento econômico mais vigoroso e maior oferta de crédito. Em cidades do interior ou na periferia das metrópoles, eles ocupam funções como as de auxiliares administrativos, empregados domésticos e operários da construção. Possuem renda familiar entre 804 e 1 115 reais por mês, segundo critério da Fundação Getulio Vargas. “São os ex-pobres. Apesar do orçamento restrito, são pessoas que conseguem juntar dinheiro e comprar bens de consumo”, diz Marcelo Néri, chefe do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio Vargas e autor do estudo Consumidores, Produtores e a Nova Classe Média Brasileira.

A classe D é delimitada por uma faixa estreita de renda, tanto quando comparada à amplitude da classe E (de zero a 803 reais) quanto à da C (de 1 116 a 4 807 reais). Esse estrato foi definido em 2007, quando a FGV iniciou sua classificação, após verificar que um grande número de famílias tem rendimentos no pequeno intervalo de dois a três salários mínimos. “É uma faixa de transição, que está a um passo da classe média. Uma pequena promoção ou um segundo emprego já permitem que mudem de patamar de consumo”, afirma Néri. Ou seja, seus membros tendem a subir para o nível econômico intermediário — são uma espécie de emergentes dos emergentes. Apenas no recente período de julho de 2008 a junho de 2009, a classe D “exportou” 17,4 milhões de pessoas para a C. Isso não quer dizer que a subida seja automática. Devido aos efeitos da crise, no mesmo período, 7,9 milhões caíram da D para a classe E.

Para as empresas, o desafio é entender o comportamento e os valores desses recém-chegados ao consumo e desenvolver estratégias para vender a eles seus produtos e serviços. “Para falar e ser ouvido pela baixa renda é preciso compreender suas diferenças em relação aos mais ricos”, diz Renato Meirelles, sócio da consultoria Data Popular, especializada em estudos de mercado da baixa renda. Dona de um banco de dados com 100 000 entrevistas com consumidores, a Data Popular identificou que, entre outras características, os integrantes típicos da classe D têm aspirações realistas. “Eles valorizam a qualidade e a melhor relação entre custo e benefício, porque para eles o custo de errar é alto”, diz Meirelles. “Em compensação, retribuem sendo fiéis às marcas que oferecem isso. Seu objetivo é a inclusão, não a exclusividade.”

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Esse tipo de comportamento é evidente no mercado imobiliário, que passou a receber mais compradores da classe D com a queda das taxas de juro e o alongamento dos prazos de financiamento. “O cliente de baixa renda não fica analisando alternativas, ele vai direto ao que interessa a ele”, diz Tomás Salles, diretor de novos negócios da Lopes, a maior imobiliária do país. Uma prova da objetividade — e da avidez — desses consumidores foi dada em setembro. Em apenas 8 horas, os corretores da Lopes venderam as 264 unidades das duas torres do conjunto Vitória Pirituba-Gaivota, localizado na zona norte de São Paulo, gerando faturamento de 24 milhões de reais. “Os empreendimentos para essa faixa de renda são os de maior velocidade de venda hoje”, afirma Salles. “Nos meus 35 anos de mercado, nunca vi a classe D ter efetivamente condições de comprar. Agora, esse mercado está explodindo.” Com preço médio de 98 500 reais, os apartamentos de dois dormitórios saíram, em empréstimos de 25 anos, por até 300 reais ao mês — o aluguel de uma moradia em favela pode ser de 500 reais. As vendas foram realizadas pela Habitcasa, braço criado pela Lopes há dois anos para atuar na faixa econômica. Para a Lopes, 37% do número de unidades vendidas e 15% da receita já provêm dos imóveis com preço máximo de 180 000 reais. Neste ano, até agora, a empresa vendeu 3 000 unidades pelo programa Minha Casa, Minha Vida, lançado pelo governo para financiar residências de até 130 000 reais. “Até o final de 2010 venderemos o triplo do que já saiu neste ano”, diz Salles.

Os estudos da Data Popular apontam que outro traço que distingue a classe D, bem como a E, é a maior importância que dá aos relacionamentos com familiares e vizinhos. Por isso, criar elos nas comunidades é um passo fundamental. Os sistemas de venda porta a porta propiciam essa inserção. A Nestlé, com marcas tradicionalmente voltadas para a elite, recorreu a essa alternativa há dois anos e meio, quando lançou na periferia de São Paulo o programa Nestlé Até Você. O sistema funciona com mulheres recrutadas nas comunidades pobres para trabalhar em sua vizinhança com a venda de kits de composições diversas como “café da manhã”, “culinários” e “lanche”, montados com produtos da empresa. As entregas são feitas em domicílio em carrinhos de mão refrigerados. As mulheres abastecem seus carrinhos num microrrevendedor — outro ponto de apoio na comunidade. Após estender-se inicialmente pelas regiões Sudeste e Sul, o porta a porta chegou em junho ao Norte e ao Nordeste, duas regiões em que a classe D é mais representativa no total da população. O paranaense Francisco Alves foi um dos primeiros a se tornar microrrevendedor da Nestlé. num bairro pobre de Recife. Ele recebe os iogurtes, os biscoitos e outros produtos da Nestlé em caixas e os divide nos kits. Em três meses, seu quadro de vendedores passou de 12 para 28. “Quero chegar logo a 100 vendedores”, diz Alves. Ao todo, a Nestlé já credenciou 150 microdistribuidores no país, que contam com 6 000 vendedores, a maioria mulheres. A empresa faturou 1 bilhão de reais em 2008 com vendas para a baixa renda, 15% mais que no ano anterior.

Esse crescimento está levando mais empresas a investir na produção voltada para a classe D. A própria Nestlé inaugurou, em fevereiro de 2007, uma fábrica em Feira de Santana, no interior da Bahia. A divisão de alimentos do grupo Pepsico, dona de marcas como Elma Chips, Doritos, Toddy e Coqueiro, planeja montar uma fábrica na mesma cidade em 2010. Será a segunda do grupo no Nordeste — a primeira aberta no final de 2005 em Suape, Pernambuco, trabalha perto do limite da capacidade. “No Nordeste, nosso negócio cresce três vezes mais que a média nacional”, diz Otto Von Sothen, presidente da divisão de alimentos da Pepsico. Para chegar aos novos consumidores, além de expansão geográfica, a Pepsico fez outro movimento. No final de 2007, comprou, por valor não revelado, a indústria paulista de salgadinhos Lucky. Trata-se de uma empresa fundada há 40 anos por descendentes de japoneses que desenvolveram um modelo peculiar de negócio. Sem contar com vendedores, seus produtos são encomendados por telefone, fax e internet. Os revendedores são bares, mercearias e ambulantes, que fazem os salgadinhos chegar até pontos de ônibus e estações do metrô. Esses intermediários são estimulados pela oferta de uma boa margem de lucro. “Com os produtos da Lucky, como os salgadinhos Fofura e Torcida, chegamos a lugares onde dificilmente entraríamos com a Elma Chips”, afirma Sothen.

