Fonte: Valor Econômico
Por Letícia Casado
Publicado em 17 de novembro de 2011

“Já passou o tempo que produto baratinho servia para conquistar a classe média”, diz Renato Meirelles, diretor do Data Popular. “A classe C adora uma oferta e faz fila na porta da liquidação, mas somente quando sabe que o produto é de qualidade”, acrescenta.

Para entender esse público, diz ele, é preciso saber lidar com pessoas. Um dos erros, conta, é a empresa achar que o vendedor precisa chamar a cliente de “madame” quando ela entra na loja: “Existe uma diferença em querer ser rico e querer parecer rico. E a classe média não quer isso”.

Os dados foram apresentados nesta quinta-feira, em evento em Paraisópolis, bairro de baixa renda na zona sul de São Paulo. Na ocasião, o presidente da União de Moradores e do Comércio de Paraisópolis, Gilson Rodrigues, acrescentou: “É preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com o que estão vendo. A empresa precisa olhar o local e fazer marketing específico”.

Segundo Meirelles, mudar a maneira como o empresário enxerga o cliente popular “é um exercício de humildade”. “Tem que aprender, não apenas ensinar. Não tem que tentar ‘catequizar’ o consumidor.”

O levantamento do Data Popular foi realizado no primeiro semestre deste ano com informações da Pnad/IBGE 2009 e com entrevistados da base de dados do instituto.

Fonte: Exame.Com
Publicado em 03 de setembro de 2010

Combinar a disciplina do ‘lado esquerdo’ com a criatividade do ‘lado direito’ do cérebro

A recessão e a contenção de gastos por parte dos consumidores americanos desferiram golpes alarmantes no cenário do setor de varejo. Apesar disso, se alguns grandes nomes sucumbiram, a Polo Ralph Lauren emergiu ilesa dos escombros, segundo o presidente e diretor de operações da empresa, Roger Farah, que recentemente concedeu uma palestra no campus durante a Semana da Moda promovida pela Universidade da Pensilvânia, um evento co-patrocinado pela faculdade de Administração de Negócios Wharton. “Onde outras empresas gemiam sob o peso de empréstimos, alavancagem financeira e limitações de capital de giro, nós continuamos investindo durante a última crise. Nunca tiramos nosso pé do acelerador”, disse Roger.

Nas palavras de Roger, as ambições da Polo Ralph Lauren foram pouco refreadas pela turbulência dos últimos dois anos. A empresa avaliada em US$ 5 bilhões está agora promovendo um avanço importante no mercado da região de Ásia-Pacifico. Depois de readquirir as licenças para os produtos da empresa no Japão, China, Hong Kong, Cingapura e no restante da Ásia, Roger prepara-se para montar uma operação poderosa na região que acredita irá gerar um terço das receitas da empresa em 10 anos. “Estamos num caminho de 10 anos para nos reinventarmos na Ásia”, afirmou Roger.

O sucesso exigirá a perfeita união do que Roger chama de “criatividade do cérebro esquerdo/direito”. E de muitas formas é isso que tem consistido a sociedade com o fundador Ralph Lauren. Iniciada há 43 anos, quando Ralph Lauren começou com uma simples linha de gravatas, a Polo Ralph Lauren transformou-se numa mega marca que representou um estilo de vida americano que parece saído das páginas do romance “O Grande Gatsby”. A empresa abriu o capital em 1997, mas as ações caíram imediatamente abaixo das estimativas de lucros. Negociadas inicialmente a 33 dólares, as ações oscilavam entre 11 e 19 dólares quando Lauren contratou Ralph Farah em 2000.

Roger levou uma alta dose de tino comercial de lado esquerdo do cérebro para a Polo Ralph Lauren. Recém saído do cargo de chairman da Venator Group, a empresa que com o tempo se tornaria a Foot Locker, Roger começou a revitalizar os aspectos menos atraentes, porém decisivos, do negócio, incluindo gerenciamento da rede de suprimento, tecnologia e distribuição. Ele também iniciou o processo de reclamar controle da marca Ralph Lauren, readquirindo as licenças para os produtos da grife na Europa e em outros mercados. “Nós tínhamos 1 mil funcionários quando entrei em 2000, e agora temos 1800″, disse Roger numa entrevista para a Knowledge@, concedida antes da palestra. “Nós desenvolvemos a área administrativa, e temos o balanço patrimonial e o talento para cuidar de todas essas atividades agora”, disse Roger.

* Publicado originalmente em 12 de maio de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Fonte: O Estado de S. Paulo / The New York Times
Por Leslie Kaufman
Publicado em 07 de novembro de 2011

Do algodoal na Índia ao cesto de roupa suja local, uma típica calça jeans consome 3.480 litros de água durante seu ciclo de vida, diz a Levi Strauss, o suficiente para encher cerca de 15 banheiras de spas. Isso inclui a água que entra na irrigação da plantação de algodão, na costura da calça e na sua lavagem inúmeras vezes em casa. A companhia quer reduzir esse número – e não só para projetar responsabilidade ambiental. Ela teme que a escassez de água causada pelas mudanças climáticas possa colocar em risco sua própria existência nas próximas décadas ao tornar o algodão demasiado caro ou escasso.

Portanto, para proteger seus lucros, a Levis ajudou a capitanear um programa sem fins lucrativos que ensina agricultores na Índia, Paquistão, Brasil e na África Ocidental e Central as mais avançadas técnicas de captação de água da chuva e irrigação. Introduziu uma marca com brim desbotado amaciado com pedras, mas não com água. E está costurando etiquetas em todos seus jeans conclamando os consumidores a lavarem menos o produto.

As preocupações com conservação não se limitam às gigantes de vestuário: conglomerados de alimentos e bebidas, empresas de tabaco e companhias de mineração e metalúrgicas estão começando a admitir sua pesada dependência de água. A Pepsico, por exemplo, adotou um método de desinfetar garrafas plásticas com ar purificado em vez de água em uma fábrica na Geórgia.

Enchentes.

A ameaça de escassez de água foi trazida para a Levis em 2010, quando enchentes no Paquistão e campos esturricados na China destruíram culturas de algodão e fizeram os preços disparar. A companhia usa cerca de um quilo de algodão em cada calça fabricada.

Upmanu Lall, diretor do Columbia Water Center do Instituto da Terra da Universidade Colúmbia, disse que as implicações locais das mudanças climáticas ainda estão sendo elaboradas, mas que ‘a agricultura, que funciona melhor com um suprimento relativamente consistente de água, será a mais impactada’. Muitos grandes produtores, como a Índia, que tem dezenas de milhares de pequenos plantadores de algodão, não têm reservatórios para armazenar água, elevando o risco de escassez.

As companhias com operações no exterior também estão às voltas com custos crescentes de água ou com água não suficientemente limpa. Também há a ameaça de má publicidade se uma corporação for pega desperdiçando a preciosa água local.

Não passa despercebido para fabricantes americanos e europeus que o algodão já compete com os grãos pelas terras aráveis, uma tensão que certamente aumentará na medida em que o mundo terá de alimentar sua população crescente nas próximas décadas.

Como o algodão é cultivado em geral por uma rede difusa de agricultores bem pequenos em mais de 70 países, estimular práticas de uso eficiente da água é um desafio e tanto. O cultivo do algodão é responsável por mais de 3% do uso de água na agricultura e 6% de todas as compras de pesticidas.

Em 2005, organizações da indústria do algodão e outras não governamentais, junto com grandes companhias de varejo, como Ikea, Gap e Adidas, fundaram a organização internacional sem fins lucrativos Better Cotton Initiative para promover a conservação da água e reduzir o uso de pesticidas e as práticas de trabalho infantil no setor. A Levis aderiu em 2009.

Um estudo independente de três anos sobre fazendas indianas revelou que as que estão adotando as técnicas reduziram o uso de água e pesticidas numa média de 32%, segundo a iniciativa. O lucro foi 20% mais alto que o de um grupo de controle que usou métodos tradicionais.

Kailash Mahalle cultiva algodão em Shelu, cerca de 150 quilômetros a leste de Mumbai, na Índia. Em um lado de sua fazenda de seis hectares, que era usado para comparar métodos, os pés de algodão são cerca de 30 centímetros mais altos e dão mais flores que os do outro lado. O campo mais vistoso tem um sistema de irrigação por gotejamento – um emaranhado de veias de plástico que direciona a água para o sistema de raízes de cada planta – que foi instalado por recomendação da Better Cotton.

Os apagões de energia, um problema comum na Índia, são menos preocupantes agora porque a irrigação por gotejamento não requer, como os métodos tradicionais, eletricidade por um extenso período. ‘O primeiro leva três horas; o outro, três dias’, disse Mahalle. Seu uso da água caiu cerca de 70%.

Meta.

A safra resultante dos novos métodos de cultivo é chamada agora de ‘algodão melhor’. Os dirigentes da Levis dizem que cerca de 5% do algodão usado nos dois milhões de calças jeans que a companhia enviou para lojas neste outono americano foram cultivados pelo método sustentável. A companhia quer elevar essa porcentagem para 20% até 2015. A Ikea, cadeia fabricante de móveis, espera usar exclusivamente ‘algodão melhor’ em 2015. A fabricante de calçados Adidas disse que fará o mesmo até 2018.

Para alcançar a meta de 20%, a Levis diz que precisa mudar radicalmente a maneira como faz negócios, envolvendo-se mais diretamente com fornecedores e fazendeiros. