Ferrari se inspira em dragão para edição especial na China

Fonte: Terra
Por Terra
Publicado em 17 de abril de 2012
 
Modelo limitado a 20 unidades marca 20 anos da Ferrari na China. Foto: Divulgação 
Modelo limitado a 20 unidades marca 20 anos da Ferrari na China
Foto: Divulgação  

A Ferrari comemora esta semana 20 anos de comercialização de seus modelos na China. E para marcar a data, a montadora de Maranello resolveu lançar no país uma edição especial – limitada a 20 unidades – do 458 Italia, inspirada no dragão chinês. Em termos visuais, o esportivo aparece com rodas douradas e um desenho de um dragão no capô. No interior do modelo há ainda uma inscrição bordada em ouro – que identifica a unidade do veículo -, localizada perto do câmbio. O motor continuou o mesmo V8 4.5 l de 570 cavalos.

A fabricante de esportivos ainda vai estrear na China a primeira exposição permanente fora de sua sede na Itália. Durante três anos, vários modelos clássicos da marca estarão expostos do centro de exposições de Xangai, em um espaço de 900 m².

Santander cria novo modelo de atendimento para pequenos e médios

Fonte: Exame.com
Por Tatiana Vaz
Publicado em 17 de abril de 2012

Com lançamento, banco pretende oferecer mais crédito e aumentar clientes da área de cartões. Em contrapartida, clientes terão taxas menores e atendimento unificado

Arquivo

Novo modelo de atendimento estará disponível nas agências a partir de hoje

São Paulo – A partir de hoje, empresários que faturam até 1 milhão de reais por ano terão atendimento diferenciado no banco Santander, cuja estratégia de crescimento na área de credenciamento está focada nesse público. Esses clientes contarão com um mesmo gerente para cuidar de suas contas pessoa física e jurídica.

Para os empresários, a vantagem é de ter contas simplificadas, além de acesso a mais crédito e taxas
menores para efetuar transações em seus estabelecimentos. O banco explica que criou o modelo porque
a principal característica do segmento é o proprietário concentrar as responsabilidades financeiras do
negócio sem separar o que é a sua renda pessoal e o que é fluxo de caixa da empresa.

“É uma maneira de facilitarmos a vida desse empresário, bem como o banco conhecê-lo melhor e ter uma gestão de risco mais precisa”, afirma Reinaldo Assunção, superintendente executivo da área de adquirência do Santander Brasil. “O modelo traz vantagens para os dois lados e mostra o quanto o Santander quer apostar nesse segmento de adquirência para pequenos e médios.”

Com o modelo unificado, os clientes que possuírem conta-corrente PJ e PF e mais o serviço de adquirência (maquininha de captura e processamento de transações via cartão de crédito e débito) terão redução de até 100% nos pacotes de serviços da conta PJ e no aluguel da maquininha, além de 50% nos pacotes de serviços Van Gogh e Especial. Os empresários ainda poderão antecipar seus recebíveis na própria maquininha Santander, com taxas de 1,5% a 2% ao mês, conforme o faturamento na maquininha – sem cobrança de tarifa de abertura de crédito.

Até março, a fatia nas mãos do banco espanhol no Brasil já chegou a 3,1%, porcentagem que parece ser suficiente para começar a incomodar as rivais Cielo e Redecard. O plano do banco é ter 10% do mercado até 2013 e acredita que criar um novo modelo de atendimento como o anunciado hoje pode ajudar nisso.

Controlada da Brazil Pharma adquire 40% da Beauty’in

Fonte: Uol Notícias
Por Sérgio Spagnuolo (Reuters)
Publicado em 16 de abril de 2012

RIO DE JANEIRO, 16 Abr (Reuters) – A rede de farmácias Farmais, controlada integral da Brazil Pharma, celebrou um contrato para a aquisição de 40 por cento da empresa de produtos de saúde e beleza Beauty’in.

Segundo fato relevante desta segunda-feira, a Farmais celebrou um contrato com os acionistas da Beauty’in -Cristiana Arcangeli e Bisa Participações- sob o qual subscreveu 6.668 ações ordinárias da Beauty’in por 30,6 milhões de reais à vista.

O valor pode ser acrescido de 7 milhões de reais conforme performance da Beauty’in. A Farmais terá direito de indicar dois dos cinco membros do conselho de administração da empresa de cosméticos.

“O investimento tem como objetivo a formação de uma parceria com Cristiana Arcangeli para o desenvolvimento de produtos e fidelização da base de clientes da Brazil Pharma”, informou o documento.

Além disso, a Brazil Pharma -holding de farmácias do banco BTG Pactual- e a Farmais licenciaram à Beauty’in por 10 anos o uso das marcas Musique, Farmais, Rosário, Mais Econômica, Santana e Farmácia Guararapes, visando ao desenvolvimento de produtos de marca própria.

“A operação está sujeita a ajustes de participação, e a participação da Farmais pode variar entre 30 e 50 por cento do capital social total e votante da Beauty’in, conforme desempenho da Beauty’in nos próximos 3 anos”, informou o comunicado.

Caso as metas da Beauty’in não sejam atingidas, a Farmais poderá vender sua fatia aos outros acionistas por 15 milhões de reais em junho de 2016.

A operação será submetida à análise de órgãos antitruste.

(Por Sérgio Spagnuolo; edição Diogo Ferreira Gomes)

Uísque vira ‘luxo acessível’ para nova classe média

Fonte: Uol Notícias
Por Maria Carolina Abe
Publicado em 16 de abril de 2012

O aumento de renda dos brasileiros somado à disseminação de drinques feitos com uísque foi a receita certa para impulsionar o consumo do destilado no Brasil. As empresas responsáveis pela importação e distribuição de uísque comemoram os bons resultados e apostam em um potencial de crescer ainda mais, com a bebida virando um “luxo acessível”. 