Na área de serviços, a classe D está impulsionando os negócios em diversas frentes. Um exemplo são as oportunidades criadas pela presença maior de jovens no total da população do que nos estratos mais abonados. Enquanto quase 28% dos membros da classe D têm até 16 anos, a proporção na A é inferior a 17%. Os pais dessas crianças e adolescentes estão dando importância a uma educação melhor e isso está abrindo espaço para empresas do setor que fornecem ensino a preço acessível. Em números absolutos, já há mais crianças de classe D do que da classe A estudando em escolas particulares, segundo dados do instituto Data Popular. Dos 5,3 milhões de crianças matriculadas na rede privada de ensino, 919 000 são da classe D, 79 000 mais que as da elite. Ainda é muito pouco ao se considerar que existem 19 milhões de crianças nessa faixa da população. Mas os números indicam que as famílias estão dispostas a investir em educação. Os próprios jovens mostram-se mais interessados em estudar — na classe D, 80% dos que têm até 25 anos responderam em uma pesquisa recente que a escola é muito útil para sua vida, ante apenas 65% das classes A e B. O ensino superior já reflete essa tendência. Entre os alunos que ingressaram neste ano na Universidade de São Paulo, 17,5% eram da classe D, enquanto 13,5% eram provenientes das classes A e B. A oportunidade se espraia em todas as faixas do ensino. O grupo Ometz, rede de ensino de inglês com 290 escolas no país, lançou em setembro sua quarta bandeira de escolas, batizada de You Move. Enquanto a principal marca do grupo, a Wise Up, possui mensalidade média de 400 reais, a nova bandeira cobra 150 reais. O preço baixo fez com que 2 000 pessoas procurassem o novo curso nas 32 unidades inauguradas. Para o ano que vem, está programada a abertura de outras 50 escolas You Move e a expectativa é que 40% do faturamento do grupo, de 90 milhões de reais, venha desse segmento. “Queríamos chegar à base da pirâmide. Era o empurrão que faltava para que essas pessoas entrassem na sala de aula”, diz Flávio Augusto, diretor do Ometz. Em março do ano que vem, a empresa começará a testar em 70 escolas do Tocantins um sistema de aulas a distância que custará 90 reais por mês.

As oportunidades de negócios na base da pirâmide são amplas e muitas apenas começaram a ser exploradas. Uma das vantagens de quem começa antes é marcar ponto para o futuro. “A entrada na classe D é importante também porque, quando uma família opta por um marca, ela tende a manter esse hábito”, diz Eugênio Foganholo, diretor da consultoria de varejo Mixxer. Ou seja, a marca tem a chance de acompanhar os consumidores em sua ascensão econômica e social, processo que, ao que tudo indica, tem ainda muito fôlego no Brasil. “Vimos o que foi possível acontecer com o país crescendo razoavelmente durante cinco anos”, diz Marcelo Moura, professor da escola de negócios Insper, de São Paulo. “Se mantiver a média de ao menos 4% de crescimento, em dez anos o Brasil será uma grande classe média. Para as empresas, já ficou para trás o tempo de atender apenas uma elite.”

“É preciso reestatizar a Telefônica “

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Fonte: Istoé Dinheiro

Ele não é petista, socialista, chavista ou adepto de qualquer outro “ismo” ligado à esquerda. Ao contrário, foi um dos principais executivos do Brasil em telecomunicações, no período pós-privatização.

Esse é Virgílio Freire, um consultor de 64 anos, que já presidiu companhias como a Lucent, subsidiária da AT&T, e a Vésper, a empresa-espelho na região de São Paulo. Hoje, ele prega algo que soa quase como uma heresia: a reestatização do setor, em especial da Telefônica.

telefonicaE explica: “As empresas estão mais preocupadas com o lucro do que com a qualidade dos serviços.” Ele ainda questiona o investimento de R$ 2 bilhões anunciado pela empresa na reformulação do Speedy. “Não estão comprando nenhum equipamento”, afirma.

DINHEIRO – Por que o sr. passou a defender a reestatização das telecomunicações?
VIRGíLIO FREIRE - A questão vai além de ser estatal ou privado. Não sou petista ou qualquer outro rótulo que queiram me dar. O problema da telefonia no Brasil está na concentração de mercado. Hoje, um pequeno grupo de empresários detém a maior fatia da telefonia fixa. Isso é ruim para o País e péssimo para o consumidor. Eles estão mais preocupados com o lucro do que com a qualidade dos serviços. As decisões são sempre tomadas de acordo com os interesses dos sócios. A volta do Estado funcionaria como um regulador, assim como ocorre no setor bancário, com o Banco do Brasil e a Caixa

DINHEIRO – Seu alvo é a Telefônica, em São Paulo?
FREIRE - É a maior empresa e a que presta o pior serviço. Há muitos anos é a líder de reclamações no Procon. Dentro do contrato de concessão, assinado quando a Telesp foi privatizada, há cláusulas que preveem a retomada da empresa pelo Estado. Então, o governo pode pedir a empresa de volta. A telefonia, sem dúvida, precisa voltar para as mãos do Estado.

DINHEIRO – Estatizar ao estilo do venezuelano Hugo Chávez?
FREIRE - Não. Sei que a proposta de reestatizar uma empresa soa agressiva, radical. Ninguém vai rasgar contrato ou expulsar um grupo privado, como acontece na Venezuela. É exatamente o contrário. Trata-se de fazer cumprir o contrato, defender o consumidor e adotar medidas legais cabíveis em caso de descumprimento das regras. E a reestatização não é a apropriação indevida. É só pagar à Telefônica o valor que a empresa vale.

DINHEIRO – A regulação não é papel da Agência Nacional de Telecomunicações?
FREIRE - Seria, mas a Anatel não cumpre seu dever. Caberia a ela zelar pelos interesses dos consumidores, mas ela se preocupa mais em atender aos interesses políticos do governo e agradar a grupos de empresários. É um órgão absolutamente ausente, passivo e negligente na defesa dos consumidores. Alguém duvida disso? É inoperante, ineficiente e incapaz…

DINHEIRO – Mas recentemente a Telefônica foi multada em quase R$ 2 bilhões e o Speedy teve sua venda proibida. Não foi uma resposta do governo?
FREIRE - No caso da suspensão do Speedy, foi uma decisão defasada. A Telefônica vendia um serviço que não funcionava, instável e de péssima qualidade. No caso da multa, é uma piada, no mínimo. A Anatel divulga multas milionárias, mas os valores nunca são cobrados. Ou seja, é só para enganar a opinião pública. Até hoje a Telefônica não pagou um real sequer em multas para a Anatel. É por isso que as operadoras não estão nem aí para a Anatel. As empresas devem rir da Anatel quando essas punições são divulgadas. Por mais que o presidente da agência tenha boas intenções, o órgão que ele dirige não funciona.

DINHEIRO – Logo depois da multa, a Telefônica entregou à Anatel um plano emergencial de melhoria dos serviços e lançou um programa de modernização de mais de R$ 2 bilhões. Isso não basta?
FREIRE - Esse plano de investimentos é, no mínimo, propaganda institucional. Não existe de fato. Desafio qualquer um a apresentar um pedido de compra de equipamentos feito pela Telefônica. A Associação de Engenharia de Telecomunicação entrou em contato com todos os fornecedores no País, todos mesmo, de componentes para telecomunicações para saber para onde estavam indo os investimentos de R$ 2 bilhões anunciados pela Telefônica. Consultaram Alcatel-Lucent, Motorola, Siemens, Nokia, Huawei e todas as outras. Para nossa surpresa, até hoje não existe nenhum pedido ou compra de equipamento. Então, podemos concluir que isso é uma falácia.

DINHEIRO – A Telefônica tem capital aberto e é fiscalizada aqui e na Espanha. Como é possível?
FREIRE - Bom, vamos fazer uma análise do balanço divulgado pela Telefônica no ano passado. Daí, cada um tira a conclusão que quiser. A empresa informou que investiu R$ 2,3 bilhões em 2008. Desse total, R$ 459 milhões foram para desenvolvimento de sistemas, que nada mais é do que atualização de softwares, um valor dez vezes maior do que um grande contrato de TI. Totalmente desproporcional. Também divulgaram investimento de R$ 471,8 milhões em aquisição de equipamentos de assinante. Ou seja, modem para internet e aparelhos telefônicos. O preço mais alto desses aparelhos é R$ 100. Se a gente dividir R$ 471,8 por R$ 100, chegamos à seguinte conclusão: a Telefônica comprou 4,7 milhões de aparelhos em 12 meses. Muito estranho, não? A empresa possui hoje 13 milhões de linhas.

DINHEIRO – O balanço foi auditado por uma consultoria independente.
FREIRE - Prefiro não comentar sobre a reputação da Ernst&Young.

DINHEIRO – Como o sr. avalia a telefonia celular? É melhor do que a fixa?
FREIRE - Não é monopolista, mas é muito ruim por falta de pulso firme da Anatel. As empresas estão mais preocupadas em remunerar os acionistas do que em investir de forma a prestar um serviço de qualidade à população.

DINHEIRO – A própria competição entre as empresas não equaciona esse problema?
FREIRE - Um aspecto interessante sobre esta excessiva competição na área de celulares é que, por incrível que pareça, as operadoras não estão bem de lucros. A razão é simples. Elas acham que market share é quanto do número de assinantes ou clientes cada uma tem. Na verdade, 80% de todos as linhas celulares no Brasil são pré-pagas, que geram por mês uma receita que não chega nem à metade do que gera um pós-pago. Elas se concentram em vender, vender, e os pré-pagos quase não fazem ligações. São usados para receber, e consequentemente, não geram receita.

DINHEIRO – A estratégia está errada?
FREIRE - É uma estratégia suicida. Se eu fosse presidente de uma operadora de celular, iria concentrar esforços em vender a quem gera receita, os pós-pagos. Iria criar novos serviços. Iria paparicar meu cliente

DINHEIRO – Isso custa caro.
FREIRE - Já notou como a publicidade de todas as operadoras de celular é igual? E, sem sentido, do tipo “vocês sem limites”. Um slogan vazio. Se eu dirigisse uma operadora de celular, criaria um excelente atendimento ao cliente, sem terceirizar.

DINHEIRO – A terceirização é um problema?
FREIRE - Terceirizar qualquer função de contato com o cliente é suicídio. Você já notou que nenhuma empresa aérea terceiriza aeromoças?

DINHEIRO – A Telesp, onde o sr. já foi diretor, e a Vésper não tinham atendimento bom.
FREIRE – Muito melhor do que o atendimento de hoje. Foi com essa filosofia que criei a Vésper.

DINHEIRO – Então, por que a empresa não deu certo?
FREIRE - Porque os acionistas brigaram. A Bell Canadá, principal acionista, resolveu sair do Brasil e parar de investir na Vésper. Assim, cortou mais de US$ 2 bilhões de investimentos.

DINHEIRO – Na maioria dos países, o Estado não compete no setor de telefonia e as coisas funcionam bem. O que acontece lá?
FREIRE - Como se vê, não há como escapar do papel fiscalizador e protetor do consumidor que o Estado deve assumir. Na pátria do capitalismo, os Estados Unidos, tudo o que disse até agora é executado com competência pela Anatel deles, o Federal Communications Commision, que é todo ocupado por profissionais que têm anos de experiência. O FCC foi o modelo para a Anatel, mas nossa agência desde o início foi uma caricatura, não uma cópia benfeita.

DINHEIRO – Apesar das falhas, a Anatel tem tentado mudar. Concorda?
FREIRE - A agência não sabe trabalhar. Vou dar um exemplo simples de como a Anatel funciona de forma burra. A fim de promover a competição, a agência inventou uma coisa que existe em nenhum outro país do mundo. Inventou a discagem da operadora de longa distância a cada chamada. Isso nos força a discar 13 dígitos a cada chamada interurbana. Gastou-se uma fortuna para adaptar as centrais para isso, quando bastava ter copiado o que os Estados Unidos fazem. Lá, você faz assinatura com uma operadora de longa distância e pronto.

DINHEIRO – Isso pode ser mudado, não?
FREIRE - A Anatel não entende de satisfação do cliente. No caso dos Estados Unidos, a competição é até mais eficaz porque a operadora de longa distância que você contratou não quer perdê-lo

DINHEIRO – Afinal, qual a solução para o setor de telefonia no Brasil?
FREIRE – Caímos de novo na atuação do Estado, da Anatel, que deveria ter gente capaz de avaliar as operadoras por dentro.

DINHEIRO – Quem garante que a estatização será o fim dos problemas?
FREIRE - Não há garantias, mas é a alternativa mais sensata.

DINHEIRO – Sua ofensiva contra a Telefônica não prejudica seu futuro profissional?
FREIRE - Não me preocupo com isso. Hoje sou consultor de empresas internacionais de telefonia. Meu ganha-pão não está no Brasil. Por isso, tenho independência para falar.

O futuro segundo o Google

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Fonte: Mundo do Marketing
Por James Manyika, da McKinsey para a HSM Management

Poucos negariam que a internet está se tornando o coração do mundo. Bem poucos negariam que o Google já é o coração da internet. Líder dos sistemas de busca, trata-se da principal marca da rede mundial de computadores e da empresa de serviços gratuitos mais poderosa do planeta. Administrar essa posição de comando é, em grande parte, responsabilidade do experiente executivo de tecnologia Eric Schmidt, que, em 2001, foi nomeado para o cargo de CEO pelos fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page. 

Nos oito anos passados, Schmidt vem expandindo o sistema Google e, antecipando as maneiras como as pessoas ampliam o uso da internet, tem lançado novos produtos. E o futuro? Nesta entrevista, ele antevê assistentes digitais mais potentes e muito espaço para a criatividade humana – se as organizações permitirem, é claro.

materia_google_schmidtA internet mudou o mundo. Que novos desenvolvimentos você antevê?
Quando as pessoas tiverem equipamentos pessoais poderosos, conectados a redes infinitamente rápidas e servidores com muito conteúdo, o que elas farão? Haverá um tipo novo de aplicativo, pessoal. Vai rodar em algo equivalente a seu telefone celular. Saberá onde você está por meio de um GPS, e você o usará como seu assistente pessoal e social. Saberá quem são seus amigos e quando eles estarão próximos de você. Ele o lembrará dos aniversários de seus parentes e amigos e o divertirá. Vai avisá-lo de ameaças iminentes e atualizá-lo sobre os acontecimentos. Usará todo o poder computacional que está na “nuvem”, como costumamos dizer. Por exemplo, quando você for a uma loja, esse aparelho lhe permitirá decidir o que comprar ao melhor preço e com a melhor entrega. Quando estiver na escola, ele o ajudará a aprender, uma vez que ele “saberá” muito mais do que você um dia conseguirá saber. Assim, essa visão de um poder computacional praticamente infinito, o poder das redes, e esse equipamento poderoso são a base para a próxima geração de computadores.

Munidas de todo esse arsenal tecnológico, o que acontecerá com as pessoas e o modo como vivem e trabalham?
Já há enorme explosão de conteúdo, mas ainda muito pouca compreensão sobre isso. Eu penso que o gap entre o que os computadores fazem (que é trabalho de análise e replicação em volumes muito altos) e as coisas que os seres humanos podem realizar (que são essencialmente intuitivas) é grande. Nós provavelmente não veremos essa lacuna se fechar muito. As empresas mudarão a maneira como vendem os produtos às pessoas, que serão cada vez mais auxiliadas por computadores. Mas, em última instância, nós ainda controlaremos o mundo. A parte difícil da mensagem é que tudo acontecerá mais rapidamente – cada ciclo de produto, cada ciclo de informação, cada bolha –, devido aos efeitos de rede, uma vez que todos estarão conectados e conversando entre si. Os que já estão cansados do ritmo das mudanças ficarão ainda mais estressados, mas uma nova geração está crescendo tendo isso como a cadência normal de sua vida.

A internet derrubará barreiras, tornando os mercados mais democráticos?
Eu queria poder responder que a internet criou um campo tão plano que a cauda longa é certamente o lugar onde se deve estar e que há muita diferenciação, diversidade, vozes novas… Infelizmente, não é esse o caso. O que realmente acontece é algo chamado “lei do poder”, caracterizada por um pequeno número de coisas altamente concentradas e por uma grande quantidade de outras coisas de volume relativamente pequeno. Virtualmente, todos os novos mercados de rede seguem essa lei. Em outras palavras, ainda que a cauda seja muito interessante, a maior parte da receita permanecerá na cabeça. E essa é uma lição que as empresas têm de aprender. Ao mesmo tempo em que você pode seguir uma estratégia de cauda longa, é melhor que tenha a cabeça, porque é aí que o dinheiro está. É provável que a internet leve a grandes sucessos de vendas e a maior concentração de marcas, o que nem faz muito sentido, por ser o meio que é, com maior capacidade de distribuição. Mas, quando se juntam as pessoas, elas ainda querem uma superestrela – só que não mais uma estrela norte-americana, e sim mundial.

Como as empresas fazem dinheiro nesses mercados?
“Grátis” é melhor do que “barato”. Esse princípio tão simples foi deixado de lado por muitos gestores. Alguns modelos de negócio envolvem o “grátis” como fonte adjacente de recursos, quando, na verdade, “grátis” é um modelo viável pelas vantagens de branding, nas cobranças de serviços e outras coisas. Há um modelo de negócio diferente daquele ao qual a maioria de nós está acostumada, porque vai contra a velha lei da economia que diz que o preço do produto tende, no final, ao custo marginal de sua produção e distribuição. No mundo digital, para produtos digitais, o custo marginal de fabricação e distribuição é efetivamente zero ou próximo de zero. Assim, para essa categoria de produtos, é razoável esperar que o modelo do “grátis”, com o auxílio do branding e das oportunidades de receita, seja muito bom.

Dê um exemplo sobre como um setor pode se adaptar a essas mudanças…
Obviamente, para coisas que têm algum custo físico de produção, você estará perdendo dinheiro em um milhão de unidades de uma vez, a menos que surja alguma receita compensatória. A telefonia seria um exemplo clássico disso. A maior parte dos custos de infraestrutura física de telefonia é perdida. O custo operacional não é tão grande – basicamente, cobrança e afins. Imagine uma situação na qual a telefonia passasse da cobrança por minuto para a cobrança na aquisição do telefone. Você compraria o telefone e, embutida no custo, estaria parte daquela infraestrutura. Com isso, você poderia usar o telefone para sempre. Mas, pelo menos no mundo digital, as pessoas têm de aceitar que o custo de transmissão e distribuição não aumentará. Está caindo. Quem constrói o aparato físico que se conecta à transmissão e à distribuição transformará seus modelos em algo mais similar à forma pré-paga, porque será mais eficiente do ponto de vista do consumidor.

Em face disso, que mudanças serão necessárias na gestão de empresas?
A internet está nivelando as empresas de diferentes portes de várias maneiras: distribuição, branding, dinheiro e acesso. Mas há muitas outras implicações para o modo como elas operam. Elas não podem ser tão controladoras. Têm de deixar a informação sair. Precisam ouvir os clientes, porque os clientes estão falando com elas. E, se não falarem com eles, o concorrente falará. Enfim, há uma longa lista de razões pelas quais uma empresa mais transparente significa uma organização melhor. Muitos modelos de negócio ainda são baseados em controle; meu exemplo favorito é o de distribuição de filmes. Como consumidor, quero assistir aos filmes quando me der vontade e no meio que eu desejar. No entanto, toda a estrutura econômica do negócio dos filmes, até recentemente, era organizada em torno da distribuição em determinado formato, a dado preço, o que pressupunha um pouco de espera. Mas, no novo mundo, não esperarão. Além disso, já temos muitas evidências de que grupos tomam melhores decisões que indivíduos, especialmente quando são selecionados entre as pessoas mais inteligentes e as mais interessantes. A sabedoria das multidões argumenta que você pode operar uma empresa por consenso, que é como o Google opera.

Como vocês fazem isso?
Duas coisas são necessárias para uma empresa operar por consenso. A primeira é ter alguém que determine um prazo. Em uma organização, o papel de um líder geralmente não é forçar um resultado, mas a execução, ou seja, estabelecer um prazo, seja em uma crise real ou criando uma crise. E uma boa estratégia gerencial é: “Vamos criar uma crise nesta semana para que todos ultrapassem tal barreira”. A segunda coisa é ter alguém que discorde. Se não houver discordância, você terá um rei. E o novo modelo de governança se opõe radicalmente a isso. O que eu tento fazer em reuniões é descobrir as pessoas que não falaram, que costumam ser as que têm medo de falar, mas possuem opinião divergente. Eu faço com que digam o que pensam realmente e isso promove a discussão – e a coisa certa acontece. Encorajar essa abertura é uma arte, não ciência. Fato é que as melhores ideias normalmente não vêm dos executivos. E, infelizmente, os executivos não concordam comigo a esse respeito.

Em sua opinião, existe um tipo de organização que tenha vantagem na hora de inovar?
Executivos sempre querem simplificar a vida e, por isso, estruturam seu negócio  em três divisões, quatro produtos, o departamento de marketing e assim por diante. A fórmula até pode continuar funcionando em algumas empresas, mas a maioria, devido à natureza da tecnologia, ficará mais complexa. As empresas terão mais produtos e mais variação de linha ao longo do tempo. E será importante, para manter uma barreira aos competidores, ter produtos resilientes, em escala, diferenciados e de alcance internacional, o que significa que não podem mais ser criados por duas pessoas apenas. Em nosso caso, como reconhecemos que a inovação vem de pequenas equipes e nos organizamos de acordo com isso, nós também encorajamos as pessoas a falar umas com as outras. Uma das coisas que tentamos evitar no Google é o tipo de estrutura divisional e de unidades de negócios que impede a colaboração entre as unidades. É difícil. Mas tentamos porque isso elimina os laços informais, que, em uma cultura aberta, levam a muita colaboração. Se as pessoas entendem os valores da empresa para a qual trabalham, devem ser capazes de se organizar para lidar com os problemas mais interessantes. Se não são capazes de fazê-lo, é porque você não conversou com elas, não construiu uma cultura de valores compartilhados.

Para terminar, quais são os perigos que você enxerga no contínuo desenvolvimento da internet?
Há uma série de iniciativas de construção de um padrão global para a web. Dada a história das guerras e da política global, é altamente improvável que vejamos um único regime, por exemplo, para leis de direitos autorais, para definir quais conteúdos são apropriados, ou quais são as penas para o conteúdo inapropriado ou para todas as questões que as pessoas enfrentam no mundo on-line. O modo de solucionar esse problema, hoje, é usar domínios por país. Assim, um domínio de um país é visto como diferente, como o domínio americano, que é o “ponto com”. É provável que ocorram desafios legais e políticos ao longo dos anos, e eu acho que o próximo virá em breve. Na internet, as pessoas sempre estão sujeitas às leis locais. Mas será uma tragédia, por essas questões, que ela se torne dividida em um nível físico. Não será? Será uma tragédia se cada país construir uma espécie de polícia em torno de sua internet [no Brasil, por exemplo, essa questão está em tramitação no Congresso Nacional]. É muito melhor usar outras abordagens para se assegurar de que o que for legal em um país e ilegal em outro não vá de um para outro sem a supervisão apropriada. Dada a complexidade disso tudo, meu conselho é que as empresas globais tenham muitos advogados, cada um especializado em determinada lei nacional – um na lei brasileira, outro na turca, outro na europeia etc.

Como o Google inova, segundo Schmidt
“A inovação sempre foi liderada por uma pessoa ou por uma pequena equipe que se dá ao luxo de ter uma nova ideia e ir atrás dela. Não há exemplos contrários. Já era verdade há 100 anos e será verdade nos próximos 100. A inovação é algo que vem quando você não está sob a mira de uma arma. Então, é importante que, mesmo que não haja equilíbrio em sua vida, você tenha tempo para reflexão, de modo que possa dizer ‘Bem, talvez eu não esteja trabalhando na coisa certa’ ou ‘Talvez eu devesse ter uma nova ideia’. As partes criativas da mente de uma pessoa não seguem uma agenda.

Em nosso caso, tentamos estimular a inovação com coisas como os 20% do tempo [reservados à criação pessoal] e as pequenas equipes de tecnologia, que não têm uma direção. Tentamos encorajar o verdadeiro pensar fora da caixa. Também procuramos pequenas empresas que possamos adquirir, porque, com frequência, são elas que têm as grandes novas ideias. Elas começam essas ideias, mas não podem, de fato, completá-las.

O objetivo do Google é ser uma inovadora sistemática e em escala. ‘Escala’ significa mais de um. ‘inovadora’ significa produtora de coisas que realmente fazem você gritar ‘uau!’. E ‘sistemática’ quer dizer que podemos sistematizar a abordagem – nós realmente podemos conseguir que nossos grupos inovem. Nós não sabemos, necessariamente, quem será bem-sucedido neste mês, mas temos grupos suficientes para que umas poucas inovações surjam. E, é claro, também eliminamos aqueles que não são bem-sucedidos. Nós os pressionamos para tentarem fazer algo diferente ou redefinir o objetivo se necessário. É claro que os projetos são cancelados quando não funcionam, mas isso é relativamente raro.”

Mabe Eletrodomésticos volta à mídia com Malu Mader

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Fonte: Revista Fator Brasil

mabeA marca mabe – pertencente à Mabe Eletrodomésticos, líder em linha branca na América Latina – estréia, na próxima semana, campanha com a atriz Malu Mader. A ação faz parte do plano da empresa para a construção da marca e tem como objetivo alavancar as vendas de fim do ano. As peças publicitárias seguem o conceito multimulher, utilizado em toda a comunicação da marca mabe. A previsão de investimentos desde o lançamento da marca no País, em 2008, até os próximos 4 anos está na ordem de R$ 100 milhões.

Desenvolvida pela Energy, a campanha é composta por cinco filmes de 15” e vinhetas de 5”, além de peças para internet e material de PDV. A comunicação será veiculada nas TVs abertas dos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e nas cidades de Belo Horizonte, Salvador e Recife. A ação conta ainda com veiculação nacional em canais fechados.

O filme exibe a atriz Malu Mader em um set de gravação, destacando o design e a tecnologia inerentes aos produtos mabe. Com o mote “Mabe. A marca da multimulher”, o comercial traz a atriz em situações do cotidiano e reforça a importância de eletrodomésticos práticos que descomplicam a vida da mulher moderna, que concilia várias atividades pessoais e profissionais ao mesmo tempo.

“A nova campanha é um complemento das peças veiculadas em 2008. Agora, vamos mostrar como nossos eletrodomésticos descomplicam o dia-a-dia das multimulheres. Apresentaremos, por exemplo, o fogão duplo forno, a lavadora com função programar início e o refrigerador com a função férias, que economiza energia enquanto você está fora”, afirma Fernanda Afonso, gerente da marca no País.

“Na primeira etapa, ressaltamos a imagem de uma mulher que possui desenvoltura nos múltiplos papéis de mãe, esposa e profissional. Já nessa segunda, esse formato segue presente, porém com foco nas facilidades que os produtos da Mabe adicionam ao cotidiano das pessoas”, acrescentou Vitor Knijnik, vice-presidente de Criação da Energy.

Em pesquisas com as consumidoras, a empresa observou que as mulheres brasileiras são as verdadeiras gestoras de todas as atividades de uma casa e estão completamente antenadas às novas tecnologias, buscando fazer cada coisa a seu tempo de forma equilibrada. O conceito multimulher reflete esse estilo e os produtos da marca mabe oferecem funções que descomplicam essas atividades diárias.

“A escolha da Malu Mader como protagonista das nossas campanhas foi certeira, já que ela transmite a imagem de uma mulher segura, versátil e descomplicada, um verdadeiro exemplo de multimulher. Por isso, decidimos mantê-la em toda a comunicação da marca”, destaca a executiva. A imagem da Malu Mader poderá ser vista no filme e também nos anúncios de internet, materiais de PDV e nas demais ações de marketing da marca.

Revista Mabe – Para se aproximar dos vendedores das redes varejistas, a mabe desenvolve também uma revista, a Mabe Negócios. Com tiragem trimestral, a publicação traz reportagens, dicas de celebridades, técnicas de vendas e temas divertidos que irão auxiliar e entreter os profissionais da área.

Site mabe: O site www.mabebrasil.com.br destaca a multimulher, bem como a linha completa de produtos mabe, que chegou para descomplicar a vida das consumidoras da marca. No site, o internauta tem a chance de conhecer mais sobre os eletrodomésticos da mabe, explorar dicas de beleza, saúde, comportamento e relacionamento para descomplicar o dia-a-dia, além de sugestões de especialistas como fisioterapeutas, fonoaudiólogos, psicólogos entre outros profissionais.

O site foi desenvolvido pela empresa no Brasil, com apoio da mabe México, e pela Foster Web Solutions & Consulting.

A marca mabe – Com uma linha completa de eletrodomésticos – mais de 65 modelos -, design arrojado e tecnologia realmente útil, os novos produtos foram desenvolvidos para as mulheres brasileiras. A marca mabe oferece a praticidade necessária para descomplicar a vida dessas multimulheres. A mabe possui o exclusivo serviço pós-venda direto do fabricante, basta entrar em contato com o 0800-772-6223 para qualquer informação ou atendimento da mabe, que conta com uma rede de 400 postos de serviços em todo o país.

Perfil da Mabe – A Mabe Eletrodomésticos — detentora no Brasil das marcas GE, mabe, Dako, Bosch e Continental — é líder absoluta em linha branca na América Latina, maior exportadora do setor para os Estados Unidos e maior fabricante de fogões do mundo. Possui 20 fábricas, que faturam US$ 4,5 bilhões ao ano e empregam 21 mil colaboradores diretos. No Brasil, detém 5 unidades fabris, em Campinas (SP), Itu (SP) e Hortolândia (SP), emprega mais de 4 mil funcionários e possui assistência técnica em 26 Estados brasileiros, além do Distrito Federal.

Olimpíada vai ser um estímulo para as marcas brasileiras

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Fonte: Agência Estado
Por Renato Cruz

A Olimpíada no Rio de Janeiro será uma oportunidade de promover o Brasil mundialmente, e transformar as marcas locais em globais, na visão do presidente mundial da agência Ogilvy, Miles Young. “A Olimpíada e a Copa do Mundo são muito importantes para o País, principalmente a Olimpíada”, disse Young, que visitou São Paulo há duas semanas, para reuniões de orçamento com os responsáveis pelas operações da América Latina.

Antes de assumir o comando da Ogilvy em janeiro deste ano, em Nova York, o executivo viveu 14 anos na China: “Ajudei a montar a operação chinesa e acompanhei a preparação para a Olimpíada de Pequim, do começo ao fim.” “Destaco a maneira com que o país e o governo usaram a Olimpíada para atingir objetivos nacionais.”

Brazil Rio 2016 Olympic Games

O mesmo efeito obtido na China pode ocorrer no País. “O evento vai marcar a emergência do Brasil como uma grande potência econômica, cultural e em todos os sentidos da palavra”. explicou. “Ele vai formalizar o que já está acontecendo naturalmente. A Olimpíada será um grande catalisador para a entrada do Brasil na economia global.”

Na visão do executivo, o País tem oportunidade de aprender com a Olimpíada anterior. “Além de trazer investimentos de empresas internacionais, o evento fornece estímulo para marcas locais. Na China, permitiu que marcas como Lenovo e China Mobile se tornassem pela primeira vez reconhecidas mundialmente.”

Para o Brasil, a oportunidade vai além de projetar as marcas locais para o mundo, segundo Young.”O evento é uma vitrine fantástica para tudo o que existe no Brasil. É uma oportunidade única na história do seu país para levar o Made in Brazil para o mundo exterior”, afirmou.”

A Olimpíada de Pequim incentivou naquele país um debate sobre o que o Made In China significava. “A discussão ficou não somente no Made in China (fabricado na China). Chegou ao Designed in China (criado na China). Porque muitas coisas costumam ser projetadas fora da China e fabricadas lá. A Olimpíada será um grande estímulo à criatividade no Brasil.”

O primeiro passo, segundo Young, seria entender como as pessoas de fora veem o Brasil. “As pessoas que vivem aqui não são as melhores para julgar como está a imagem do País lá fora”, explicou. “O Brasil tem uma imagem em grande parte ainda indefinida. Se você falar com alguém na China sobre o Brasil, provavelmente essa pessoa não saberá que aqui se fala português. Acham que é igual aos outros países latino-americanos. Existem coisas que se destacam, como a seleção brasileira. Mas, em geral, não há muito conhecimento a respeito.”

Existe a oportunidade de o Brasil traçar uma estratégia de marca nacional. “O Vietnã e a China têm uma política de criar um certo número de marcas reconhecidas mundialmente em 10 ou 15 anos”, apontou. “Não conheço uma iniciativa do Brasil tão consciente quanto essa. Estamos começando a falar com nossos clientes daqui, e esperamos atrair novos clientes com essa ideia.”

Ele acrescentou que a publicidade institucional sobre turismo não ajuda. “Na minha visão pessoal, ela não é muito boa. A publicidade de turismo muitas vezes não usa inglês correto. Se você é uma pessoa que fala inglês, olha para ela e pensa: esse não é um país sofisticado. A Olimpíada força os países a adotarem alguns padrões. Na China, impôs padrões para as comunicações do governo.”
Segundo Young, o mercado latino-americano de publicidade vai bem, com destaque para o Brasil e o México. “A crise econômica não está sendo tão profunda na região, como está sendo na Ásia e nos Estados Unidos”, disse. “Particularmente no Brasil, houve iniciativas realmente fortes do governo e políticas econômicas sensatas durante a recessão. Talvez a Argentina e a Venezuela não estejam tão bem.” Ele ressaltou o crescimento de mercados como a Colômbia e o Peru, que deve ultrapassar o Chile em importância.

Ao analisar os Brics, grupo de países que reúne Brasil, Rússia, Índia e China, Young diz que a China e o Brasil vão melhor que os outros dois. “Existem muitas coisas similares. A China passa por um desenvolvimento massivo de infraestrutura, assim como o Brasil. Ambos têm grande densidade de TV, telefones celulares e internet, e uma grande classe média. E, para ser sincero, vindo para São Paulo, até os prédios se parecem com os de Xangai e Pequim.”

Yes, a Petrobras também é minha

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Fonte: Revista Exame
Por Giuliana Napolitano

O carioca Alexandre Quintão, coordenador da área de relações com investidores da Petrobras, teve recentemente uma inusitada demonstração do novo status da economia brasileira — e de sua principal empresa. Quintão desembarcou no aeroporto JFK, de Nova York, às 6 da manhã do dia 14 de setembro para acompanhar o presidente da companhia, José Sérgio Gabrielli, numa série de reuniões com investidores. No guichê da imigração, ele mal teve tempo de explicar ao oficial a razão de sua visita aos Estados Unidos. Disse apenas que trabalhava na maior companhia brasileira de petróleo e foi interrompido pelo funcionário da imigração. “Na Petrobras?”, perguntou o americano. Meio perplexo, Quintão só teve tempo de dizer “sim” — para então ouvir uma entusiasmada demonstração de conhecimento sobre as descobertas do pré-sal. “Ele se disse impressionado com as notícias”, diz Quintão. “O contraste com o que acontecia antes é grande. Há alguns anos, muitos investidores estrangeiros não sabiam o que era aPetrobras. Várias vezes ouvi de gente graúda do mercado: ‘Petrowhat?’”

tab_financas_bolsa1_gO oficial da Alfândega é apenas mais um da crescente legião de americanos interessados na Petrobras — e também em outras empresas brasileiras. Vale e Petrobras já estão entre as 35 companhias mais negociadas da bolsa de Nova York, acima de ícones como Coca-Cola e Visa. As duas têm hoje mais de 400 000 acionistas nos Estados Unidos — um número impressionante, que equivale a um terço do total de investidores que elas mantêm aqui. São pessoas como Michael Crawford, de 28 anos, acionista das duas companhias brasileiras há dois anos. “Até 2007, o Brasil não me dizia nada. De lá para cá, passei a receber muitos relatórios de bancos e corretoras falando bem da economia e das empresas do país. Hoje, acredito que, no mundo emergente, a Petrobras e a Vale, são as duas companhias mais promissoras e, por isso, vou aplicar mais nelas”, diz ele, que é diretor do Investor Relations Group, firma com sede em Nova York que assessora empresas de capital aberto. Em escala menor, outras companhias do país, como CSN e AmBev, também têm avançado no mercado americano. “O Brasil de fato mudou de patamar graças à evolução da economia e da qualidade de suas empresas”, diz Scott Cutler, vice-presidente da bolsa de Nova York (ou Nyse, na sigla em inglês).

Mais que uma informação curiosa, o fato de as empresas brasileiras terem cada vez mais investidores lá fora é algo estratégico. Uma parcela dos estrangeiros não pode ou não está disposta a encarar a burocracia de abrir uma conta no Brasil para aplicar diretamente na Bovespa. Isso tem levado várias companhias locais a lançar papéis (batizados de ADRs) na bolsa de Nova York para conseguir atrair mais acionistas. “Quando fazíamos apresentações internacionais, vários investidores, especialmente os fundos soberanos da Ásia e do Oriente Médio, diziam que só não aplicavam nas nossas ações porque não tínhamos papéis ADRs”, diz Marco Geovanne, executivo da área de relações com investidores do Banco do Brasil, que foi autorizado em setembro pelo governo a ser listado na bolsa americana, o que deve ocorrer em 2010. O BB segue o caminho de Bradesco e Itaú, que são listados lá fora desde o início da década, e também do Santander, que vai emitir ações de sua operação brasileira tanto na Bovespa como na bolsa de Nova York, no que pode ser a maior operação de mercado de capitais do ano no mundo. Somadas às companhias de outros setores, mais da metade de todos os negócios com ações de empresas brasileiras hoje ocorre no mercado americano.

Ao atrair mais investidores, as empresas brasileiras podem estar pavimentando o caminho para captar ainda mais recursos no futuro. Possuir ações muito negociadas é crucial para negócios que pretendem se financiar usando a bolsa, especialmente lá fora. Os fundos de pensão e outros gigantes institucionais só investem em papéis com um volume mínimo de transações por dia, para garantir que conseguirão comprá-los e vendê-los com facilidade. “Senão, toda vez que eles decidem negociar os papéis acabam interferindo no preço e, dependendo do caso, perdem dinheiro”, diz Edward Kuczman, analista da Van Eck, firma americana de investimentos que atende clientes institucionais. Daí a importância de avançar no ranking das ações mais negociadas. Hoje, o Brasil já é o segundo país em termos de movimentação de ações em Nova York, atrás apenas dos Estados Unidos.

tab_financas_bolsa2_gDezenas de estudos internacionais mostram que ter ações num grande mercado global pode trazer vantagens para as companhias. Um dos principais trabalhos, feito pelo professor René Stulz, da Universidade de Ohio, diz que a presença internacional pode reduzir os custos de captação de dinheiro. Não se trata, ele ressalva, de algo que ocorre da noite para o dia. “É preciso, primeiro, que as empresas consolidem uma base de acionistas globais”, diz Stulz. Uma vez conquistado esse portfólio de investidores, fica mais barato levantar capital. A Gafisa é um exemplo de como a expansão lá fora pode vitaminar os negócios. Se não tivesse decidido lançar ações na bolsa de Nova York em 2007, pouco depois de sua abertura de capital na Bovespa, a incorporadora provavelmente não teria conseguido levantar os quase 500 milhões de reais obtidos em Nova York que a ajudaram a duplicar seu volume de lançamentos e a comprar a antiga concorrente na baixa renda, a Tenda. “Hoje, embora não sejamos a maior incorporadora do país, temos as ações mais negociadas do mercado”, diz Alceu Duílio Calciolari, vice-presidente de finanças e de relações com investidores da Gafisa.

Lançar e manter ações na bolsa em Nova York, porém, é um processo caro. Estima-se que as empresas gastem, por ano, cerca de 2 milhões de dólares só para cumprir as exigências da temida lei contábil americana, a Sarbanes-Oxley — fora o pagamento das taxas normais cobradas pela bolsa. Tudo somado, é mais que o dobro do que se gasta aqui. “Não existe almoço grátis”, diz Roberto Castello Branco, diretor de relações com investidores da Vale. Essa é uma das razões que explicam por que apenas as companhias brasileiras de grande porte são listadas lá fora — são apenas 31 empresas, que movimentam grandes somas de dinheiro. Para as demais, resta como consolo o salto de qualidade da Bovespa nos últimos anos. De um mercado essencialmente local, com base numa regulação vista como frouxa, a bolsa paulista passou por um processo de modernização e avanço regulatório na última década, que incluiu a criação do Novo Mercado, um segmento que reúne empresas com alto nível de governança corporativa. O melhor reflexo dos resultados desses progressos foram as 170 aberturas de capital e as ofertas de ações que ocorreram na bolsa de 2004 para cá — e que tiveram, entre os compradores, 70% de investidores internacionais.

Um dos grandes projetos da Bovespa é atrair mais estrangeiros para o mercado local. Há poucos meses, os novos executivos da bolsa iniciaram uma ofensiva internacional. Estão sendo negociadas parcerias com a Nasdaq, dos Estados Unidos, e com mercados de ações na América Latina para permitir que os investidores desses países comprem papéis na Bovespa por meio de suas corretoras locais. A bolsa também ampliou seus escritórios em Xangai e Nova York e está abrindo um em Londres. “Isso é muito melhor para as empresas, que ficam no próprio mercado e têm condições de conhecer melhor seus investidores”, diz Paulo Oliveira Jr., diretor executivo da BM&FBovespa (que, aliás, não tem ações em Nova York). “Hoje, a Bovespa é uma das poucas bolsas do mundo procuradas pelos estrangeiros, mais que qualquer mercado da América Latina e mesmo de parte dos europeus. Nossa meta é ampliar isso.”

A bolsa nega, mas comenta-se que a motivação desse movimento seja contra-atacar Wall Street. “É lógico que existe uma competição por empresas e investidores”, diz um ex-executivo da Bovespa. A Nyse, por sua vez, não está só assistindo aos planos da Bovespa: neste ano, Scott Cutler, responsável pela listagem de empresas na bolsa americana, já esteve três vezes no Brasil — e, na última delas, em agosto, trouxe o presidente da bolsa, Duncan Niederauer, para visitar companhias e investidores em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Rio de Janeiro. Seu objetivo é manter em crescimento o número de empresas brasileiras em Nova York. A primeira, a Aracruz, estreou lá em 1995 — hoje, são 31.

É cedo para dizer quais podem ser os resultados do pretendido avanço da Bovespa lá fora. A bolsa já tentou fechar uma parceria com o mercado do México no passado, mas o projeto naufragou por falta de aprovação dos órgãos reguladores. O que parece um caminho sem volta é a exposição que as empresas brasileiras vêm conseguindo no exterior. Companhias como Vale, Petrobras, Bradesco e Itaú Unibanco realizam em torno de 30 eventos com investidores no exterior por ano — fora as visitas que elas recebem aqui. É possível que Michael Crawford, o americano que investe em Vale e Petrobras, seja um desses visitantes em breve. “Nunca fui ao Brasil, mas quero ver de perto como funciona essa economia que está numa fase tão diferente da americana”, diz. Ele vai ter de se explicar na imigração, mas é improvável que não seja bem-vindo.

Investidor local ganha força no mercado de capitais brasileiro

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Fonte: DCI
Por Eduardo Puccioni

A participação do investidor brasileiro no que pode ser a maior oferta de ações da história da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&F Bovespa), na ocasião o do banco Santander, mostra uma tendência de enfraquecimento dos estrangeiros no mercado de capitais brasileiro.

Segundo dados divulgados pela Associação Nacional de Bancos de Investimento (Anbid) sobre o mercado de capitais no Brasil durante os nove primeiros meses do ano, em todas as operações de renda variável no ano, somente 55,7% ficou na mão dos estrangeiros. Até agosto, ainda de acordo com a Anbid, a participação de estrangeiros nas ofertas de ações estava em 65,6%.

Ao todo foram realizadas 10 operações de renda variável de janeiro a setembro de 2009, com um volume financeiro de R$ 21,982 bilhões. Como já era esperado, a renda fixa predominou no período, encerrando com 202 operações, que movimentou R$ 35,624 bilhões. O volume total das emissões foi de R$ 57,606 bilhões.

“O mercado de renda fixa, apesar da queda da taxa de juros, continua muito mais forte em matéria de número de operações que a renda variável. Os da renda variável R$ 21 bilhões ficaram concentrados em 10 empresas, infelizmente este resultado é pouco. O mercado de renda variável cresceu, mas ainda é pequeno para a capacidade e necessidade que as empresas tem de captação”, explica Manfred Back, professor de Administração do Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana (FEI) e especialista no mercado de capitais.

O volume das emissões de renda variável e dívida em setembro de 2009 apresentou um aumento de 40,8% se comparado ao do mesmo período de 2008. Neste mesmo intervalo, o destaque foi para as emissões de notas promissórias e debêntures que apresentaram aumento de 2.640,0% e 25,0%, respectivamente.

No ano, foram realizadas 32 operações que envolveram debêntures, com volume financeiro de R$ 15,715 bilhões, e 56 operações em notas promissórias, o que gerou uma movimentação de R$ 14,372 bilhões. Os Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRI) registraram 74 operações, com R$ 2,193 bilhões e os Fundos de Investimento com Direitos Creditórios (FIDCs) encerraram os nove primeiros meses do ano com movimentação de R$ 3,344 bilhões em 40 operações.

“A nossa cultura é conservadora: o investidor brasileiro tem medo de arriscar. O grande competidor de quem emite renda fixa é o próprio governo na emissão de seus papéis: boa parte das emissões de renda fixa é de títulos do governo. É mais fácil explicar ao investidor quanto ele vai ganhar na renda fixa do que quanto ele vai ganhar na renda variável”, acrescenta o especialista.

O professor explica ainda que o investimento no mercado de capitais ainda é assunto desconhecido da maioria dos brasileiros. Segundo Back, faltam ações de marketing mais efetivas para o público ter mais conhecimento. Por isso, a maioria das pessoas opta pela poupança ou por aplicações em renda fixa, enquanto as empresas preferem o sistema bancário para obtenção de financiamento ou capital de giro.

De acordo com o especialista, o receio do brasileiro de investir no mercado de capitais pode ser então compreendido. “É preciso ação de marketing mais efetiva para explicar, a pessoas físicas e jurídicas, as maneiras de se fazer este tipo de investimento”, alerta.

O professor acredita que quem deve orientar o investidor é o próprio órgão regulador do mercado de capitais. Quanto ao Santander, pode-se afirmar que é a primeira instituição que investe fortemente em campanhas de marketing para atrair a pessoa física.

“O Santander tem um grande interesse em espalhar essas ações, e, como no Brasil temos pouca cultura, é preciso fazer campanha de marketing. Mas não sei se isso explica muito bem o que é a operação. Sempre considero que o papel mais importante é de quem regula. A instituição pode explicar, mas não é o papel dela”, acrescenta o professor.

O professor da FEI destaca, ainda, que, enquanto no Brasil há quase 2 milhões de investidores aplicam em ações diretamente cadastrados, nos Estados Unidos eles são 90 milhões.

Cosan investe no fortalecimento da marca Esso

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Fonte: Agência Estado
Por Eduardo Magossi

A Cosan Combustíveis e Lubrificantes (CCL), braço distribuidor de combustíveis da gigante Cosan, vai continuar investindo no fortalecimento da marca Esso no varejo de combustíveis. Para isso, a CCL vai fazer investimentos expressivos a partir do último trimestre de 2009 e no decorrer de 2010 em campanhas de marketing, patrocínios e reformas dos cerca de 1.700 postos de combustíveis da rede no Brasil. “Queremos elevar o posicionamento da marca Esso junto aos consumidores”, afirmou hoje o vice-presidente de combustíveis da CCL, Leonardo Linden. A Esso possui um market share (participação) de 5,3% no mercado de combustíveis.

Segundo ele, não existe plano, neste momento, para realizar uma transição da marca Esso para a Cosan no varejo. “Enquanto a Esso permanece uma marca muito forte junto ao varejo, a Cosan é forte a nível corporativo”, disse. A Cosan adquiriu a Esso Brasileira de Petróleo em primeiro de dezembro de 2008 e mudou sua razão social para Cosan Combustíveis e Lubrificantes, mas manteve o direito de utilizar a marca Esso por cinco anos, com direito a renovação.

Linden informa que a campanha de fortalecimento da marca Esso já começou em 2009, quando a CCL investiu R$ 10 milhões no patrocínio do Stockar 2009, o que garantiu a exclusividade de utilização dos combustíveis e lubrificantes das marcas Esso e Mobil no evento. Além disso, montante de igual valor deve ser investido em 2010 em ações de mídia e reforma de postos. “Cerca de 300 postos já foram remodelados em cima da nova imagem da empresa e outros 60 postos receberam o embandeiramento da Esso”, disse.

O executivo explica que o contrato fechado para utilização da marca não incluiu a permissão para os caminhões tanques que transportam os combustíveis. Por isso, os caminhões levam a marca Cosan. “Então, para não confundir o consumidor dos postos Esso, caso ele se depare com um caminhão da Cosan descarregando no posto, estamos adotando a marca Cosan de forma discreta, próxima à marca Esso”, disse Linden. Para ele, isso é apenas uma adequação a uma necessidade contratual.

Linden revelou ainda que a associação entre Cosan e Esso será feita de forma gradual e paralela aos novos investimentos no fortalecimento da marca Esso. “Embora a marca Cosan tenha uma grande força corporativa, precisamos fortalecê-la no varejo antes de associá-la de forma expressiva à marca Esso”, afirmou. O processo deve ter início já em 2010, a partir de algumas ações. “Mas isso não significa uma migração. Não queremos trocar um marca com a representatividade da Esso no varejo”, ressaltou.

Com a CCL, a Cosan foi pioneira ao integrar a distribuição de etanol à sua cadeia produtiva. O executivo informou, contudo, que a CCL tem autonomia para buscar as melhores oportunidades de negócios no mercado e que, por isso, não tem a obrigação de comercializar o etanol produzido pela Cosan. “É claro que as melhores oportunidades sempre estão dentro de casa, em função das oportunidades logísticas que a Cosan oferece. Mas temos liberdade para adquirir etanol em outra empresa para distribuir”, disse.