Gigante dos pré-pagos investe no Brasil

Fonte: Folha de S. PauloBlackhawk
Por Camila Fusco – de São Paulo
Publicado em 10 de setembro de 2011

De olho em um mercado que movimentará US$ 18 bilhões nos próximos anos, a americana Blackhawk, operadora de cartões pré-pagos de presente e de débito, desembarca no Brasil.

A empresa, que no mundo administra cartões de presente de marcas como Nike e Sephora –e de conteúdo digital como do iTunes, da Apple– abrirá escritório em São Paulo. As parcerias no país ainda não estão definidas.

Segundo o modelo de negócios, a Blackhawk fecha parceria com as marcas, sejam lojas físicas ou de conteúdo digital, sejam empresas de varejo, onde os cartões são vendidos.

Nos Estados Unidos, por exemplo, é comum ver cartões de presente da rede de roupas GAP à venda em redes de supermercados como a Target ou conteúdo de presente de jogos da Disney na varejista de eletrônicos Best Buy.

“O mercado brasileiro cresce rapidamente com uma classe média emergente de grande potencial para o consumo de cartões pré-pagos, como já ficou provado no mercado de telecomunicações”, diz Daniel Dmochowski, líder de expansão internacional da marca.

Estima-se que, em 2010, o mercado nacional de cartões pré-pagos de celulares tenha movimentado US$ 10 bilhões.

MERCADO NACIONAL

Até hoje a empresa atuava em 18 países – EUA, Canadá e Japão, entre eles – com cartões em 100 mil pontos de venda. Na América do Sul, o Brasil é o primeiro país a receber o escritório.

Segundo levantamento da Mastercard ao qual a FOLHA teve acesso, o setor deverá crescer nove vezes até 2017 em relação aos US$ 2 bilhões movimentados em 2009.

O valor fica acima da média mundial para o período, que será de três vezes de expansão, segundo o estudo.

Para Dmochowski, o Brasil deve seguir a tendência semelhante à dos EUA no início da década passada, quando o segmento de cartões pré-pagos começou a se popularizar. Hoje, US$ 40 bilhões são movimentados or ano.

O conteúdo comrecializado pela Blackhawk inclui serviços on-line, conteúdo digital e lojas físicas, além de cartões de débito pré-pagos.

No mundo, a empresa tem parceria com a Visa. O comprador que escolhe um cartão do gênero (chamado de “open-loop”) escolhe o valor do crédito, que pode ser gasto nos estabelecimentos que aceitam a bandeira do cartão.

O modelo de negócio da Blackhawk é basedo na emissão dos cartões, compartilhamento da receita sobre a venda e serviço para ativação junto às marcas.

Até o fim do ano, os planos do Blackhawk envolvem a venda de cartões pré-pagos para jogos de internet, em até duas redes de varejo ainda não divulgadas. O grupo que ainda negociar cartões com produtos locais.

Pirateada na China, Wizard cria rede social

Fonte: Folha.com
Por Camila Fusco – de São Paulo
Publicado em 10 de setembro de 2011

Principal franqueador de escolas de idiomas e dWeSpeake ensino profissional do Brasil com 3.500 unidades, o grupo Multi, dono da Wizard, do Yágizi e da Skill, criou uma rede social para ensinar inglês.

Batizada de WeSpeak, a rede gratuita é baseada nos pilares de áudio, vídeo, lições escritas e plantão de dúvidas.

Pelo modelo, o usuário se cadastra, define o nível de conhecimento do idioma e tem acesso às lições. Também pode publicar posts e fotos, como no Facebook, e interagir com outros estudantes.

A rede social estreia na próxima segunda-feira com a proposta de complementar o ensino nas aulas presenciais e ser uma aliada no projeto de expansão internacional do grupo.

Hoje com 50 escolas em dez países como EUA, China, Irlanda e Japão, o Multi enfrenta dificuldades para rentabilizar as operações franqueadas, cuja principal fonte de receita é a venda de material didático.

“Crescemos com base em franquias no Brasil, mas é um desafio implantar o sistema em outras regiões do mundo”, diz Carlos Wizard Martins, fundador do grupo.

Na China, onde tem 10 mil alunos numa parceria firmada com a secretaria local de educação, a rede enfrenta a pirataria de material didático e por isso estreará a WeSpeak simultaneamente à operação no Brasil.

“Estamos há quase dois anos por lá e vimos a necessidade de mudar o modelo comercial. Na China, será o ensino virtual a principal fonte de receita.”

ENSINO À DISTÂNCIA

Para comandar a estrutura pedagógica, o Multi contratou Michael Moore, um dos gurus do ensino à distância.

O executivo será responsável pela estrutura do portal a partir dos EUA.


Uma das funcionalidades do site será aproximar professores e alunos, numa espécie de LinkedIn do ensino.

Num espaço específico, os professores de qualquer lugar do mundo poderão apresentar seus serviços. A contratação é feita pelo site e o usuário pode pagar com cartão de crédito.

Do total recebido pelo professor, a rede social fica com 20%. As comissões serão seu principal modelo de negócios por não haver assinatura cobrada dos alunos

A ideia é chegar até o fim do ano a 1 milhão de usuários do serviço e, segundo Martins, não haverá concorrência com as aulas presenciais.

Os investimentos nos dois primeiros anos de operação serão de R$ 10 milhões.

EXPANSÃO LOCAL

Após os investimentos de mais de R$ 200 milhões com aquisições em 2010, o grupo Multi passou o primeiro semestre do ano focado na integração das empresas.

Os planos, porém, são de continuar a estratégia de consolidação, principalmente em sistemas de ensino.

A rede mantém os planos de abertura de capital, mas não tem prazo estabelecido.

“A entrada do fundo Kinea [braço de investimentos do Itaú] no fim do ano passado colaborou como preparação de governança corporativa. Agora estamos ajustando outros controles”, diz Martins.

Nextel atualiza identidade visual

Fonte: M&MOnline
Por Roseani Rocha Nextel_novo
Publicado em 19 de setembro de 2011

Companhia busca uma face condizente com seu posicionamento de marca arrojado

A Nextel anuncia oficialmente, nesta segunda-feira, 19, sua nova identidade visual, com a qual pretende ampliar a sintonia com seu “clube” de clientes. As mudanças tiveram o Brasil como protagonista: foi a filial brasileira quem indicou a consultoria de branding norte-americana Landor para tocar a repaginação visual da companhia.

As novidades começam pelas cores. Sai o bordô, entra em cena um laranja vibrante. O asterisco que até aqui caracterizou a marca será substituído por um ícone “conector”, para transmitir a ideia de aproximação entre as redes, pessoas e seus sonhos/realizações.

As mudanças serão amplas. Envolverão a papelaria da empresa, a fachada dos escritórios, toda a linha de embalagens e um novo site para e-commerce. Até a remodelação “dramática”, como dizem os envolvidos no processo, de todas as suas 98 lojas no Brasil, a começar por São Paulo e Rio de Janeiro, com finalização prevista para início de 2012. A Nextel Brasil é parte da NII Holding, com sede nos EUA, com presença também no Chile, Peru, México e Argentina.

Vice-presidente de marketing da Nextel Brasil, Gustavo Diament diz que há dois anos a empresa iniciou um “projeto forte”, denominado Consumer Market Expansion (CME), ligado às licenças de 3G que poderia adquirir naquele momento. Somente Chile e Peru possuíam a permissão. No Brasil e México, mercados mais importantes, a empresa pleiteava esse direito, que, no caso brasileiro, começará a valer em 2012. “Dentro das iniciativas do CME, a marca era importante e já estava ficando antiquada, mesmo para falar com nossos clientes corporativos, quanto mais para pessoas físicas”, diz Diament. Investimento previsto? “À altura de um grande lançamento.”
 
“Seu mundo. Agora”

O posicionamento adotado no Brasil em 2008, apoiado pela campanha “Bem-vindo ao clube”, fez o valor da marca dobrar, calcula o executivo. No ano seguinte, a valorização teria sido de outros 70%. A necessidade, então, era uma nova logomarca, código de cores e assinatura, que passa a ser “Seu mundo. Agora”. Alex Rocco, há três meses diretor de comunicação da Nextel, acrescenta que as mudanças incluirão novo mobiliário nas lojas, mais confortável.

Diament garante que a nova identidade visual foi exaustivamente testada junto ao público-alvo da empresa, hoje com 3,7 milhões de clientes no Brasil e muita expectativa diante da entrada no mercado 3G, com o qual espera triplicar essa base até 2015.
 
Quebra de paradigma

Além de evento de lançamento da nova identidade no Rio de Janeiro, nesta segunda-feira, 19, à noite, com direito a show de Lulu Santos, entra no ar campanha desenvolvida pela Loducca, com veiculação até o fim do ano. Reaparecem nesta fase personagens da fase “Bem-vindo ao clube”, cuja linguagem inovou a comunicação do segmento.

Desta vez, frases dos filmes anteriores são pronunciadas pelos personagens Alex Atala, Herbert Vianna, MV Bill, Fernanda Young e Fábio Assunção, mas os quatro atuam em meio a outras pessoas que circulam pelos cenários, parte deles lembrando as famosas escadas dos quadros de Escher. O filme de 60 segundos terá duas versões de 30, uma somente com música e outra com locuções das personagens. Os comerciais são embalados pela trilha do clássico “Come together”, na versão da banda norte-americana Blake Mills.

O plano crossmedia, além de TV, contempla mídia impressa (revistas, jornais) e uma plataforma online, que inicialmente apresentará as novidades na identidade visual da companhia e, em um segundo momento, aposta na interação com os clientes e potenciais clientes.

A invasão de dólares

Fonte: ISTOÉ Dinheiro
Por Lilian SOBRAL
Publicado em 16 de setembro de 2011

A invasão de dólares

O private equity deve captar US$ 12 bilhões em 2011 e US$ 20 bilhões em 2012, novas casas abrem as portas e o mercado se diversifica. Conheça quem está financiando o empreendedorismo brasileiro

O Brasil entrou de vez na rota do private equity. Nunca tanto dinheiro vindo desses fundos foi destinado a empresas brasileiras. Quatro fatos demonstram bem o novo momento do setor:
• Entre 2004 e 2007, 150 companhias abriram capital na bolsa. Desse total, 41, ou 27%, contavam com um fundo entre seus acionistas antes do lançamento. Esse percentual mais que dobrou. Neste ano, até setembro, foram realizados 11 lançamentos de ações e seis deles, ou 55%, tinham participação dos fundos. Os fundos participaram de oito dos 11 lançamentos de 2010, ou 73%.
• A gestora brasileira Ocroma, que começou a operar em 2008, lançou neste ano um fundo de fundos de private equity. Seu foco são as pessoas físicas com R$ 1 milhão ou mais para investir. ”O mercado está maduro para oferecer esses fundos aos investidores individuais”, diz Leonardo Ribeiro, sócio da Ocroma.
• A abertura de capital da fabricante de relógios Technos, em julho, teve a participação não apenas de um fundo de private equity, mas de dois deles. O chamado ”club deal”, ou investimento em grupo, comum nos Estados Unidos, mas que nunca havia ocorrido por aqui até então.
• Em 2010, o brasileiro TreeCorp começou suas atividades. É o primeiro fundo dedicado apenas a empresas embrionárias, o chamado capital semente, em que os aportes são relativamente pequenos, mas os retornos podem ser grandes. ”Buscamos boas ideias com bom potencial”, diz Daniel McQuoid, sócio do Tree.


Num cenário como esse, os números falam por si mesmos. Os fundos no Brasil devem captar US$ 12 bilhões neste ano, cifra que deve subir para US$ 20 bilhões em 2012, segundo um levantamento do Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da Fundação Getulio Vargas (FGV). Esse dinheiro representa o capital disponível, não o total já investido nas empresas. Só para comparar, entre 1994 e 1999, o total enviado para a América Latina foi de cerca de US$ 12 bilhões. Entre 2000 e 2004, os investidores mantiveram-se retraídos, por temerem a crise na Argentina e a eleição de Luiz Inácio Lula da Silva. Foi o chamado ''inverno nuclear'', em que a indústria quase não recebeu dinheiro novo. No entanto, tudo mudou a partir de 2004, devido às boas perspectivas para a economia brasileira. A partir daquele ano, a vinda de recursos subiu para US$ 4 bilhões anuais. Em 2010, essa cifra avançou para US$ 5,5 bilhões. Com uma diferença importante: na década passada, o Brasil recebia 50% dos aportes para a América Latina. Agora, esse percentual supera os 90%.
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O crescimento não é só quantitativo. Também é qualitativo. Mais que simplesmente exibir números bem robustos, o setor mudou de patamar e ampliou seu escopo. ''Houve uma convergência de fatores positivos'', diz Marco Nicola D'Ippolito, sócio responsável pelas aplicações em private equity da empresa de administração de recursos Pátria. Segundo D'Ippolito, com a estabilidade e a pujança da economia, os grandes poupadores passaram a enxergar o Brasil como uma alternativa importante, num momento em que os retornos na Europa e nos Estados Unidos pioraram. Além disso, os ganhos colhidos por quem já está aqui há mais tempo são um argumento irrespondível. ''O tempo é dedo-duro'', diz D'Ippolito. ''Quando vários gestores mostram resultados bons e consistentes durante anos, todos percebem que não é fogo de palha.'' No caso do Pátria, a rentabilidade média em dólares é de 27% ao ano, desde o início de suas atividades, há mais de uma década contra 36% da média do mercado.  ''Atualmente, os gestores buscam oportunidades em todos os setores'', diz Patrice Etlin, sócio da empresa de gestão de recursos Advent, uma das mais tradicionais no Brasil.
Um desses garimpeiros de bons negócios é a Kinea, empresa de gestão de investimentos alternativos do Itaú Unibanco. Fundada em 2007, ela começou a estruturar seu private equity em 2009 e já administra R$ 500 milhões, 25% do portfólio total. Fazendo jus ao nome ''kinea, em grego, significa movimento '', o crescimento tem sido acelerado. ''Nosso estilo de gestão é assumir posições minoritárias nas empresas e ajudar na gestão'', diz Cristiano Gioia Lauretti, sócio responsável pela área. O foco da Kinea são empresas com geração de caixa em torno dos R$ 300 milhões e os investimentos oscilam entre R$ 70 milhões e R$ 200 milhões. O primeiro aporte ocorreu em novembro do ano passado, uma injeção de R$ 200 milhões no grupo Multi, dono da rede de ensino de idiomas Wizard. A abundância de oportunidades permite que os fundos se especializem. A Rio Bravo, criada pelo ex-presidente do Banco Central (BC), Gustavo Franco, opera dois fundos dedicados ao Nordeste. ''É uma região com um crescimento acima da média nacional e decidimos aproveitar esse potencial'', diz Luiz Eugenio Figueiredo, diretor da Rio Bravo. O primeiro fundo, de cerca de R$ 20 milhões, foi aberto em 2002, já aplicou em quatro empresas, e desinvestiu de duas.
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O segundo dispõe de R$ 130 milhões. ''Há setores que crescem com a melhor distribuição de renda e outros, ligados à exportação, têm grande potencial devido à posição geográfica do Nordeste'', afirma Figueiredo. A Rio Bravo tem quase R$ 5 bilhões sob gestão, sendo que R$ 500 milhões estão divididos em oito fundos de private equity e de venture capital. ''Estamos estudando lançar dois novos'', afirma Figueiredo, que espera estruturar as novidades até dezembro. A pesquisa da FGV indica que 20 novas gestoras deverão começar suas atividades por aqui neste ano. ''O Brasil tem setores aquecidos e empresas que precisam de profissionalização, o que atrai os fundos'', diz o professor Adalberto Brandão, coordenador da pesquisa. Escolhendo empresas pequenas ou grandes, os gestores terão de brigar mais pelos melhores negócios de agora em diante. É o caso da Kinea. Seu segundo aporte ocorreu em junho, quando comprou 47% do capital da locadora de automóveis Unidas, ao lado da Vinci Partners, de Gilberto Sayão, ex-Pactual, e da Gávea, do ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga. Cada uma das três gestoras colocou uma fatia igual de R$ 100 milhões na empresa. Esse tipo de negócio, em que mais de um fundo se une em torno de uma mesma compra, chama-se ''club deal''. Foi uma das primeiras transações desse tipo registradas no Brasil, ao lado da abertura de capital da Technos.
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Sua realização mostra que o mercado está mais competitivo. Até há alguns anos, um fundo poderia se dar ao luxo de procurar preços. Hoje, os bons alvos têm vários interessados e será preciso partilhar os melhores negócios. ''A concorrência maior vai aumentar o número de 'club deals' ", diz Lauretti. Além dos recém-chegados, quem já está por aqui deve pisar no acelerador. Um bom exemplo é a americana General Atlantic, que desembarcou por aqui no ano 2000, mas passou vários anos apenas flertando com o mercado. No entanto, ao subir ao altar, ela mostrou que suas intenções eram sérias. Seu primeiro investimento só foi realizado em 2007, quando comprou uma participação de 10% na então Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F) por cerca de US$ 600 milhões. Esse foi o maior investimento do grupo, de um total de US$ 1 bilhão aplicado no País. ''Com esse investimento, pudemos apoiar o processo de abertura de capital da BM&F e também sua fusão com a Bovespa'', diz Fernando Marques Oliveira, que comanda a operação da General Atlantic. O IPO, porém, não foi a porta de saída da companhia, que permanece como acionista da atual BM&FBovespa. ''Decidimos que vale a pena ficar mais tempo com esse investimento'', diz Oliveira. Outro fundo de private equity que começa a crescer nos rankings é o britânico Actis, que já investiu em três empresas. Uma delas é a gaúcha XP Investimentos, que congrega corretagem de ações e educação financeira e anunciou na quinta-feira 8 a compra do site de finanças pessoais InfoMoney.
A XP anunciou sua intenção de abrir capital até 2012. ''Tomamos a decisão e definimos essa estratégia em uma reunião do Conselho de Administração, em Londres'', adiantou em junho o sócio da XP, Guilherme Benchimol. A iniciativa de montar um Conselho e fazer reuniões periódicas para alinhar a estratégia foi uma ''sugestão'' da Actis. ''Abrir capital era só uma ideia, mas com a entrada da Actis nós percebemos a necessidade de melhorar nossa governança corporativa antes de ir ao mercado'', afirmou Benchimol. A estratégia da Actis no Brasil é buscar empresas capazes de receber pelo menos US$ 50 milhões. O fundo já aplicou R$ 290 milhões. Além da XP, receberam recursos a rede de supermercados paranaense Companhia Sulamericana de Distribuição (CSD) e a fabricante de produtos de higiene e limpeza paulista Gtex. Seu poder de fogo é apreciável. Dos US$ 2,9 bilhões geridos, US$ 450 milhões são destinados à América Latina, principalmente ao Brasil. ''Vamos anunciar dois novos investimentos em breve, um na área de educação e outro no setor de alimentos, em um total de US$ 180 milhões'', disse Chu Kong, sócio da Actis na América Latina, com exclusividade à DINHEIRO.
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Nas pegadas da Actis, sua compatriota 3i, com 12,7 bilhões de libras (US$ 20,1 bilhões) sob gestão, também veio para cá. Ela abriu escritório em abril e, após avaliar mais de 100 empresas, está finalizando o primeiro investimento. Discreto, o sócio Marcelo di Lorenzo não confirma nomes ou números, mas não disfarça a animação. ''Queremos investir diretamente e também apoiar as companhias estrangeiras nas quais participamos e que se interessem por fazer negócios no Brasil.'' Os setores preferidos são consumo, tecnologia, saúde e serviços financeiros. O mais recente dentre os calouros é a americana Hamilton Lane, que tem ativos globais de US$ 17 bilhões sob gestão e abriu sua representação na quinta-feira 8. ''O Brasil conta com muitas empresas jovens, ou seja, novas oportunidades'', diz o CEO mundial Mario Gianini. A empresa trará para o Brasil a chamada aplicação secundária, em que o gestor oferece saída para investidores que precisam vender suas aplicações antes do previsto. A companhia também está de olho nos ''club deals''. Se uma empresa vender 100% de seu capital aos fundos, a Hamilton Lane compraria, no máximo, 40%. ''Isso diversifica nosso portfólio e reduz o risco'', diz Filipe Caldas, vice-presidente para o Brasil.
O setor tem se mostrado tão aquecido que os fundos começam a vender suas participações para concorrentes. A General Atlantic comprou, no fim de 2008, uma participação estimada de 42% na empresa de saúde coletiva Qualicorp (nenhum dos participantes do negócio confirma os números). Menos de dois anos depois, em julho de 2010, as ações foram vendidas para o Carlyle Group, que levou toda a Qualicorp. Pelo script tradicional, a General Atlantic só venderia suas ações em 2013. No entanto, o Carlyle fez uma proposta irrecusável. ''Foi uma ocasião excepcional'', comemora Oliveira, da General Atlantic, sem revelar o lucro obtido na transação. Da mesma forma, a abertura de capital da Qualicorp não teria sido possível sem essa injeção de dinheiro dos fundos. Para um empreendedor, ter um desses pesos-pesados entre seus sócios pode significar a diferença entre tornar-se caçador ou virar caça. ''Esse investimento era o que precisávamos para continuar nossa expansão'', diz Alberto Menache, presidente da Linx, empresa paulista de tecnologia para o varejo que recebeu um aporte da General Atlantic.
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Compradora agressiva, antes do aporte a Linx fez sete aquisições em três anos, como, por exemplo, a empresa de software gaúcha CustomBS. Boa parte dessas compras contou com o financiamento de recursos do BNDES. Segundo Menache, o apetite da Linx atraiu vários fundos. O que fez a decisão pender em favor da General Atlantic foi sua rede de contatos: ela investe em um certo Facebook, iniciativa de um tal Mark Zuckerberg - ativo que não consta do balanço de nenhum banco por aqui. ''Dinheiro é fácil para as empresas arrumarem, mas a experiência e a rede de relacionamentos que podemos oferecer é o mais importante'', diz Patrick Ledoux, sócio da Actis na América Latina. O capital e as conexões são bálsamos para qualquer empreendedor, mas não são os únicos. Há mais vantagens. Uma pesquisa da Manpower mostra que 64% dos empresários brasileiros avaliam que contratar funcionários é uma de suas principais dificuldades. A escassez de mão de obra passa pelos operários e técnicos, mas é mais aguda entre os executivos de média e alta gestão - aqueles profissionais com vastas doses de experiência e bons relacionamentos, capazes de abrir portas antes intransponíveis.
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Contratar um profissional desses não custa apenas (muito) dinheiro. É preciso oferecer-lhe um desafio que enriqueça seu currículo. Nesse ponto, diz Etlin, do Advent, a presença de um fundo amplia enormemente as possibilidades de contratação. Ser o timoneiro de uma companhia fechada em sua jornada para a abertura do capital na bolsa ou para os braços de um conglomerado internacional não oferece apenas visibilidade. ''O executivo pode acabar com um bom dinheiro no bolso'', afirma Etlin. Um bom exemplo é a Cetip, empresa que presta serviços de registro, custódia, negociação e liquidação de ativos financeiros, em que a Advent investiu em 2009. Na ocasião, a Advent comprou 32% da Cetip e mantinha ainda 10% até julho deste ano, quando se desfez das últimas ações. Seu CEO, Luiz Fernando Vendramini Fleury, então presidente do banco IBI, foi recrutado para conduzir a abertura de capital. ''Para ele foi uma excelente oportunidade'', diz Etlin. A esta altura, pode-se pensar que a atuação dos fundos de private equity seja a panaceia para os males empresariais, capaz de transformar companhias medíocres na próxima General Electric. Mas não são.
A vinda de um fundo frequentemente ameaça a zona de conforto dos empresários. Para um empreendedor, aceitar a participação de um private equity representa abrir mão do controle absoluto e passar a submeter algumas decisões à aprovação dos sócios. Nesse capítulo estão incluídos desde novos investimentos e aquisições até o lançamento de produtos e serviços, por exemplo. Ao admitir a entrada de um fundo, o empresário precisa ter claro que no mesmo instante acabou sua trajetória de dono, de senhor absoluto, que não raras vezes confunde a empresa como a extensão de seu patrimônio. Como diz o velho dito popular, ''quem tem sócio tem patrão''. Nem todos os empreendedores estão dispostos a se submeter a isso. Para não perder bons negócios, a saída encontrada pelos fundos tem sido assumir parcelas muito grandes no capital das empresas. Foi o caso da participação da Advent na rede gaúcha de lojas de material de construção Quero-Quero. Depois de várias conversas, a decisão do fundo, que entrara no negócio com a intenção de adquirir uma participação minoritária, foi comprar a quase totalidade das ações para evitar conflitos com os antigos controladores nas operações do dia a dia. Da mesma forma, os gestores de fundos não são oniscientes. Nem todas as empresas que recebem recursos são casos de sucesso.
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Ao contrário, mesmo ícones como Armínio Fraga tomam decisões ruins. Em 2007, seu fundo investiu US$ 120 milhões na companhia aérea BRA, que deixaria de voar em 2010. Da mesma forma, o GP Investimentos aplicou US$ 126 milhões na empresa de implantes odontológicos Imbra. O investimento foi feito paulatinamente a partir de outubro de 2008. No entanto, em junho de 2010, as ações foram vendidas por apenas US$ 1. Procurados, GP e Gávea não atenderam aos pedidos de entrevista. O investimento nas operações de private equity vem atraindo nomes inesperados. Um exemplo é o fundo Pitanga, criado por empresários do porte de Luiz Seabra e Guilherme Leal, fundadores da Natura, e pelos banqueiros Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco, Fernão e Cândido Bracher, do Itaú BBA. Por que gente como eles, com conhecimento das finanças, trânsito no mercado e dinheiro no bolso, optou por investir em pequenas empresas? ''Esse fundo permite aos sócios diversificar o portfólio pessoal'', diz Eduardo Vassimon, um dos sócios-gestores do Pitanga. ''Além disso, eles têm em comum a história de ter trabalhado em empresas que ajudaram a fazer crescer, uma expertise importante nessa indústria'', afirma Fernando Reinach, que divide com Vassimon a gestão do fundo.
O Pitanga tem R$ 100 milhões disponíveis para aplicar. Seu foco é investir na inovação. Seus sócios já esquadrinharam as contas de diversas companhias e colocaram 15 delas na mira, diz Reinach, biólogo responsável pelo sequenciamento genômico no Brasil. Fundo de venture capital, o Pitanga investe em companhias menores e em estágio menos avançado de desenvolvimento que as escolhidas pelos fundos de private equity. Os riscos crescem exponencialmente, mas os ganhos também podem ser bem maiores. Nos Estados Unidos, a média é uma em cada dez companhias que recebe dinheiro dar lucro. ''Um bom fundo de venture capital é aquele que ganha o suficiente com os bons investimentos para pagar os prejuízos das escolhas que não deram certo'', diz Vassimon. Não custa lembrar: em 1999, um fundo desse tipo cacifou os então desconhecidos estudantes de Stanford Larry Page e Sergey Brin, que queriam testar um mecanismo de busca chamado Google.
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Colaborou Cláudio Gradilone

Hermès se defende de avanço da LVMH

Fonte: O Estado de S. PauloParis
Publicado em 16 de setembro de 2011

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Um tribunal de apelação de Paris autorizou ontem a família fundadora da empresa francesa Hermès a constituir uma holding com mais de 50% das ações com o objetivo de impedir uma oferta pública de aquisição (OPA) hostil do número um mundial do setor de luxo, a LVMH.

Esta é uma nova vitória para os herdeiros de Thierry Hermès, fundador da célebre marca com o sobrenome da família, que desta forma afastam o espectro de uma tomada de controle por parte do grupo LVMH, comandado por Bernard Arnault, o homem mais rico da França.

A constituição da holding foi anunciada em dezembro de 2010 e aprovada pela Autoridade de Mercados Financeiros (AMF) da França, mas foi alvo de uma ação na justiça da LVMH.

Ontem, o tribunal de apelação confirmou a decisão da AMF, que considerou que a Hermès não estava obrigada a fazer uma OPA sobre o restante do capital para constituir a holding, ao contrário do que argumentavam os advogados da LVMH.

A batalha judicial é um novo episódio da guerra defensiva da Hermès contra a LVMH, que possui 21,4% de suas ações. Com a criação da holding, os herdeiro afirma que nenhum deles venderá suas ações a Bernard Arnault, presidente da LVMH. O grupo LVMH é proprietário de dezenas de marcas e empresas de luxo como Dior, Kenzo, Louis Vuitton e Givenchy.

Venda interna.

Após a decisão de ontem, é grande a probabilidade de que a família Hermès forme a holding nas próximas semanas, de acordo com uma porta-voz. A holding vai permitir que os acionistas da família vendam suas ações para a holding, e não no mercado, acrescentou.

Em um comunicado, a família Hermès disse que a nova empresa “vai proteger a independência do Grupo Hermès (…) e respeitar seus valores”.

A Hermès já tem uma estrutura de sociedade limitada, o que permite ao sócio-gerente da empresa vetar a maioria das decisões de acionistas. / AGÊNCIAS INTERNACIONAIS

Redes de vestuário investem em novos formatos de loja e na segmentação

Marisa_lingerieFonte: O Estado de S. Paulo
Por Rodrigo Petry
Publicado em 10 de setembro de 2011

Estratégia. Com a dificuldade de conseguir bons espaços nas grandes cidades e as exigências maiores dos consumidores da ‘nova’ classe média, grupos como Renner, Riachuelo, Marisa e Hering apostam em lojas menores e para públicos específicos

O varejo de vestuário vem aperfeiçoando seus formatos no País, apostando em lojas menores e segmentadas por perfil de consumidores.

Por trás disso está a busca da redução de custos com abertura de lojas, a dificuldade em encontrar grandes áreas de vendas nas maiores cidades do País e também em atender às exigências dos consumidores, que com mais renda buscam peças com mais elementos de moda.

“O consumidor que ascendeu à classe C está cada vez mais exigente”, destaca o consultor Maurício Morgado, ligado ao GVcev, o Centro de Excelência em Varejo da FGV-Eaesp. Segundo ele, antigamente, os grandes varejos eram conhecidos por preços bons e mercadorias medianas, sem dar muita atenção à moda. “Bem ou mal, o aumento da renda proporcionou aos consumidores adquirirem certos “luxos”. Com um tíquete médio relativamente baixo, as prestações (de roupas) cabem no bolso”, diz.

Morgado ressalta que, enquanto o critério de escolha dos consumidores para a compra de um televisor ou uma geladeira, em muitos casos, passa pelo melhor preço ou condição de pagamento, no caso do vestuário o elemento moda pode ser um diferencial.

Um desses exemplos é o da Marisa. Além de seu formato tradicional, com produtos para toda a família, a rede lançou um formato exclusivo para o público feminino e outro dedicado à comercialização de lingerie. “Os três formatos não competem entre si. São momentos distintos de compra da mulher”, diz o presidente da Marisa, Marcio Goldfarb. “Tendo vários modelos de lojas, não perdemos oportunidades (de expansão)”, completou.

No caso da Renner, a empresa passou a investir nas lojas compactas, com áreas até 50% inferiores ao modelo tradicional. A empresa projeta que até metade das 30 novas lojas programadas neste ano sejam compactas. “O projeto das lojas compactas nos propiciará inaugurar, nos próximos cinco anos, cerca de 100 lojas nesse formato”, diz o presidente da empresa, José Galló. A Renner testa ainda dois pilotos de lojas segmentadas. Um deles é voltado à comercialização da marca própria Blue Steel, focada no público jovem, que deverá contar com três unidades inauguradas este ano. O outro é de lojas específicas para o público feminino, com área de vendas semelhante às compactas e um mix de perfumaria, acessórios, calçados, lingerie e vestuário feminino.

Público infantil. A Cia. Hering, que nos últimos anos deixou de lado a produção de linhas de roupas básicas, em razão da sofisticação e procura por novidades, lançamentos e moda por parte dos consumidores, também testa dois novos formatos. Um deles é o Hering Kids, voltado ao público infantil, que deverá encerrar o ano com quatro unidades. O outro é o da marca Dzarm, focado no adolescente das classes A e B, que segue em teste até o fim do ano e pode transformar-se em rede.

“Esse novo modelo será importante para o crescimento da empresa”, avalia o analista da Raymond James, Guilherme Assis, sobre a Hering Kids, acrescentando que a expansão desse modelo poderá ganhar maior velocidade a partir de 2012.

Recentemente, foi a vez de a Riachuelo anunciar a criação de um novo formato de lojas, dedicado exclusivamente ao público feminino, com áreas menores de venda e departamentos de vestuário, calçados, lingerie e acessórios. Segundo o diretor de relações com investidores da Riachuelo, Tulio Queiroz, o modelo feminino é mais rentável e atraente, por ser focado em produtos campeões de venda.

Para Luis Henrique Stockler, sócio-diretor da consultoria Ba Stockler e professor da FIA/Provar e FGV, além dos formatos menores, as redes buscam também fortalecer as marcas próprias com a criação de redes específicas. “A marca (própria) precisa de um endereço físico. As redes têm marcas fortes, que em muitos casos ficam perdidas dentro das lojas. Algumas marcas não têm identificação com a própria rede”, diz.

PRESTE ATENÇÃO

Unidade menor e marca própria

1. Formatos exclusivos. Uma das estratégias das empresas para se expandir tem sido a de abrir lojas específicas para um determinado público. A Marisa, por exemplo, abriu lojas apenas de lingerie, enquanto a Hering testa um formato infantil.

2. Lojas menores. Com a dificuldade em conseguir espaços generosos nas grandes cidades, as varejistas apelam para unidades mais compactas. Na Renner, metade das 30 novas lojas abertas durante este ano será nesse formato – com área 50% menor que a de uma loja tradicional.

3. Marca própria. As redes também vêm investindo em lojas dedicadas a apenas uma de suas marcas, dando mais destaque a elas. A Renner vem testando um loja específica para sua marca Blue Steel, enquanto a Hering também testa loja para a marca Dzarm.

C&A aposta em ambientes personalizados nas lojas

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Rodrigo Petry
Publicado em 10 de setembro de 2011C&A

Rede diz que não pretende investir em novos formatos, mas trabalha na mudança do layout das unidades

Maior rede de vestuário do País em número de lojas, a C&A aposta na reformulação de suas unidades, com uma nova disposição das coleções e ambientes especializados e personalizados para as áreas de venda de jeans, sapatos e acessórios femininos. “Estamos trabalhando nessas mudanças para apresentar soluções mais modernas, no layout das lojas, que facilitem à consumidora encontrar o produto. Queremos ampliar o conceito de “store in store”", diz o diretor de marketing da rede, Elio França.

Este ano, a C&A completará a reinauguração de 30 lojas dentro desse novo conceito. Segundo França, esse movimento começou em 2008 e, desde então, 53 unidades foram reformuladas. “Buscamos aprimorar nossas linhas de produtos, como forma de agregar valor, incluindo o destaque às áreas masculina e infantil nas lojas”, diz. Em agosto, a C&A reinaugurou lojas, dentro do novo conceito, nos shoppings Tamboré, Morumbi e Center Norte, em São Paulo, e nas cidades de Goiânia e Porto Alegre.

Já dentro do planejamento de expansão orgânica, a C&A pretende abrir

23 novas lojas este ano, sendo sete compactas. Aliás, esse formato, com área média de venda de mil metros quadrados, frente a cerca de 2,5 mil metros quadrados das tradicionais, vem crescendo dentro da companhia há mais de quatro anos. “Essas lojas são mais adequadas a mercados ou shoppings menores. Com base em estudos, buscamos dispor um sortimento de produtos mais adequado a cada região onde atuamos”, diz.

Das 195 lojas da C&A no Brasil, 37 já são compactas.

Tradicional.

Ao contrário de outras redes de vestuário, que passaram a investir em lojas com marcas próprias ou segmentadas por tipos de produtos, França diz que a C&A descarta novos modelos. “Nós acreditamos em nossos formatos atuais. Hoje, há uma democratização da moda, onde cada público vai buscar um produto específico dentro das lojas. Não temos a preocupação de apresentar uma loja para apenas um determinado tipo de público”, explica.

No ano passado, a C&A abriu uma loja no shopping Iguatemi, em São Paulo, voltada ao público classe A. “Essa foi uma loja onde apresentamos o que há de mais moderno em termos de varejo no mundo, adequada ao perfil das consumidoras do shopping, acostumadas com as grifes locais. Mas é um modelo único, que não será replicado”, diz.

Pão de Açúcar prevê 60 novas unidades do Assaí em três anos

ASSAÍFonte: O Estado de S. Paulo
Por Rodrigo Petry
Publicado em 10 de setembro de 2011

Grupo pretende abrir 20 lojas de seu ‘atacarejo’ – mistura de atacado e varejo – por ano[br]entre 2012 e 2014

Uma das apostas do Grupo Pão de Açúcar para expansão nos próximos anos será a rede de lojas Assaí, com um mix de produtos direcionados ao varejo e também ao consumidor atacadista. Segundo o presidente do Pão de Açúcar, Enéas Pestana, a expectativa é de que sejam abertas vinte lojas anualmente, totalizando 60 novas unidades entre os anos de 2012 e 2014. “O Assaí é o modelo que nos traz um dos maiores retornos sobre o capital empregado entre todos os nossos formatos”, disse Pestana.

Entre as regiões alvo da expansão estão o Nordeste e o Centro-Oeste.

O executivo destacou que, do ponto de vista da companhia, não há muitas opções para aquisições de redes focadas no modelo de “atacarejo” atualmente no País. Dessa forma, a expansão do Assaí deverá ser feita de forma orgânica. Ele brincou que apenas as lojas do Atacadão, pertencentes ao Carrefour, interessariam. A ideia da companhia é, a partir do ano que vem, ingressar mais fortemente em municípios com mais de 120 mil habitantes.

Segundo ele, as recentes reformulações do Assaí proporcionaram à rede ampliar o tamanho médio das lojas e também o público a ser atingido.

As novas lojas, com maior área média de venda, custarão entre R$ 20 milhões e R$ 22 milhões, ante um custo médio de R$ 10 milhões e R$ 15 milhões dos modelos antigos. “Estamos nos aproximando, de certa forma, do modelo do próprio Atacadão, focado nos revendedores”, disse. Desde o ano passado, Belmiro Gomes, ex-executivo do Atacadão, está por trás dessas reformulações.

Sobre as negociações com fornecedores em termos de aumento dos custos, como os resultantes da alta da inflação, Pestana destacou que vem ocorrendo um equilíbrio. “No passado, havia uma briga entre a indústria e o varejo, mas atualmente essa relação mudou. É raro ter um conflito que leve, por exemplo, a retirada de algum produto das lojas”, disse.

Conselho. Pestana disse que, durante as reuniões do conselho de planejamento estratégico da companhia, que ocorreram na semana passada, foram apresentados cenários aos acionistas controladores da companhia, entre eles Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri, presidente do Casino, sobre como ficaria a competição no varejo nacional, caso Walmart ou Cencosud arrematassem o Carrefour. Mas Pestana disse se tratar apenas de “uma análise”, para subsidiar os encontros. “Estamos sempre atentos aos movimentos dos concorrentes”, disse.

De forma geral, o executivo destacou que os encontros de planejamento tiveram um clima “tranquilo, amigável e respeitoso”. “Não foi abordado nenhum assunto fora da agenda”, afirmou, ao ser questionado por jornalistas se o tema da fusão com Carrefour foi discutido durante os encontros.

O executivo evitou dar projeções para o valor dos investimentos dos próximos anos. Disse apenas que serão correspondentes à geração de caixa da companhia no período, subtraindo-se deste cálculo os gastos com juros, impostos e dividendos.

A Cielo estica os ganhos

Fonte: IstoÉ DINHEIRO
Por Cláudio GRADILONE
Publicado em 09 de setembro de 2011

Apostas na tecnologia móvel e no setor de saúde visam a sustentar o crescimento da empresa no futuro

Por qualquer métrica, a Cielo, empresa de transações eletrônicas, é uma companhia em ascensão. Ela responde por quase metade de um mercado que movimenta R$ 600 bilhões por ano, o de pagamentos privados. Quando pagam suas despesas com bens e serviços, os brasileiros podem usar cédulas, cheques e também o “dinheiro de plástico”, os cartões de crédito e de débito. Essa moeda eletrônica caiu no gosto (e no bolso) dos brasileiros e cresce cerca de 20% ao ano há pelo menos três anos. Essa tendência não dá sinais de exaustão no curto prazo, para a alegria de Rômulo de Mello Dias, presidente da Cielo. “Hoje, os cartões são usados em cerca de 25% dos gastos dos brasileiros”, diz o executivo. “Em países desenvolvidos, esse percentual chega a 60%.” Mas o que faz brilhar os olhos de Dias são dois itens muito diferentes dos cartões: aparelhos celulares e serviços de saúde. Essas são as duas principais apostas da Cielo para manter um ritmo sustentável de crescimento ao longo dos próximos anos.

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”Nossa estratégia é ser o primeiro a entrar em cada um dos nichos de mercado” – Rômulo Dias, presidente da CIELO

A participação dos meios de pagamento eletrônico vem crescendo ininterruptamente desde 1994. Até então, empresas como a Cielo – que antes se chamava Visanet e tinha o monopólio das transações com a bandeira Visa, a maior do mundo – nadavam de braçada. Mas o setor enfrentou no ano passado uma mudança profunda na maneira de fazer negócios. Em 1º de julho de 2010, o governo determinou o fim do monopólio das empresas de processamento sobre as transações com os cartões de suas bandeiras associadas. A ideia por trás dessa revolução é democratizar os terminais de pagamento (os POS) e reduzir os gastos dos comerciantes e prestadores de serviços. Nesse aspecto, a Cielo saiu na frente, pois tinha a vantagem da liderança sobre sua principal concorrente, a Redecard. “Ela largou com uma certa vantagem, pois já dispunha de uma base instalada um pouco maior”, diz André Volker, analista do banco Opportunity. Hoje, a Cielo tem 1,2 milhão de estabelecimentos credenciados, 25% a mais que há 12 meses. As transações, por sua vez, cresceram 21,5% e atingiram R$ 75,3 bilhões somente no segundo trimestre. A competição mais acirrada e as margens menores pressionaram o lucro, que mesmo assim alcançou robustos R$ 424 milhões no segundo trimestre, com queda de 7,5% em relação ao mesmo período de 2010.

Na bolsa, as ações da empresa, que caíram 5,6% no ano passado, apresentavam alta de 30% este ano, até a terça-feira 6. É um desempenho superior ao da concorrente Redecard, que despencou 21,6% no ano passado e subiu 29% desde janeiro, segundo a Economática. Para atrair os varejistas, a Cielo tem atuado em várias frentes. Uma delas é a implantação dos terminais servidos por conexões de internet banda larga. “Nossas pesquisas indicaram que 69% dos clientes que estão nos grandes centros têm acesso à internet de alta velocidade”, diz o presidente. A empresa também está oferecendo serviços que permitem às lojas operar programas de premiação de clientes. “Ao usar o equipamento, o varejista saberá em tempo real quando foi a última visita do cliente e se ele merece algum prêmio”, afirma Dias. O POS da Cielo, portanto, virou um instrumento inteligente de relacionamento, mais do que um simples recebedor de pagamentos. Essa estratégia é essencial. As empresas de processamento de transações tiveram de sacrificar parte das margens para preservar suas participações de mercado. As duas fontes de receita, a mensalidade de uso dos POS e o percentual cobrado do valor de cada compra têm estado sob pressão.
Desde 2010, o desconto médio cobrado do varejista nos cartões de crédito recuou de 1,55% para 1,15% do valor da compra. A diferença parece ínfima, mas esse pedágio incide sobre transações de centenas de bilhões de reais. “Um acirramento da disputa é a maior ameaça à rentabilidade dessas empresas”, diz Volker. A maneira de evitar novas pressões é procurar dominar segmentos de mercado pouco explorados. Um deles é o de pagamentos por meio de telefones celulares. Corriqueiros nos países desenvolvidos, eles começam a chegar ao Brasil, e a Cielo tem investido bastante no desenvolvimento de tecnologias que permitam ao portador de um celular pagar suas contas tão facilmente quanto enviar uma mensagem de texto. “Os usuários mais jovens têm muito menos resistência a usar o celular para pagar pequenas despesas”, afirma Dias. Outro setor promissor é o de serviços de saúde. Para isso, a Cielo vem investindo desde 2006 em uma subsidiária integral, chamada Orizon, que tem participações acionárias do Bradesco e da seguradora Sul América. Muitas vezes, os pacientes precisam de uma autorização do plano de saúde de que são clientes para realizar consultas ou exames.

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Corriqueiros no exterior, os pagamentos com celular começam a chegar ao Brasil

A Orizon – que faturou R$ 150 milhões no ano passado – permite obter essas informações em tempo real, dispensando um demorado processo de confirmação por telefone. O processo já é usado pelos sócios Bradesco Saúde e Sul América, além da Cassi e da Unimed. Por enquanto, a Orizon só transporta informações, mas é questão de tempo para que seu sistema convirja para o de pagamentos. “O limite para os negócios são os milhões de laboratórios, médicos, dentistas e pacientes da rede privada”, afirma Dias. Não por acaso, muitos investidores visitam a sede da Cielo em Alphaville, região metropolitana de São Paulo, em busca de parcerias. “Diversos fundos de private equity já vieram conversar conosco”, diz o presidente. A estratégia faz sentido. “A competição entre as processadoras será mais intensa nos novos serviços”, disse o consultor Boanerges Ramos Freire, especializado em varejo financeiro.