“Os fatores que estão influenciando esse cenário são o crescimento econômico do país, o crescimento da classe C e também a cultura de drinques com uísques, que vem se disseminando”, afirma Colin Kavanagh, diretor de marketing da Pernod Ricard Brasil. A multinacional francesa é responsável por marcas como Chivas, Teacher´s, Natu Nobilis e Ballantine’s.

Em 2011, a Pernod Ricard – registrou um crescimento de 40% no Brasil com suas principais marcas internacionais.

O brasileiro está consumindo bebidas mais caras, segundo a Diageo, responsável pela marca Johnnie Walker, entre outras. A marca cresceu 30% no país no último ano fiscal e o Brasil foi o mercado que apresentou o maior crescimento para o uísque Johnnie Walker Red Label no mundo. 

A marca Ballatine’s registrou crescimento de 24%. Já a Chivas (entre R$ 100 e R$ 1.400) teve alta de 42% nas vendas por aqui.

A bebida “está na moda” e é um “símbolo de status”, diz a gerente de comunicação da  Scotch Whisky Association (Associação de Uísque Escocês), Rosemary Gallagher.

Extra quer concorrer com C&A, Renner e Riachuelo

Fonte: Exame Negócios
Por Daniela Barbosa
Publicado em 12 de abril de 2012


Grupo Pão de Açúcar está reinventando setor têxtil da bandeira Extra e quer ser referência no segmento fast fashion no Brasil

Coleção Marcelo Sommer para o Extra

Coleção do estilista Marcelo Sommer para a rede Extra

São Paulo – O grupo Pão de Açúcar está reinventando o departamento têxtil da rede Extra e com isso quer ser mais uma referência no segmento fast fashion no mercado brasileiro, concorrendo com varejistas como C&A, Renner e Riachuelo, principais representantes desse setor por aqui.

Hugo Bethlem, vice-presidente de relações corporativas do grupo Pão de Açúcar, afirma que a ideia é concorrer diretamente com grandes lojas de departamento desse mercado.

“Estamos reposicionando esse setor dentro do grupo. Temos uma coleção exclusiva assinada pelo estilista Marcelo Sommer e contratamos a Camila Pitanga, referência de bom gosto para a nossa campanha Outono/Inverno”, afirmou o executivo a EXAME.com, nesta quinta-feira.

Segundo ele, as vendas do primeiro trimestre já tiveram impacto positivo com a estratégia adotada pelo grupo, mas deve ser ainda melhor agora no segundo trimestre, principalmente, por conta do Dia das Mães.

Primeiro trimestre


O grupo Pão de açúcar divulgou, nesta quinta-feira, dados preliminares das vendas referentes ao primeiro trimestre do ano. No período, as vendas brutas totalizaram 13,6 bilhões de reais, alta de 10,4% na comparação com o mesmo trimestre do ano passado.

De acordo com Bethlem, o crescimento das vendas no trimestre está em linha com a expectativa do grupo e foi influenciado principalmente pelo bom desempenho das bandeiras Assaí, Extra Super e Minimercado.

“As vendas foram maiores do que o guidance previsto para o ano”, disse o executivo. O Pão de Açúcar vai divulgar a meta de crescimento para 2012 no próximo mês.

Hoje, o grupo também divulgou o teto máximo dos investimentos previstos para o ano, 1,9 bilhão de reais. “Mas diferente do ano passado, que concentramos boa parte dos investimentos na conversão das bandeiras Compre Bem e Sendas para Extra, neste ano, o foco será em expansão”, afirmou Bethlem.

Somente no primeiro trimestre, o grupo inaugurou duas lojas, sendo uma da bandeira Extra Hiper e outra Assai, ,mas 14 lojas encontram-se em  construção e devem ser inauguradas ao longo de 2012.

Até que ponto comprar a Comgás seria bom para a Cosan?

Fonte: Exame Negócios
Por Tatiana Vaz
Publicado em 12 de abril de 2012

Cosan teria um aumento de margem, mas perderia foco no negócio, aponta analista

Usina da Cosan em Goiás

Usina da Cosan, em Goiás: empresa desembolsaria 2,5 bilhões de reais pela Comgás

São Paulo – Depois da Cosan ter confirmado hoje em comunicado que tem mantido conversas premiliminares para a compra da Comgás – informação antecipada pela Revista EXAME – paira no ar uma dúvida no mercado: até que ponto o negócio seria benéfico para a Cosan?

Com uma possível compra da Comgás, a Cosan atuaria em toda a cadeia de seu negócio, com sua operação de açúcar e álcool, combustível, distribuição e postos de gasolina – negócios ainda mais alancados depois da criação da Raízen, com a Shell, em fevereiro do ano passado.

Entrar na área de gás faria com que a Cosan entrasse em outro segmento complementar ao seu negócio principal, sem contar que a empresa pagaria estimados 2,5 bilhões de reais, por uma empresa que vale o dobro atualmente. A Shell também já possui participação de 6,3 do capital da companhia.

“A margem da Comgás também é maior do que a do Cosan hoje, o que significaria uma melhora de geração de caixa operacional da companhia a longo prazo”, afirma Erick Scott, analista da corretora SLW. Enquanto a margem ebitda da Comgás historicamente gira em acima de 20%, a da Cosan no último trimestre ficou em 7,8%.

Por outro lado, para investir em mais uma diversificação de negócio agora, a Cosan aumentaria sua dívida líquida, hoje em 2,6 bilhões de reais, para ter resultados daqui a cerca de três anos. Sem esquecer que a Cosan fez uma aquisição recente, no final de fevereiro, de 5,67% em ações da América Latina Logística (ALL) por 896,5 milhões de reais.

“A empresa está alavancada e sempre foi ousada em sua maneira de atuar. Mas diversificar suas operações pode deixar a Cosan afastada demais do que ela sabe fazer melhor, que é atuar no setor de açúcar e álcool”, diz Scott.

MRV é a mais lucrativa da América Latina e EUA

Fonte: Exame Negócios
Publicado em 09 de abril de 2012

Conforme o levantamento, em dólares, o lucro acumulado pela MRV no ano passado foi de US$ 405,2 milhões

Equipe da MRV em ação

Segundo o estudo, entre as dez empresas com maior lucro do setor da América Latina e Estados Unidos, sete são brasileiras, duas norte-americanas e uma mexicana

São Paulo – A brasileira MRV Engenharia é a empresa do setor de construção de edifícios residenciais com o maior lucro na América Latina e Estados Unidos, segundo estudo da consultoria Economatica, com base nas demonstrações financeiras de 2011. Conforme o levantamento, em dólares, o lucro acumulado pela MRV no ano passado foi de US$ 405,2 milhões, alta de 6,4% ante os US$ 380,7 milhões obtidos em 2010, quando a MRV foi a terceira empresa mais lucrativa da amostra.

Conforme o estudo, entre as dez empresas com maior lucro do setor da América Latina e Estados Unidos, sete são brasileiras, duas norte-americanas e uma mexicana.

A PDG Realty, que liderou o ranking em 2010, caiu para a segunda colocação, com lucro de US$ 375,5 milhões, recuo de 20,7% com relação ao ano anterior. A empresa divulgou o balanço auditado de 2011 apenas no fim da semana passada. A companhia atribuiu o atraso a dificuldades no processo de integração dos quatro sistemas de gestão do grupo de empresas da Agre para o sistema SAP da PDG.

Em terceiro lugar no ranking de 2011, vem a norte-americana Walter Ind, com lucro de US$ 349,176 milhões, seguida pela brasileira Cyrela Brazil Realty, que lucrou US$ 265,578 milhões. A quinta colocada é a Rossi Residencial (US$ 181,109 milhões); a sexta, Eztec (US$ 175,374 milhões); a sétima, Brookfield (US$ 174,236 milhões); a oitava, a mexicana Urbi Desarrollos (US$ 168,688 milhões); a nona, a norte-americana NVR (US$ 129,420 milhões); e a décima, a Even, (US$ 120,546 milhões).

A Kalunga cresce de olho em um comprador

Fonte: Estadão Economia e Negócios
Por Fernando Scheller
Publicado em 009 de abril de 2012

Rede chega a cem lojas e busca atuação nacional, estratégia que pode ajudar a aumentar o valor de venda do negócio

A rede de material de escritório e informática Kalunga está crescendo a passos largos. A empresa, que faturou R$ 1,1 bilhão com 83 lojas em 2011, pretende fechar 2012 com mais de cem pontos de venda e expansão de 20% na receita em relação ao ano passado. Os investimentos têm o objetivo de ampliar a influência da marca fora de São Paulo e, segundo fontes ouvidas pelo Estado, ajudam na intenção dos sócios, os irmãos Paulo e Roberto Garcia, de aumentar o valor de venda do negócio.

No ano passado, auxiliados pelo banco Credit Agricole, os irmãos apresentaram a rede para pelo menos cinco fundos de private equity e um investidor estratégico (a americana Staples). As negociações não foram adiante especialmente por causa do quesito preço. Os fundos estariam dispostos a pagar o equivalente a sete ou oito vezes o Ebitda da empresa (algo entre R$ 700 milhões e R$ 800 milhões). Os sócios, porém, não teriam se mostrado dispostos a aceitar menos de R$ 1 bilhão pela Kalunga, fundada pelo pai, o comerciante Damião Garcia, em 1972.

Apesar das divergências sobre o valor, fundos de private equity e empresas internacionais enumeram qualidades na operação da Kalunga. A companhia cresce rapidamente e é líder isolada em seu segmento. A estrutura da operação é considerada enxuta – as lojas são no formato autosserviço, o que reduz o gasto com mão de obra. A margem é relativamente alta (está pouco abaixo de 10%) e o sistema de vendas pela internet e por telefone, que responde por quase 15% das receitas totais, está azeitado. Além disso, 65% do faturamento da rede vêm de clientes corporativos, que muitas vezes têm contratos de longo prazo com a empresa.

Do lado da Kalunga, a vontade de vender o negócio persiste. Quem já conversou com a empresa, no entanto, diz que outra exigência dos irmãos Garcia se provou difícil de cumprir. Segundo fontes, enquanto um deles queria permanecer no negócio, o outro pretendia sair, mas não admitia perder na divisão do pagamento. Um potencial investidor na afirmou preferir que ambos saiam da gestão caso uma nova rodada de negociações se inicie. Por causa das conversas infrutíferas do passado, pelo menos um dos fundos teria a disposição de oferecer uma proposta ao estilo “pegar ou largar”, segundo afirmaram pessoas envolvidas no negócio.

Estado procurou conversar com os sócios sobre o processo de venda. Mas a assessoria de imprensa da Kalunga informou que os empresários não concederiam entrevistas por causa da recente prisão de um ladrão que havia praticado sucessivos assaltos a várias lojas da rede. A reportagem conseguiu conversar rapidamente pelo telefone com Paulo Garcia. “Se alguém aparecer com o dinheiro, eu vendo”, limitou-se a dizer, sugerindo uma entrevista na semana seguinte, o que também não ocorreu.

Paralelamente às movimentações para a venda, a Kalunga vem expandindo seus domínios para fora de São Paulo. A rede já tem 12 lojas no Rio de Janeiro, está presente em polos regionais do Sul (Curitiba, Blumenau, Londrina, Porto Alegre e Joinville, por exemplo) e busca ampliar sua atuação nos principais mercados do interior paulista e capitais do Nordeste e do Centro-Oeste, segundo Hoslei Pimenta, diretor comercial da empresa. O executivo afirma que a meta é evoluir para uma atuação nacional. “Vamos ocupando os espaços vazios”, afirma.

Única. Embora navegue praticamente sozinha no varejo de material para escritório – um mercado que tem expansão garantida à medida que novas empresas chegam ao País -, especialistas ponderam que se trata de um setor relativamente limitado, em que as perspectivas de faturamento não se comparam com o de farmácias ou o de brinquedos, ambos alvos de aquisições recentes. Por isso, os fundos não estão dispostos a pagar o valor pedido pelos sócios. “É uma boa empresa, mas não é tão boa quanto eles pensam”, afirma uma fonte que já participou de conversas com os empresários.

Parte do interesse na Kalunga reside no fato de ela não ter concorrência direta, afirma o representante de um fundo de private equity disposto a negociar com a companhia dentro de limites de preço mais razoáveis. Não existe um varejo organizado de materiais de escritório no Brasil – a maior parte desse mercado ainda está nas mãos das papelarias de pequeno porte, de acordo com Eduardo Seixas, diretor da consultoria Alvarez & Marsal. “É um mercado muito fragmentado. Há espaço para consolidação e para o surgimento de outro concorrente.”

Enquanto no Brasil a líder do segmento fatura pouco mais de R$ 1 bilhão, nos Estados Unidos a situação é bem diversa. As três primeiras colocadas no ranking do setor – a Staples, a Office Depot e a Office Max – concentram receitas de quase US$ 45 bilhões. “Lá, os supermercados também têm um mix bem mais variado de papelaria e são concorrentes mais fortes”, explica o diretor da Alvarez & Marsal.

A Kalunga não é uma operação clássica de varejo, na opinião de Alberto Sorrentino, sócio da consultoria GS&MD – Gouvêa de Souza. “As lojas têm o estilo atacarejo. Não é de interesse da empresa vender produtos fracionados, a não ser no período de volta às aulas. As limitações de quantidade são mais rígidas do que nos atacarejos de alimentos, como o Atacadão”, explica. O especialista ressalta também que o domínio da rede ainda é restrito a São Paulo, apesar do recente movimento de expansão. “Mas a empresa tem um ativo imobiliário interessante, com pontos muito bem localizados.”

1. Domínio de mercado. O mercado de material de escritório é pulverizado no País, com predominância das papelarias de pequeno porte. Há espaço para o surgimento de uma nova rede.

2.

Atuação nacional. A Kalunga ainda é basicamente uma empresa paulista. Agora, tenta preencher os “espaços vazios” em outros Estados.

3.

Valor de venda. Se conquistar maior

presença pelo Brasil e elevar sua margem Ebitda, consequentemente a empresa passará a valer mais.

A estratégia dos grandes: entenda porque TAM e GOL somam prejuízos superiores a R$ 1 bilhão

Fonte: Estadão PME
Por Marina Gazzoni e Glauber Gonçalves
Publicado em 02 de abril de 2012

Saiba porque entender a atual ressaca das empresas aéreas brasileiras pode ajudar o seu negócio

