Até que ponto comprar a Comgás seria bom para a Cosan?

Fonte: Exame Negócios
Por Tatiana Vaz
Publicado em 12 de abril de 2012

Cosan teria um aumento de margem, mas perderia foco no negócio, aponta analista

Usina da Cosan em Goiás

Usina da Cosan, em Goiás: empresa desembolsaria 2,5 bilhões de reais pela Comgás

São Paulo – Depois da Cosan ter confirmado hoje em comunicado que tem mantido conversas premiliminares para a compra da Comgás – informação antecipada pela Revista EXAME – paira no ar uma dúvida no mercado: até que ponto o negócio seria benéfico para a Cosan?

Com uma possível compra da Comgás, a Cosan atuaria em toda a cadeia de seu negócio, com sua operação de açúcar e álcool, combustível, distribuição e postos de gasolina – negócios ainda mais alancados depois da criação da Raízen, com a Shell, em fevereiro do ano passado.

Entrar na área de gás faria com que a Cosan entrasse em outro segmento complementar ao seu negócio principal, sem contar que a empresa pagaria estimados 2,5 bilhões de reais, por uma empresa que vale o dobro atualmente. A Shell também já possui participação de 6,3 do capital da companhia.

“A margem da Comgás também é maior do que a do Cosan hoje, o que significaria uma melhora de geração de caixa operacional da companhia a longo prazo”, afirma Erick Scott, analista da corretora SLW. Enquanto a margem ebitda da Comgás historicamente gira em acima de 20%, a da Cosan no último trimestre ficou em 7,8%.

Por outro lado, para investir em mais uma diversificação de negócio agora, a Cosan aumentaria sua dívida líquida, hoje em 2,6 bilhões de reais, para ter resultados daqui a cerca de três anos. Sem esquecer que a Cosan fez uma aquisição recente, no final de fevereiro, de 5,67% em ações da América Latina Logística (ALL) por 896,5 milhões de reais.

“A empresa está alavancada e sempre foi ousada em sua maneira de atuar. Mas diversificar suas operações pode deixar a Cosan afastada demais do que ela sabe fazer melhor, que é atuar no setor de açúcar e álcool”, diz Scott.

MRV é a mais lucrativa da América Latina e EUA

Fonte: Exame Negócios
Publicado em 09 de abril de 2012

Conforme o levantamento, em dólares, o lucro acumulado pela MRV no ano passado foi de US$ 405,2 milhões

Equipe da MRV em ação

Segundo o estudo, entre as dez empresas com maior lucro do setor da América Latina e Estados Unidos, sete são brasileiras, duas norte-americanas e uma mexicana

São Paulo – A brasileira MRV Engenharia é a empresa do setor de construção de edifícios residenciais com o maior lucro na América Latina e Estados Unidos, segundo estudo da consultoria Economatica, com base nas demonstrações financeiras de 2011. Conforme o levantamento, em dólares, o lucro acumulado pela MRV no ano passado foi de US$ 405,2 milhões, alta de 6,4% ante os US$ 380,7 milhões obtidos em 2010, quando a MRV foi a terceira empresa mais lucrativa da amostra.

Conforme o estudo, entre as dez empresas com maior lucro do setor da América Latina e Estados Unidos, sete são brasileiras, duas norte-americanas e uma mexicana.

A PDG Realty, que liderou o ranking em 2010, caiu para a segunda colocação, com lucro de US$ 375,5 milhões, recuo de 20,7% com relação ao ano anterior. A empresa divulgou o balanço auditado de 2011 apenas no fim da semana passada. A companhia atribuiu o atraso a dificuldades no processo de integração dos quatro sistemas de gestão do grupo de empresas da Agre para o sistema SAP da PDG.

Em terceiro lugar no ranking de 2011, vem a norte-americana Walter Ind, com lucro de US$ 349,176 milhões, seguida pela brasileira Cyrela Brazil Realty, que lucrou US$ 265,578 milhões. A quinta colocada é a Rossi Residencial (US$ 181,109 milhões); a sexta, Eztec (US$ 175,374 milhões); a sétima, Brookfield (US$ 174,236 milhões); a oitava, a mexicana Urbi Desarrollos (US$ 168,688 milhões); a nona, a norte-americana NVR (US$ 129,420 milhões); e a décima, a Even, (US$ 120,546 milhões).

A Kalunga cresce de olho em um comprador

Fonte: Estadão Economia e Negócios
Por Fernando Scheller
Publicado em 009 de abril de 2012

Rede chega a cem lojas e busca atuação nacional, estratégia que pode ajudar a aumentar o valor de venda do negócio

A rede de material de escritório e informática Kalunga está crescendo a passos largos. A empresa, que faturou R$ 1,1 bilhão com 83 lojas em 2011, pretende fechar 2012 com mais de cem pontos de venda e expansão de 20% na receita em relação ao ano passado. Os investimentos têm o objetivo de ampliar a influência da marca fora de São Paulo e, segundo fontes ouvidas pelo Estado, ajudam na intenção dos sócios, os irmãos Paulo e Roberto Garcia, de aumentar o valor de venda do negócio.

No ano passado, auxiliados pelo banco Credit Agricole, os irmãos apresentaram a rede para pelo menos cinco fundos de private equity e um investidor estratégico (a americana Staples). As negociações não foram adiante especialmente por causa do quesito preço. Os fundos estariam dispostos a pagar o equivalente a sete ou oito vezes o Ebitda da empresa (algo entre R$ 700 milhões e R$ 800 milhões). Os sócios, porém, não teriam se mostrado dispostos a aceitar menos de R$ 1 bilhão pela Kalunga, fundada pelo pai, o comerciante Damião Garcia, em 1972.

Apesar das divergências sobre o valor, fundos de private equity e empresas internacionais enumeram qualidades na operação da Kalunga. A companhia cresce rapidamente e é líder isolada em seu segmento. A estrutura da operação é considerada enxuta – as lojas são no formato autosserviço, o que reduz o gasto com mão de obra. A margem é relativamente alta (está pouco abaixo de 10%) e o sistema de vendas pela internet e por telefone, que responde por quase 15% das receitas totais, está azeitado. Além disso, 65% do faturamento da rede vêm de clientes corporativos, que muitas vezes têm contratos de longo prazo com a empresa.

Do lado da Kalunga, a vontade de vender o negócio persiste. Quem já conversou com a empresa, no entanto, diz que outra exigência dos irmãos Garcia se provou difícil de cumprir. Segundo fontes, enquanto um deles queria permanecer no negócio, o outro pretendia sair, mas não admitia perder na divisão do pagamento. Um potencial investidor na afirmou preferir que ambos saiam da gestão caso uma nova rodada de negociações se inicie. Por causa das conversas infrutíferas do passado, pelo menos um dos fundos teria a disposição de oferecer uma proposta ao estilo “pegar ou largar”, segundo afirmaram pessoas envolvidas no negócio.

Estado procurou conversar com os sócios sobre o processo de venda. Mas a assessoria de imprensa da Kalunga informou que os empresários não concederiam entrevistas por causa da recente prisão de um ladrão que havia praticado sucessivos assaltos a várias lojas da rede. A reportagem conseguiu conversar rapidamente pelo telefone com Paulo Garcia. “Se alguém aparecer com o dinheiro, eu vendo”, limitou-se a dizer, sugerindo uma entrevista na semana seguinte, o que também não ocorreu.

Paralelamente às movimentações para a venda, a Kalunga vem expandindo seus domínios para fora de São Paulo. A rede já tem 12 lojas no Rio de Janeiro, está presente em polos regionais do Sul (Curitiba, Blumenau, Londrina, Porto Alegre e Joinville, por exemplo) e busca ampliar sua atuação nos principais mercados do interior paulista e capitais do Nordeste e do Centro-Oeste, segundo Hoslei Pimenta, diretor comercial da empresa. O executivo afirma que a meta é evoluir para uma atuação nacional. “Vamos ocupando os espaços vazios”, afirma.

Única. Embora navegue praticamente sozinha no varejo de material para escritório – um mercado que tem expansão garantida à medida que novas empresas chegam ao País -, especialistas ponderam que se trata de um setor relativamente limitado, em que as perspectivas de faturamento não se comparam com o de farmácias ou o de brinquedos, ambos alvos de aquisições recentes. Por isso, os fundos não estão dispostos a pagar o valor pedido pelos sócios. “É uma boa empresa, mas não é tão boa quanto eles pensam”, afirma uma fonte que já participou de conversas com os empresários.

Parte do interesse na Kalunga reside no fato de ela não ter concorrência direta, afirma o representante de um fundo de private equity disposto a negociar com a companhia dentro de limites de preço mais razoáveis. Não existe um varejo organizado de materiais de escritório no Brasil – a maior parte desse mercado ainda está nas mãos das papelarias de pequeno porte, de acordo com Eduardo Seixas, diretor da consultoria Alvarez & Marsal. “É um mercado muito fragmentado. Há espaço para consolidação e para o surgimento de outro concorrente.”

Enquanto no Brasil a líder do segmento fatura pouco mais de R$ 1 bilhão, nos Estados Unidos a situação é bem diversa. As três primeiras colocadas no ranking do setor – a Staples, a Office Depot e a Office Max – concentram receitas de quase US$ 45 bilhões. “Lá, os supermercados também têm um mix bem mais variado de papelaria e são concorrentes mais fortes”, explica o diretor da Alvarez & Marsal.

A Kalunga não é uma operação clássica de varejo, na opinião de Alberto Sorrentino, sócio da consultoria GS&MD – Gouvêa de Souza. “As lojas têm o estilo atacarejo. Não é de interesse da empresa vender produtos fracionados, a não ser no período de volta às aulas. As limitações de quantidade são mais rígidas do que nos atacarejos de alimentos, como o Atacadão”, explica. O especialista ressalta também que o domínio da rede ainda é restrito a São Paulo, apesar do recente movimento de expansão. “Mas a empresa tem um ativo imobiliário interessante, com pontos muito bem localizados.”

1. Domínio de mercado. O mercado de material de escritório é pulverizado no País, com predominância das papelarias de pequeno porte. Há espaço para o surgimento de uma nova rede.

2.

Atuação nacional. A Kalunga ainda é basicamente uma empresa paulista. Agora, tenta preencher os “espaços vazios” em outros Estados.

3.

Valor de venda. Se conquistar maior

presença pelo Brasil e elevar sua margem Ebitda, consequentemente a empresa passará a valer mais.

A estratégia dos grandes: entenda porque TAM e GOL somam prejuízos superiores a R$ 1 bilhão

Fonte: Estadão PME
Por Marina Gazzoni e Glauber Gonçalves
Publicado em 02 de abril de 2012

Saiba porque entender a atual ressaca das empresas aéreas brasileiras pode ajudar o seu negócio

MARINA GAZZONI E GLAUBER GONÇALVES
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JF Diório/AE
Quem costuma viajar de avião e vê os aeroportos lotados talvez não entenda como as companhias aéreas brasileiras perderam dinheiro no ano passado. Mas o aumento de 16% na demanda por voos domésticos não se refletiu em lucros. As passagens aéreas nunca estiveram tão baratas, mas o custo dos voos disparou e as empresas ficaram no vermelho. Só as líderes TAM e Gol somaram um prejuízo líquido acima de R$ 1 bilhão em 2011. Agora, tentam encontrar uma saída para voltar a alcançar a lucratividade.
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As outras companhias brasileiras não têm capital aberto e não informam dados financeiros. Mas especialistas do setor acham muito difícil que alguma delas tenha lucrado em 2011. “A situação adversa é generalizada. Todo mundo perdeu dinheiro pesado no ano passado”, disse o presidente do Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (Snea), José Márcio Mollo.
Empresas foram às compras
Uma sequência de erros estratégicos e de fatores imprevisíveis para os gestores provocaram prejuízos para as empresas aéreas. Animadas pelo crescimento do mercado nos últimos anos, elas saíram às compras e encomendaram mais aeronaves. Gol e TAM juntas trouxeram 40 novos aviões para voar no Brasil em 2010 e 2011. E a Azul, que começou a operar em dezembro de 2008, já tem 52 aeronaves.
“Mas, com os principais aeroportos saturados, boa parte dessas aeronaves tiveram que ser colocadas para voar em rotas secundárias”, disse o consultor em aviação da Bain & Company, André Castellini.
Os dados mais recentes do setor mostram que a demanda não acompanhou a expansão da oferta. Em janeiro deste ano, as companhias ofereceram 12,2% mais passagens que no mesmo mês de 2011, mas as vendas cresceram menos (7,8%) e as aeronaves voaram mais vazias, de acordo com informações da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).
Guerra de preços
Para tentar encher os aviões, as empresas travaram uma guerra de preços, principalmente no primeiro semestre do ano passado. Uma enxurrada de promoções de passagens aéreas derrubou em cerca de 10% a tarifa média em 2011, segundo dados da Anac, em um ano em que a inflação atingiu 6,5%.
O movimento foi chamado de estímulo “irracional” ou “artificial” da demanda por executivos do setor. “A demanda foi artificialmente estimulada por baixas tarifas em 2011”, disse o presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior, em teleconferência na última terça-feira, após divulgar prejuízo líquido de R$ 710 milhões em 2011.
Mas, para um executivo de uma concorrente, as duas líderes é que puxaram a guerra tarifária. “As outras empresas ainda não têm volume para ditar os preços do mercado. A TAM e a Gol disputaram a liderança a qualquer preço e puxaram as tarifas de todo o mercado para baixo”, afirmou.
Muitos custos
A irracionalidade, segundo especialistas, foi vender passagens mais baratas em um momento em que os custos do setor dispararam. As despesas operacionais da Gol subiram 23% no ano passado e as da TAM, 15,5%, mais do que a expansão que ambas tiveram na receita.
O aumento veio, principalmente, da elevação do preço do combustível, responsável por quase 40% dos custos de uma companhia aérea. Em 2011, o preço do querosene de aviação subiu 33%, segundo o Snea.
Executivos do setor criticam a falta de transparência na definição de preços do combustível pela Petrobrás. “Apenas 15% do combustível de aviação é produzido fora (do País). No cálculo, é levado em consideração o frete do Golfo. É um absurdo”, diz um diretor de uma companhia aérea que pede para não ser identificado. Procurada, a Petrobrás não comentou a questão.
Além do combustível, outros “vilões” afetaram a rentabilidade das empresas em 2011. A Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) aumentaram tarifas aeroportuárias e de comunicação e navegação aérea, respectivamente, depois de anos sem reajustes. A estimativa do presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, é que só o reajuste da Infraero adicionará R$ 50 milhões ao custo anual da companhia. “Não estamos discutindo se é caro ou barato. Mas não tínhamos esses aumentos no planejamento.”
A TAM encerrou 2011 com prejuízo líquido de R$ 335 milhões, mas Bologna ressalta que as perdas foram apenas contábeis. “Tivemos lucro operacional. O dólar disparou no fim do ano passado e, como parte da nossa dívida é em dólar, trouxe um efeito negativo no balanço”, diz.
Agora, cautela
O que preocupa o presidente da TAM é, sim, o cenário para 2012. Para ele, a pressão dos custos será ainda maior, tanto do lado do combustível, quanto das tarifas aeroportuárias, e a desaceleração da economia deve afetar a demanda por vôos.
A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) reduziu em cerca de 15% a projeção de lucro do setor neste ano, para US$ 3 bilhões, por conta de uma estimativa de custos maior com combustível. A projeção da entidade para o preço médio do barril de petróleo neste ano saltou de US$ 99, em dezembro, para US$ 115.
TAM e Gol deram uma resposta parecida ao cenário adverso. Pela primeira vez em dez anos, as duas empresas vão reduzir a frota no mercado doméstico. A decisão visa aumentar os preços e a ocupação dos aviões.
A Gol já está voando menos. A empresa anunciou na semana passada a redução de 80 a 100 frequências diárias a partir de março e a demissão de pilotos. “Seria um erro permanecer com voos que dão prejuízo e talvez comprometam a sobrevivência da empresa”, disse Constantino. A TAM não informou redução de voos domésticos, mas, segundo Bologna, a ação está “implícita”, já que o plano de frota da empresa, revisado em fevereiro, contempla três aeronaves a menos na operação nacional.
“O grande ‘x’ da questão vai ser o dia seguinte. É uma reação natural enxugar a operação no momento difícil. Mas e depois? Se isso ocorrer toda hora, vai chegar num ponto em que elas não poderão encolher mais, senão acabam”, avalia o professor Respicio Espírito Santo, da UFRJ.
E a concorrência?
Enquanto as duas líderes no setor aéreo tentam segurar a oferta no mercado doméstico, concorrentes planejam continuar a expandir a frota em 2012. A Azul, por exemplo, pretende receber 20 aeronaves – 12 turboélice ATRs e 8 jatos Embraer-, uma expansão de 40% em relação a 2011. Já a Avianca, que tem 26 aeronaves, adicionará cinco Airbus A318 à frota.
“Essas empresas vão ganhar mercado neste ano e o market share de TAM e Gol deve continuar a cair”, disse o consultor em aviação Nelson Riet. Hoje, as duas líderes somam 75% de participação, desconsiderando os voos da Webjet, adquirida pela Gol em 2011, mas que ainda não tem o resultado operacional incorporado à empresa pela Anac.
A Azul diz ter um plano de longo prazo para o Brasil e que continuará a ampliar sua frota. “Nós também vemos um cenário difícil para a aviação neste ano. Mas acreditamos ter o modelo certo para aproveitar as oportunidades que ainda existem”, disse o diretor de comunicação da Azul, Gianfranco Beting.
Um dos trunfos da Azul, que soma quase 10% do mercado doméstico, é o tamanho da aeronave, menor do que as de TAM e Gol – a empresa tem jatos para levar até 118 passageiros e turboélices com 70 assentos. Assim, ela consegue viabilizar a operação para cidades menores e voar com aeronaves mais cheias do que a média registrada pelo mercado.
Já a Avianca, dona de uma fatia de 4%, aposta no serviço para tentar conquistar um passageiro cativo. “Vamos cortar custo, mas só até certo ponto. Não vamos reduzir o espaço entre as poltronas ou deixar de oferecer sanduíche quente”, disse o vice-presidente comercial da Avianca, Tarcisio Gargioni.
A decisão das empresas maiores de pisar no freio e das menores de acelerar em um cenário adverso deve mexer com a participação de mercado no setor. Mas só o tempo dirá quem adotou a melhor estratégia.

Quem costuma viajar de avião e vê os aeroportos lotados talvez não entenda como as companhias aéreas brasileiras perderam dinheiro no ano passado. Mas o aumento de 16% na demanda por voos domésticos não se refletiu em lucros. As passagens aéreas nunca estiveram tão baratas, mas o custo dos voos disparou e as empresas ficaram no vermelho. Só as líderes TAM e Gol somaram um prejuízo líquido acima de R$ 1 bilhão em 2011. Agora, tentam encontrar uma saída para voltar a alcançar a lucratividade.

As outras companhias brasileiras não têm capital aberto e não informam dados financeiros. Mas especialistas do setor acham muito difícil que alguma delas tenha lucrado em 2011. “A situação adversa é generalizada. Todo mundo perdeu dinheiro pesado no ano passado”, disse o presidente do Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (Snea), José Márcio Mollo.

Empresas foram às compras

Uma sequência de erros estratégicos e de fatores imprevisíveis para os gestores provocaram prejuízos para as empresas aéreas. Animadas pelo crescimento do mercado nos últimos anos, elas saíram às compras e encomendaram mais aeronaves. Gol e TAM juntas trouxeram 40 novos aviões para voar no Brasil em 2010 e 2011. E a Azul, que começou a operar em dezembro de 2008, já tem 52 aeronaves.

“Mas, com os principais aeroportos saturados, boa parte dessas aeronaves tiveram que ser colocadas para voar em rotas secundárias”, disse o consultor em aviação da Bain & Company, André Castellini.

Os dados mais recentes do setor mostram que a demanda não acompanhou a expansão da oferta. Em janeiro deste ano, as companhias ofereceram 12,2% mais passagens que no mesmo mês de 2011, mas as vendas cresceram menos (7,8%) e as aeronaves voaram mais vazias, de acordo com informações da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac).

Guerra de preços

Para tentar encher os aviões, as empresas travaram uma guerra de preços, principalmente no primeiro semestre do ano passado. Uma enxurrada de promoções de passagens aéreas derrubou em cerca de 10% a tarifa média em 2011, segundo dados da Anac, em um ano em que a inflação atingiu 6,5%.

O movimento foi chamado de estímulo “irracional” ou “artificial” da demanda por executivos do setor. “A demanda foi artificialmente estimulada por baixas tarifas em 2011”, disse o presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior, em teleconferência na última terça-feira, após divulgar prejuízo líquido de R$ 710 milhões em 2011.

Mas, para um executivo de uma concorrente, as duas líderes é que puxaram a guerra tarifária. “As outras empresas ainda não têm volume para ditar os preços do mercado. A TAM e a Gol disputaram a liderança a qualquer preço e puxaram as tarifas de todo o mercado para baixo”, afirmou.

Muitos custos

A irracionalidade, segundo especialistas, foi vender passagens mais baratas em um momento em que os custos do setor dispararam. As despesas operacionais da Gol subiram 23% no ano passado e as da TAM, 15,5%, mais do que a expansão que ambas tiveram na receita.

O aumento veio, principalmente, da elevação do preço do combustível, responsável por quase 40% dos custos de uma companhia aérea. Em 2011, o preço do querosene de aviação subiu 33%, segundo o Snea.

Executivos do setor criticam a falta de transparência na definição de preços do combustível pela Petrobrás. “Apenas 15% do combustível de aviação é produzido fora (do País). No cálculo, é levado em consideração o frete do Golfo. É um absurdo”, diz um diretor de uma companhia aérea que pede para não ser identificado. Procurada, a Petrobrás não comentou a questão.

Além do combustível, outros “vilões” afetaram a rentabilidade das empresas em 2011. A Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) aumentaram tarifas aeroportuárias e de comunicação e navegação aérea, respectivamente, depois de anos sem reajustes. A estimativa do presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, é que só o reajuste da Infraero adicionará R$ 50 milhões ao custo anual da companhia. “Não estamos discutindo se é caro ou barato. Mas não tínhamos esses aumentos no planejamento.”

A TAM encerrou 2011 com prejuízo líquido de R$ 335 milhões, mas Bologna ressalta que as perdas foram apenas contábeis. “Tivemos lucro operacional. O dólar disparou no fim do ano passado e, como parte da nossa dívida é em dólar, trouxe um efeito negativo no balanço”, diz.

Agora, cautela

O que preocupa o presidente da TAM é, sim, o cenário para 2012. Para ele, a pressão dos custos será ainda maior, tanto do lado do combustível, quanto das tarifas aeroportuárias, e a desaceleração da economia deve afetar a demanda por vôos.

A Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) reduziu em cerca de 15% a projeção de lucro do setor neste ano, para US$ 3 bilhões, por conta de uma estimativa de custos maior com combustível. A projeção da entidade para o preço médio do barril de petróleo neste ano saltou de US$ 99, em dezembro, para US$ 115.

TAM e Gol deram uma resposta parecida ao cenário adverso. Pela primeira vez em dez anos, as duas empresas vão reduzir a frota no mercado doméstico. A decisão visa aumentar os preços e a ocupação dos aviões.

A Gol já está voando menos. A empresa anunciou na semana passada a redução de 80 a 100 frequências diárias a partir de março e a demissão de pilotos. “Seria um erro permanecer com voos que dão prejuízo e talvez comprometam a sobrevivência da empresa”, disse Constantino. A TAM não informou redução de voos domésticos, mas, segundo Bologna, a ação está “implícita”, já que o plano de frota da empresa, revisado em fevereiro, contempla três aeronaves a menos na operação nacional.

“O grande ‘x’ da questão vai ser o dia seguinte. É uma reação natural enxugar a operação no momento difícil. Mas e depois? Se isso ocorrer toda hora, vai chegar num ponto em que elas não poderão encolher mais, senão acabam”, avalia o professor Respicio Espírito Santo, da UFRJ.

E a concorrência?

Enquanto as duas líderes no setor aéreo tentam segurar a oferta no mercado doméstico, concorrentes planejam continuar a expandir a frota em 2012. A Azul, por exemplo, pretende receber 20 aeronaves – 12 turboélice ATRs e 8 jatos Embraer-, uma expansão de 40% em relação a 2011. Já a Avianca, que tem 26 aeronaves, adicionará cinco Airbus A318 à frota.

“Essas empresas vão ganhar mercado neste ano e o market share de TAM e Gol deve continuar a cair”, disse o consultor em aviação Nelson Riet. Hoje, as duas líderes somam 75% de participação, desconsiderando os voos da Webjet, adquirida pela Gol em 2011, mas que ainda não tem o resultado operacional incorporado à empresa pela Anac.

A Azul diz ter um plano de longo prazo para o Brasil e que continuará a ampliar sua frota. “Nós também vemos um cenário difícil para a aviação neste ano. Mas acreditamos ter o modelo certo para aproveitar as oportunidades que ainda existem”, disse o diretor de comunicação da Azul, Gianfranco Beting.

Um dos trunfos da Azul, que soma quase 10% do mercado doméstico, é o tamanho da aeronave, menor do que as de TAM e Gol – a empresa tem jatos para levar até 118 passageiros e turboélices com 70 assentos. Assim, ela consegue viabilizar a operação para cidades menores e voar com aeronaves mais cheias do que a média registrada pelo mercado.

Já a Avianca, dona de uma fatia de 4%, aposta no serviço para tentar conquistar um passageiro cativo. “Vamos cortar custo, mas só até certo ponto. Não vamos reduzir o espaço entre as poltronas ou deixar de oferecer sanduíche quente”, disse o vice-presidente comercial da Avianca, Tarcisio Gargioni.

A decisão das empresas maiores de pisar no freio e das menores de acelerar em um cenário adverso deve mexer com a participação de mercado no setor. Mas só o tempo dirá quem adotou a melhor estratégia.

A fórmula básica

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Raquel Landim
Publicado em 09 de abril de 2012


A Hering multiplicou seu número de lojas e hoje vale quase R$ 8 bilhões na Bolsa. Agora, se prepara para enfrentar a concorrência estrangeira

Fábio Hering é tímido e não se sente à vontade posando para os cliques do fotógrafo. Mas é só apagar a luz da câmera para ele demonstrar o conhecimento que tem da alma do seu negócio. “Olha os jeans que eu te falei”, diz, apontando a vitrine e o preço promocional do produto. Em seguida, pega um cardigã no manequim e admite: “É da China.”

A história da fabricante de camisetas que aproveitou a explosão do consumo no Brasil e se transformou em rede de varejo é conhecida dos investidores. Desde julho de 2007, quando a família vendeu boa parte de suas ações no mercado, os papéis subiram 1.200% e o valor da Cia Hering saiu de cerca de R$ 600 milhões para quase R$ 7,9 bilhões.

A empresa poderia cruzar os braços e colher os lucros de um dos casos mais bem sucedidos de renovação do capitalismo brasileiro. O problema é que as regras do livre mercado são implacáveis e a concorrência internacional vai se acirrar em breve com o desembarque da britânica TopShop, que abrirá três lojas no País ainda este ano. A expectativa é que outras redes estrangeiras, como a sueca H&M e a japonesa Uniqlo, sigam o mesmo caminho.

Com cautela para não perder a identidade da marca que se tornou sinônimo de um estilo de vida casual, a Hering, aos 131 anos, quer ser cada vez mais fashion. Só que não no sentido que a palavra é corriqueiramente usada. “Ser fashion é ser moderno, contemporâneo. O básico também pode ser fashion”, diz Fábio.

Nos últimos tempos, a empresa vem se esforçando para promover produtos pelos quais não é conhecida: jeans, biquínis e roupas de ginástica. Também quer repetir sua fórmula no mercado infantil com uma nova rede de lojas, a Hering Kids, e desenvolver as marcas PUC e Dzarm, voltadas para produtos mais sofisticados.

Varejo. Quinta geração da família que fundou e quase faliu a tradicional empresa catarinense no início da década de 90, Fábio assumiu a presidência há dez anos e é o responsável pela radical mudança de rumo. “Sempre sonhei em ser presidente da Hering, mas nunca gostei de fábrica. Sempre gostei de loja”, conta o empresário, que às vezes segue suas consumidoras para saber que lojas elas frequentam.

Após a abertura da economia promovida pelo governo Collor, ele compreendeu que o principal ativo da empresa não eram as fábricas, mas as marcas e os canais de distribuição. Para reduzir as pesadas dívidas, fechou unidades fabris, desistiu de produzir o fio de algodão e terceirizou 80% da confecção. Também começou a importar. A fatia de produtos importados nas vendas da Hering saiu de 5% para 25% nos últimos cinco anos.

Hoje a Hering possui um modelo híbrido de produção: 30% em fábricas próprias, 45% terceirizados e 25% importados, principalmente da China. A empresa também migrou para regiões no Brasil com mão de obra mais barata. Cerca de 60% das roupas da Hering são feitas em Goiás, em confecções distribuídas por pequenos municípios.

Com esse esquema de produção, a Hering está pronta para atuar em um mercado mais aberto ou mais protegido – essa última opção tem sido a tendência do governo Dilma, que adotou medidas de defesa do setor têxtil. “Estamos preparados para surfar a onda como vier, mas pessoalmente não sou favorável a essas medidas. Não é uma política industrial de longo prazo.”

Na outra ponta da cadeia, a empresa entrou pesado no varejo. Criou a rede Hering Store, que hoje soma 432 lojas – a maior parte de franqueados, o que permite crescer sem gastar muito. No ano passado, eram 384 lojas de franquias e apenas 48 próprias.

O varejo multimarcas, que ainda responde por quase metade das vendas, garante uma presença no interior do País que os concorrentes não possuem. A empresa também investe na internet. Está repaginando sua webstore, que vai ter até um provador virtual, e separou um centro de distribuição para esse canal de vendas.

Assim, com produção e distribuição flexíveis e “leves” em ativos próprios, a Cia Hering cresceu vertiginosamente, garantindo margens de lucro de 30% para os acionistas, muito acima dos concorrentes como Marisa, Renner ou Riachuelo.

“A Hering é o típico caso da indústria que virou loja”, diz Edson D’Aguano, consultor especializado em moda. Ele diz que o segredo da empresa é vender num espaço bacana um produto bom por preço baixo. “A sensação do consumidor é que o produto custa o dobro”. Para Luiz Henrique Stocker, consultor de varejo e franquias, “a mentalidade da Hering é varejista”.

Desafios. No quarto trimestre do ano passado, o ritmo de crescimento diminuiu. O faturamento aumentou 22,6% no período, mas as vendas nas mesmas lojas avançaram 8,2% – um porcentual acima do mercado, mas inferior aos 30% que a Hering costumava entregar.

Para Renato Prado, analista da Fator Corretora, a acomodação é um processo natural, mas aponta que o modelo dá sinais de esgotamento. “Se abrir muitas lojas no interior, a Hering vai roubar mercado das multimarcas que revendem seu produto.”

A empresa admite que existe “canibalização” entre os canais de venda e que é preciso controlá-la, mas acredita que o espaço para crescimento ainda é amplo. Fábio afirma que um estudo encomendado pela companhia dois anos atrás previa que a rede poderia ter 600 lojas, mas já está desatualizado. “O Brasil cresceu muito nesse período”, sustenta.

Guilherme Assis, analista da Raymond James, diz que o grande desafio da Hering hoje é exatamente continuar crescendo. Na avaliação dele, uma boa alternativa é a companhia explorar novas categorias de produto e, se fizer isso com sucesso, as ações podem continuar a subir, mas por enquanto o analista prevê estabilidade para os papéis.

A iniciativa da Hering de vender jeans, que estão sendo fabricados no Rio Grande do Norte, vai nesta direção de elevar o valor gasto por cada cliente nas lojas da marca. Hoje o “ticket médio” da Hering está em R$ 85, abaixo de concorrentes como a Renner, que chega a R$ 132.

Outra aposta da companhia para 2012 é o início de uma nova rede de lojas, voltada para o público infantil. Serão 20 lojas com a bandeira Hering Kids este ano. O objetivo é repetir nesse mercado a mesma receita de sucesso: produtos básicos, com um preço acessível, para as crianças brincarem ou irem para a escola, mas com design sofisticado.

Para Francisco Chevez, analista do HSBC, a maior dificuldade da Cia Hering vai ser criar novas marcas que sejam realmente fashion – dessa vez, no sentido glamouroso da palavra. “Eles negam, mas vão precisar buscar uma diversificação”, diz o analista. “Não investiram muito em fashion até agora, estão começando. Mas vão ter que jogar esse jogo, porque cria excitação e demanda entre os consumidores”.

A marca Hering atinge pessoas de todas as classes sociais no Brasil, mas o grupo possui duas bandeiras voltadas diretamente para os consumidores A e B: PUC (infantil) e Dzarm (jovem). Essas marcas, que muitos consumidores nem sabem que pertencem à Cia Hering, estão focadas em ocasiões festivas – para os mais jovens, são “roupas de balada”.

Os planos para as duas marcas, no entanto, ainda não estão claros. A companhia avalia a criação de uma rede de lojas Dzarm e instalou uma unidade piloto no Shopping Anália Franco, em São Paulo, mas ainda não tomou uma decisão. Reforçar a marca como uma grife de “roupas para sair” incrementou as vendas, mas os resultados da loja-piloto têm sido modestos.

Na marca PUC, a rede de distribuição está sendo adaptada. Por isso, foram fechadas duas lojas em 2011, mas o crescimento das vendas ainda foi expressivo. Tanto na PUC quanto na Dzarm, a proposta é vender produtos mais sofisticados, mas sem fugir do DNA da empresa, que são preços mais competitivos que o resto do mercado naquele nicho.

Aos 53 anos, Fábio Hering tem representado esse DNA da empresa. Ele pretende continuar à frente da companhia por bastante tempo, mas admite que o conselho começou a cobrá-lo para preparar sua sucessão. Dessa vez, a solução não será familiar, pois os filhos de Fábio já tomaram outros rumos profissionais. “Com certeza será alguém que já trabalha aqui ou que ainda vai trabalhar. Não vamos buscar ninguém de fora”, garante. Apesar de toda a renovação, a centenária companhia faz questão de preservar a alma da Hering.

Perfumaria faz ação para aproximar público da história do perfume

Foto: DivulgaçãoFonte: SRZD
Publicado em 04 de abril de 2012

Para as cariocas que gostam de perfume, aí vai uma novidade: O Boticário inicia, no próximo dia 6, o projeto “Essências de O Boticário” no Barra Shopping, que fica lozalizado na Zona Oeste do Rio de Janeiro. A ação, que faz parte de uma série de eventos que acontecerão em comemoração aos 35 anos da marca, é gratuita e vai oferecer uma viagem sensorial em 12 estações em um espaço de 90 metros. Os visitantes conhecerão a história do perfume e, ao final, descobrirão as essências que mais combinam com sua personalidade.

“Queremos surpreender os visitantes com uma viagem sensorial. Cada nova fragrância que O Boticário cria, traz com ela o desejo de despertar emoções, memórias e encantamento. Os brasileiros já são os maiores consumidores de perfumaria do mundo. E conhecendo toda a magia que envolve essas criações, certamente as pessoas terão ainda mais prazer em incorporar cheiros e sensações ao seu dia a dia”, diz a diretora de Comunicação e Branding de O Boticário, Ana Paula Ferrell.

O visitante vai aprender como funciona o olfato, os ingredientes mais utilizados na perfumaria e também poderá relembrar os cheiros guardados na memória (que vão desde os do giz de cera utilizado na época de escola ao odor da terra molhada pela chuva). O público também vai saber como hábitos, culturas e comportamentos se traduzem em fragrâncias.

Foto: Divulgação

SERVIÇO

Essências de O Boticário

Entrada gratuita.

O agendamento para participar deve ser feito na loja O Boticário do shopping na semana que antecede a ação. Depois, pode ser feita no próprio local.

Apetite estrangeiro deve acelerar fusões no Brasil em 2012

Fonte: Terra Economia
Por Reuters News
Publicado em 03 de abril de 2012

O apetite de grandes investidores globais, como fundos soberanos e gestores de private equity, deve acelerar o mercado de fusões envolvendo empresas brasileiras ao longo de 2012, segundo profissionais de instituições financeiras.

Mesmo com a desaceleração econômica global, em meio à crise de dívida na zona do euro, a compra e a venda de participações de companhias do País teve leve crescimento no primeiro trimestre, pontuada sobretudo pelo leilão de concessões de aeroportos, segundo levantamento da Thomson Reuters.

As 175 transações anunciadas no período envolvem um volume financeiro de US$ 21,95 bilhões, uma expansão de 5,6% em relação a igual período de 2011. A venda do direito de exploração dos terminais de Guarulhos, Viracopos e Brasília, em fevereiro, respondeu por cerca de um terço desse montante.

Esse movimento compensou a queda das transações com empresas ligadas ao mercado doméstico, num momento de menos brilho da economia, que o governo tenta acelerar com medidas como corte de juros e de impostos para incentivar o consumo.

Especialistas da área de fusões acreditam que o segmento de infraestrutura deve seguir como um dos destaques nos próximos meses, em meio à movimentação do governo e do setor privado em torno de projetos ligados a transportes e energia, por exemplo.

“O Brasil precisa de muita infraestrutura relacionada principalmente ao crescimento e relacionado aos eventos que vai sediar nos próximos anos”, disse o diretor gerente da área de banco de investimento do Citigroup David Panico. “É natural que a onda de investimentos venha para setores que apresentam um grande potencial de crescimento.”

No entanto, a perspectiva de especialistas é de que esse movimento se intensifique com a volta de anúncios envolvendo companhias ligadas a consumo, assim como em commodities e de óleo e gás. “Temos recebido manifestações de investimentos para todos os setores no Brasil, muitas de investidores bem capitalizados que estão querendo se posicionar no país”, disse o diretor-executivo e chefe de corporate finance do BNP no Brasil, Daniel Hagge.

Esse investidores incluem empresas de private equity, setor que levantou US$ 6,3 bilhões em 2011 para investimentos no Brasil. Cerca de metade das compras de participações de empresas latino-americanas do ano passado ocorreram no Brasil, que recebeu 64% dos recursos direcionados para a região, segundo a entidade especializada LAVCA.

Ranking
O Citi liderou o ranking de bancos coordenadores de fusões anunciadas no primeiro trimestre, com US$ 8,156 bilhões, mostraram os dados. O banco assessora o Itaú Unibanco na oferta de recompra de ações para fechamento de capital da Redecard, numa operação avaliada em US$ 6,8 bilhões.

A instituição também participa da operação em que o fundo soberano Mubadala, de Abu Dhabi, anunciou a compra de uma fatia de US$ 2 bilhões na EBX, holding controlada pelo bilionário Eike Batista. O acordo não foi incluído no ranking porque aconteceu entre Mubadala e uma empresa de investimento controlada por Eike, com sede nos Estados Unidos.

O outro assessor do fundo Mubadala foi o Goldman Sachs. O Itaú BBA, braço de banco de investimento do Itaú Unibanco que ficou em segundo lugar no ranking da Thomson Reuters para a região no período, com US$ 7,82 bilhões, também assessora a EBX no negócio.

“O acordo Mubadala é um proxy do que poderemos ver nos próximos meses, com o Brasil continuando a atrair grupos estratégicos e classes de investidores mais sofisticados”, disse o diretor global do Itaú BBA, Fernando Iunes.

Entre as nove operações que o Itaú BBA participou no período estão a operação envolvendo seu controlador, o Itaú Unibanco, e a Redecard. As comissões obtidas pelas instituições com operações no setor caíram para cerca de US$ 800 milhões no ano passado, ante US$ 1,1 bilhão em 2010.

“Todos os grandes bancos de investimento têm uma presença no Brasil”, disse o também diretor gerente da área de banco de investimento do Citigroup Jean Dreyer. Segundo ele, a concorrência está pressionando as taxas, mas isso não surpreende porque o Brasil é um mercado maduro e sofisticado. O BR Partners, banco de investimento independente liderado pelo ex-Citigroup e Goldman Sachs Ricardo Lacerda, conquistou o terceiro lugar no ranking, com US$ 7,08 bilhões em negócios assessorados.

Argentina vai assumir controle da petrolífera YPF, diz jornal

Fonte: Terra Economia
Por Reuters News
Publicado em 31 de março de 2012

O governo da Argentina decidiu assumir o controle da companhia líder de energia YPF e está analisando se a renacionaliza ou intervém na administação, noticiou um jornal neste sábado. 

A YPF é controlada pela espanhola Repsol e sofre grande pressão do governo de centro-esquerda para aumentar a produção e assim diminuir as crescentes importações de combustível, que estão corroendo o superávit da balança comercial do país.

O jornal Página 12, visto como próximo ao governo, disse que a presidente Cristina Kirchner se convenceu da necessidade de controle estatal sobre a companhia e que agora as discussões se concentram em como assumir esse controle.

O jornal levantou a possibilidade de expropriação ou intervenção estatal, incluindo a compra das ações da companhia. O governo da Argentina decidiu assumir o controle da companhia líder de energia YPF e está analisando se a renacionaliza ou intervém na administação, noticiou um jornal neste sábado.

A YPF é controlada pela espanhola Repsol e sofre grande pressão do governo de centro-esquerda para aumentar a produção e assim diminuir as crescentes importações de combustível, que estão corroendo o superávit da balança comercial do país.

O jornal Página 12, visto como próximo ao governo, disse que a presidente Cristina Kirchner se convenceu da necessidade de controle estatal sobre a companhia e que agora as discussões se concentram em como assumir esse controle.

O jornal levantou a possibilidade de expropriação ou intervenção estatal, incluindo a compra das ações da companhia.

Brasileiros vão abrir capital do Burger King em NY

Fonte: Uol Economia
Por Reuters
Publicado em 04 de abril de 2012

(Reuters) – A rede de fast-food Burger King anunciou no final da terça-feira que planeja abrir capital por meio de acordo com uma companhia de investimento listada em Londres, menos de dois anos depois de aceitar a proposta de compra pelo grupo de investimentos 3G Capital.

O rápido retorno à bolsa ressalta a melhora no lucro da Burger King Worldwide Holdings, que opera mais de 12 mil lojas ao redor do mundo, a maioria franquia.

O novo investidor da rede, a Justice Holdings, prevê que o lucro quase dobrará em 2012 em relação a 2010, na medida em que reformula o menu para competir melhor com McDonald’s e Wendy’s.

A 3G Capital, que tem entre os sócios os brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, ficará com 71% da companhia, enquanto a Justice Holdings, que abriu capital em fevereiro de 2011 de olho em uma operação de fusão e aquisição, vai se unir à Burger King e pagar US$ 1,4 bilhão em dinheiro por 29% da nova companhia.

O vice-presidente financeiro do Burger King, Daniel Schwartz, disse que o negócio com a Justice Holdings avalia a Burger King em mais de US$ 8 bilhões, o dobro do valor de outubro de 2010, quando a 3G Capital comprou a rede de fast-food em um negócio de US$ 3,26 bilhões.

“É o momento certo para o Burger King voltar a ser uma companhia pública nos Estados Unidos de novo. Nossa nova base de investidores vai nos ajudar a maximizar o potencial futuro da marca”, disse Schwartz.

O co-fundador da Justice William Ackman afirmou que levou a proposta da operação a seus sócios na empresa, o bilionário Nicolas Berggruen e Martin Franklin, criador da Jarden Corp.

“Eles gostaram do que eu vi, uma marca global de 58 anos e uma franquia simples, previsível, com crescimento de fluxo de caixa e no processo de se transformar em um negócio puramente de royalties de marca. Os resultados até agora têm sido notáveis”, disse Ackman, em comunicado.

A nova companhia do Burger King deve entrar para a Bolsa de Nova York nos próximos dois ou três meses, e a Justice vai parar de ser negociada na Bolsa de Londres na sequência.