MARINA GAZZONI E GLAUBER GONÇALVES
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JF Diório/AE
Quem costuma viajar de avião e vê os aeroportos lotados talvez não entenda como as companhias aéreas brasileiras perderam dinheiro no ano passado. Mas o aumento de 16% na demanda por voos domésticos não se refletiu em lucros. As passagens aéreas nunca estiveram tão baratas, mas o custo dos voos disparou e as empresas ficaram no vermelho. Só as líderes TAM e Gol somaram um prejuízo líquido acima de R$ 1 bilhão em 2011. Agora, tentam encontrar uma saída para voltar a alcançar a lucratividade.
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As outras companhias brasileiras não têm capital aberto e não informam dados financeiros. Mas especialistas do setor acham muito difícil que alguma delas tenha lucrado em 2011. “A situação adversa é generalizada. Todo mundo perdeu dinheiro pesado no ano passado”, disse o presidente do Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (Snea), José Márcio Mollo.
Empresas foram às compras
Uma sequência de erros estratégicos e de fatores imprevisíveis para os gestores provocaram prejuízos para as empresas aéreas. Animadas pelo crescimento do mercado nos últimos anos, elas saíram às compras e encomendaram mais aeronaves. Gol e TAM juntas trouxeram 40 novos aviões para voar no Brasil em 2010 e 2011. E a Azul, que começou a operar em dezembro de 2008, já tem 52 aeronaves.
“Mas, com os principais aeroportos saturados, boa parte dessas aeronaves tiveram que ser colocadas para voar em rotas secundárias”, disse o consultor em aviação da Bain & Company, André Castellini.
Os dados mais recentes do setor mostram que a demanda não acompanhou a expansão da oferta. Em janeiro deste ano, as companhias ofereceram 12,2% mais passagens que no mesmo mês de 2011, mas as vendas cresceram menos (7,8%) e as aeronaves voaram mais vazias, de acordo com informações da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).
Guerra de preços
Para tentar encher os aviões, as empresas travaram uma guerra de preços, principalmente no primeiro semestre do ano passado. Uma enxurrada de promoções de passagens aéreas derrubou em cerca de 10% a tarifa média em 2011, segundo dados da Anac, em um ano em que a inflação atingiu 6,5%.
O movimento foi chamado de estímulo “irracional” ou “artificial” da demanda por executivos do setor. “A demanda foi artificialmente estimulada por baixas tarifas em 2011”, disse o presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior, em teleconferência na última terça-feira, após divulgar prejuízo líquido de R$ 710 milhões em 2011.
Mas, para um executivo de uma concorrente, as duas líderes é que puxaram a guerra tarifária. “As outras empresas ainda não têm volume para ditar os preços do mercado. A TAM e a Gol disputaram a liderança a qualquer preço e puxaram as tarifas de todo o mercado para baixo”, afirmou.
Muitos custos
A irracionalidade, segundo especialistas, foi vender passagens mais baratas em um momento em que os custos do setor dispararam. As despesas operacionais da Gol subiram 23% no ano passado e as da TAM, 15,5%, mais do que a expansão que ambas tiveram na receita.
O aumento veio, principalmente, da elevação do preço do combustível, responsável por quase 40% dos custos de uma companhia aérea. Em 2011, o preço do querosene de aviação subiu 33%, segundo o Snea.
Executivos do setor criticam a falta de transparência na definição de preços do combustível pela Petrobrás. “Apenas 15% do combustível de aviação é produzido fora (do País). No cálculo, é levado em consideração o frete do Golfo. É um absurdo”, diz um diretor de uma companhia aérea que pede para não ser identificado. Procurada, a Petrobrás não comentou a questão.
Além do combustível, outros “vilões” afetaram a rentabilidade das empresas em 2011. A Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) aumentaram tarifas aeroportuárias e de comunicação e navegação aérea, respectivamente, depois de anos sem reajustes. A estimativa do presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, é que só o reajuste da Infraero adicionará R$ 50 milhões ao custo anual da companhia. “Não estamos discutindo se é caro ou barato. Mas não tínhamos esses aumentos no planejamento.”
A TAM encerrou 2011 com prejuízo líquido de R$ 335 milhões, mas Bologna ressalta que as perdas foram apenas contábeis. “Tivemos lucro operacional. O dólar disparou no fim do ano passado e, como parte da nossa dívida é em dólar, trouxe um efeito negativo no balanço”, diz.
Agora, cautela
O que preocupa o presidente da TAM é, sim, o cenário para 2012. Para ele, a pressão dos custos será ainda maior, tanto do lado do combustível, quanto das tarifas aeroportuárias, e a desaceleração da economia deve afetar a demanda por vôos.
A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) reduziu em cerca de 15% a projeção de lucro do setor neste ano, para US$ 3 bilhões, por conta de uma estimativa de custos maior com combustível. A projeção da entidade para o preço médio do barril de petróleo neste ano saltou de US$ 99, em dezembro, para US$ 115.
TAM e Gol deram uma resposta parecida ao cenário adverso. Pela primeira vez em dez anos, as duas empresas vão reduzir a frota no mercado doméstico. A decisão visa aumentar os preços e a ocupação dos aviões.
A Gol já está voando menos. A empresa anunciou na semana passada a redução de 80 a 100 frequências diárias a partir de março e a demissão de pilotos. “Seria um erro permanecer com voos que dão prejuízo e talvez comprometam a sobrevivência da empresa”, disse Constantino. A TAM não informou redução de voos domésticos, mas, segundo Bologna, a ação está “implícita”, já que o plano de frota da empresa, revisado em fevereiro, contempla três aeronaves a menos na operação nacional.
“O grande ‘x’ da questão vai ser o dia seguinte. É uma reação natural enxugar a operação no momento difícil. Mas e depois? Se isso ocorrer toda hora, vai chegar num ponto em que elas não poderão encolher mais, senão acabam”, avalia o professor Respicio Espírito Santo, da UFRJ.
E a concorrência?
Enquanto as duas líderes no setor aéreo tentam segurar a oferta no mercado doméstico, concorrentes planejam continuar a expandir a frota em 2012. A Azul, por exemplo, pretende receber 20 aeronaves – 12 turboélice ATRs e 8 jatos Embraer-, uma expansão de 40% em relação a 2011. Já a Avianca, que tem 26 aeronaves, adicionará cinco Airbus A318 à frota.
“Essas empresas vão ganhar mercado neste ano e o market share de TAM e Gol deve continuar a cair”, disse o consultor em aviação Nelson Riet. Hoje, as duas líderes somam 75% de participação, desconsiderando os voos da Webjet, adquirida pela Gol em 2011, mas que ainda não tem o resultado operacional incorporado à empresa pela Anac.
A Azul diz ter um plano de longo prazo para o Brasil e que continuará a ampliar sua frota. “Nós também vemos um cenário difícil para a aviação neste ano. Mas acreditamos ter o modelo certo para aproveitar as oportunidades que ainda existem”, disse o diretor de comunicação da Azul, Gianfranco Beting.
Um dos trunfos da Azul, que soma quase 10% do mercado doméstico, é o tamanho da aeronave, menor do que as de TAM e Gol – a empresa tem jatos para levar até 118 passageiros e turboélices com 70 assentos. Assim, ela consegue viabilizar a operação para cidades menores e voar com aeronaves mais cheias do que a média registrada pelo mercado.
Já a Avianca, dona de uma fatia de 4%, aposta no serviço para tentar conquistar um passageiro cativo. “Vamos cortar custo, mas só até certo ponto. Não vamos reduzir o espaço entre as poltronas ou deixar de oferecer sanduíche quente”, disse o vice-presidente comercial da Avianca, Tarcisio Gargioni.
A decisão das empresas maiores de pisar no freio e das menores de acelerar em um cenário adverso deve mexer com a participação de mercado no setor. Mas só o tempo dirá quem adotou a melhor estratégia.

Quem costuma viajar de avião e vê os aeroportos lotados talvez não entenda como as companhias aéreas brasileiras perderam dinheiro no ano passado. Mas o aumento de 16% na demanda por voos domésticos não se refletiu em lucros. As passagens aéreas nunca estiveram tão baratas, mas o custo dos voos disparou e as empresas ficaram no vermelho. Só as líderes TAM e Gol somaram um prejuízo líquido acima de R$ 1 bilhão em 2011. Agora, tentam encontrar uma saída para voltar a alcançar a lucratividade.

As outras companhias brasileiras não têm capital aberto e não informam dados financeiros. Mas especialistas do setor acham muito difícil que alguma delas tenha lucrado em 2011. “A situação adversa é generalizada. Todo mundo perdeu dinheiro pesado no ano passado”, disse o presidente do Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (Snea), José Márcio Mollo.

Empresas foram às compras

Uma sequência de erros estratégicos e de fatores imprevisíveis para os gestores provocaram prejuízos para as empresas aéreas. Animadas pelo crescimento do mercado nos últimos anos, elas saíram às compras e encomendaram mais aeronaves. Gol e TAM juntas trouxeram 40 novos aviões para voar no Brasil em 2010 e 2011. E a Azul, que começou a operar em dezembro de 2008, já tem 52 aeronaves.

“Mas, com os principais aeroportos saturados, boa parte dessas aeronaves tiveram que ser colocadas para voar em rotas secundárias”, disse o consultor em aviação da Bain & Company, André Castellini.

Os dados mais recentes do setor mostram que a demanda não acompanhou a expansão da oferta. Em janeiro deste ano, as companhias ofereceram 12,2% mais passagens que no mesmo mês de 2011, mas as vendas cresceram menos (7,8%) e as aeronaves voaram mais vazias, de acordo com informações da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).

Guerra de preços

Para tentar encher os aviões, as empresas travaram uma guerra de preços, principalmente no primeiro semestre do ano passado. Uma enxurrada de promoções de passagens aéreas derrubou em cerca de 10% a tarifa média em 2011, segundo dados da Anac, em um ano em que a inflação atingiu 6,5%.

O movimento foi chamado de estímulo “irracional” ou “artificial” da demanda por executivos do setor. “A demanda foi artificialmente estimulada por baixas tarifas em 2011”, disse o presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior, em teleconferência na última terça-feira, após divulgar prejuízo líquido de R$ 710 milhões em 2011.

Mas, para um executivo de uma concorrente, as duas líderes é que puxaram a guerra tarifária. “As outras empresas ainda não têm volume para ditar os preços do mercado. A TAM e a Gol disputaram a liderança a qualquer preço e puxaram as tarifas de todo o mercado para baixo”, afirmou.

Muitos custos

A irracionalidade, segundo especialistas, foi vender passagens mais baratas em um momento em que os custos do setor dispararam. As despesas operacionais da Gol subiram 23% no ano passado e as da TAM, 15,5%, mais do que a expansão que ambas tiveram na receita.

O aumento veio, principalmente, da elevação do preço do combustível, responsável por quase 40% dos custos de uma companhia aérea. Em 2011, o preço do querosene de aviação subiu 33%, segundo o Snea.

Executivos do setor criticam a falta de transparência na definição de preços do combustível pela Petrobrás. “Apenas 15% do combustível de aviação é produzido fora (do País). No cálculo, é levado em consideração o frete do Golfo. É um absurdo”, diz um diretor de uma companhia aérea que pede para não ser identificado. Procurada, a Petrobrás não comentou a questão.

Além do combustível, outros “vilões” afetaram a rentabilidade das empresas em 2011. A Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) aumentaram tarifas aeroportuárias e de comunicação e navegação aérea, respectivamente, depois de anos sem reajustes. A estimativa do presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, é que só o reajuste da Infraero adicionará R$ 50 milhões ao custo anual da companhia. “Não estamos discutindo se é caro ou barato. Mas não tínhamos esses aumentos no planejamento.”

A TAM encerrou 2011 com prejuízo líquido de R$ 335 milhões, mas Bologna ressalta que as perdas foram apenas contábeis. “Tivemos lucro operacional. O dólar disparou no fim do ano passado e, como parte da nossa dívida é em dólar, trouxe um efeito negativo no balanço”, diz.

Agora, cautela

O que preocupa o presidente da TAM é, sim, o cenário para 2012. Para ele, a pressão dos custos será ainda maior, tanto do lado do combustível, quanto das tarifas aeroportuárias, e a desaceleração da economia deve afetar a demanda por vôos.

A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) reduziu em cerca de 15% a projeção de lucro do setor neste ano, para US$ 3 bilhões, por conta de uma estimativa de custos maior com combustível. A projeção da entidade para o preço médio do barril de petróleo neste ano saltou de US$ 99, em dezembro, para US$ 115.

TAM e Gol deram uma resposta parecida ao cenário adverso. Pela primeira vez em dez anos, as duas empresas vão reduzir a frota no mercado doméstico. A decisão visa aumentar os preços e a ocupação dos aviões.

A Gol já está voando menos. A empresa anunciou na semana passada a redução de 80 a 100 frequências diárias a partir de março e a demissão de pilotos. “Seria um erro permanecer com voos que dão prejuízo e talvez comprometam a sobrevivência da empresa”, disse Constantino. A TAM não informou redução de voos domésticos, mas, segundo Bologna, a ação está “implícita”, já que o plano de frota da empresa, revisado em fevereiro, contempla três aeronaves a menos na operação nacional.

“O grande ‘x’ da questão vai ser o dia seguinte. É uma reação natural enxugar a operação no momento difícil. Mas e depois? Se isso ocorrer toda hora, vai chegar num ponto em que elas não poderão encolher mais, senão acabam”, avalia o professor Respicio Espírito Santo, da UFRJ.

E a concorrência?

Enquanto as duas líderes no setor aéreo tentam segurar a oferta no mercado doméstico, concorrentes planejam continuar a expandir a frota em 2012. A Azul, por exemplo, pretende receber 20 aeronaves – 12 turboélice ATRs e 8 jatos Embraer-, uma expansão de 40% em relação a 2011. Já a Avianca, que tem 26 aeronaves, adicionará cinco Airbus A318 à frota.

“Essas empresas vão ganhar mercado neste ano e o market share de TAM e Gol deve continuar a cair”, disse o consultor em aviação Nelson Riet. Hoje, as duas líderes somam 75% de participação, desconsiderando os voos da Webjet, adquirida pela Gol em 2011, mas que ainda não tem o resultado operacional incorporado à empresa pela Anac.

A Azul diz ter um plano de longo prazo para o Brasil e que continuará a ampliar sua frota. “Nós também vemos um cenário difícil para a aviação neste ano. Mas acreditamos ter o modelo certo para aproveitar as oportunidades que ainda existem”, disse o diretor de comunicação da Azul, Gianfranco Beting.

Um dos trunfos da Azul, que soma quase 10% do mercado doméstico, é o tamanho da aeronave, menor do que as de TAM e Gol – a empresa tem jatos para levar até 118 passageiros e turboélices com 70 assentos. Assim, ela consegue viabilizar a operação para cidades menores e voar com aeronaves mais cheias do que a média registrada pelo mercado.

Já a Avianca, dona de uma fatia de 4%, aposta no serviço para tentar conquistar um passageiro cativo. “Vamos cortar custo, mas só até certo ponto. Não vamos reduzir o espaço entre as poltronas ou deixar de oferecer sanduíche quente”, disse o vice-presidente comercial da Avianca, Tarcisio Gargioni.

A decisão das empresas maiores de pisar no freio e das menores de acelerar em um cenário adverso deve mexer com a participação de mercado no setor. Mas só o tempo dirá quem adotou a melhor estratégia.

A fórmula básica

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Raquel Landim
Publicado em 09 de abril de 2012


A Hering multiplicou seu número de lojas e hoje vale quase R$ 8 bilhões na Bolsa. Agora, se prepara para enfrentar a concorrência estrangeira

Fábio Hering é tímido e não se sente à vontade posando para os cliques do fotógrafo. Mas é só apagar a luz da câmera para ele demonstrar o conhecimento que tem da alma do seu negócio. “Olha os jeans que eu te falei”, diz, apontando a vitrine e o preço promocional do produto. Em seguida, pega um cardigã no manequim e admite: “É da China.”

A história da fabricante de camisetas que aproveitou a explosão do consumo no Brasil e se transformou em rede de varejo é conhecida dos investidores. Desde julho de 2007, quando a família vendeu boa parte de suas ações no mercado, os papéis subiram 1.200% e o valor da Cia Hering saiu de cerca de R$ 600 milhões para quase R$ 7,9 bilhões.

A empresa poderia cruzar os braços e colher os lucros de um dos casos mais bem sucedidos de renovação do capitalismo brasileiro. O problema é que as regras do livre mercado são implacáveis e a concorrência internacional vai se acirrar em breve com o desembarque da britânica TopShop, que abrirá três lojas no País ainda este ano. A expectativa é que outras redes estrangeiras, como a sueca H&M e a japonesa Uniqlo, sigam o mesmo caminho.

Com cautela para não perder a identidade da marca que se tornou sinônimo de um estilo de vida casual, a Hering, aos 131 anos, quer ser cada vez mais fashion. Só que não no sentido que a palavra é corriqueiramente usada. “Ser fashion é ser moderno, contemporâneo. O básico também pode ser fashion”, diz Fábio.

Nos últimos tempos, a empresa vem se esforçando para promover produtos pelos quais não é conhecida: jeans, biquínis e roupas de ginástica. Também quer repetir sua fórmula no mercado infantil com uma nova rede de lojas, a Hering Kids, e desenvolver as marcas PUC e Dzarm, voltadas para produtos mais sofisticados.

Varejo. Quinta geração da família que fundou e quase faliu a tradicional empresa catarinense no início da década de 90, Fábio assumiu a presidência há dez anos e é o responsável pela radical mudança de rumo. “Sempre sonhei em ser presidente da Hering, mas nunca gostei de fábrica. Sempre gostei de loja”, conta o empresário, que às vezes segue suas consumidoras para saber que lojas elas frequentam.

Após a abertura da economia promovida pelo governo Collor, ele compreendeu que o principal ativo da empresa não eram as fábricas, mas as marcas e os canais de distribuição. Para reduzir as pesadas dívidas, fechou unidades fabris, desistiu de produzir o fio de algodão e terceirizou 80% da confecção. Também começou a importar. A fatia de produtos importados nas vendas da Hering saiu de 5% para 25% nos últimos cinco anos.

Hoje a Hering possui um modelo híbrido de produção: 30% em fábricas próprias, 45% terceirizados e 25% importados, principalmente da China. A empresa também migrou para regiões no Brasil com mão de obra mais barata. Cerca de 60% das roupas da Hering são feitas em Goiás, em confecções distribuídas por pequenos municípios.

Com esse esquema de produção, a Hering está pronta para atuar em um mercado mais aberto ou mais protegido – essa última opção tem sido a tendência do governo Dilma, que adotou medidas de defesa do setor têxtil. “Estamos preparados para surfar a onda como vier, mas pessoalmente não sou favorável a essas medidas. Não é uma política industrial de longo prazo.”

Na outra ponta da cadeia, a empresa entrou pesado no varejo. Criou a rede Hering Store, que hoje soma 432 lojas – a maior parte de franqueados, o que permite crescer sem gastar muito. No ano passado, eram 384 lojas de franquias e apenas 48 próprias.

O varejo multimarcas, que ainda responde por quase metade das vendas, garante uma presença no interior do País que os concorrentes não possuem. A empresa também investe na internet. Está repaginando sua webstore, que vai ter até um provador virtual, e separou um centro de distribuição para esse canal de vendas.

Assim, com produção e distribuição flexíveis e “leves” em ativos próprios, a Cia Hering cresceu vertiginosamente, garantindo margens de lucro de 30% para os acionistas, muito acima dos concorrentes como Marisa, Renner ou Riachuelo.

“A Hering é o típico caso da indústria que virou loja”, diz Edson D’Aguano, consultor especializado em moda. Ele diz que o segredo da empresa é vender num espaço bacana um produto bom por preço baixo. “A sensação do consumidor é que o produto custa o dobro”. Para Luiz Henrique Stocker, consultor de varejo e franquias, “a mentalidade da Hering é varejista”.

Desafios. No quarto trimestre do ano passado, o ritmo de crescimento diminuiu. O faturamento aumentou 22,6% no período, mas as vendas nas mesmas lojas avançaram 8,2% – um porcentual acima do mercado, mas inferior aos 30% que a Hering costumava entregar.

Para Renato Prado, analista da Fator Corretora, a acomodação é um processo natural, mas aponta que o modelo dá sinais de esgotamento. “Se abrir muitas lojas no interior, a Hering vai roubar mercado das multimarcas que revendem seu produto.”

A empresa admite que existe “canibalização” entre os canais de venda e que é preciso controlá-la, mas acredita que o espaço para crescimento ainda é amplo. Fábio afirma que um estudo encomendado pela companhia dois anos atrás previa que a rede poderia ter 600 lojas, mas já está desatualizado. “O Brasil cresceu muito nesse período”, sustenta.

Guilherme Assis, analista da Raymond James, diz que o grande desafio da Hering hoje é exatamente continuar crescendo. Na avaliação dele, uma boa alternativa é a companhia explorar novas categorias de produto e, se fizer isso com sucesso, as ações podem continuar a subir, mas por enquanto o analista prevê estabilidade para os papéis.

A iniciativa da Hering de vender jeans, que estão sendo fabricados no Rio Grande do Norte, vai nesta direção de elevar o valor gasto por cada cliente nas lojas da marca. Hoje o “ticket médio” da Hering está em R$ 85, abaixo de concorrentes como a Renner, que chega a R$ 132.

Outra aposta da companhia para 2012 é o início de uma nova rede de lojas, voltada para o público infantil. Serão 20 lojas com a bandeira Hering Kids este ano. O objetivo é repetir nesse mercado a mesma receita de sucesso: produtos básicos, com um preço acessível, para as crianças brincarem ou irem para a escola, mas com design sofisticado.

Para Francisco Chevez, analista do HSBC, a maior dificuldade da Cia Hering vai ser criar novas marcas que sejam realmente fashion – dessa vez, no sentido glamouroso da palavra. “Eles negam, mas vão precisar buscar uma diversificação”, diz o analista. “Não investiram muito em fashion até agora, estão começando. Mas vão ter que jogar esse jogo, porque cria excitação e demanda entre os consumidores”.

A marca Hering atinge pessoas de todas as classes sociais no Brasil, mas o grupo possui duas bandeiras voltadas diretamente para os consumidores A e B: PUC (infantil) e Dzarm (jovem). Essas marcas, que muitos consumidores nem sabem que pertencem à Cia Hering, estão focadas em ocasiões festivas – para os mais jovens, são “roupas de balada”.

Os planos para as duas marcas, no entanto, ainda não estão claros. A companhia avalia a criação de uma rede de lojas Dzarm e instalou uma unidade piloto no Shopping Anália Franco, em São Paulo, mas ainda não tomou uma decisão. Reforçar a marca como uma grife de “roupas para sair” incrementou as vendas, mas os resultados da loja-piloto têm sido modestos.

Na marca PUC, a rede de distribuição está sendo adaptada. Por isso, foram fechadas duas lojas em 2011, mas o crescimento das vendas ainda foi expressivo. Tanto na PUC quanto na Dzarm, a proposta é vender produtos mais sofisticados, mas sem fugir do DNA da empresa, que são preços mais competitivos que o resto do mercado naquele nicho.

Aos 53 anos, Fábio Hering tem representado esse DNA da empresa. Ele pretende continuar à frente da companhia por bastante tempo, mas admite que o conselho começou a cobrá-lo para preparar sua sucessão. Dessa vez, a solução não será familiar, pois os filhos de Fábio já tomaram outros rumos profissionais. “Com certeza será alguém que já trabalha aqui ou que ainda vai trabalhar. Não vamos buscar ninguém de fora”, garante. Apesar de toda a renovação, a centenária companhia faz questão de preservar a alma da Hering.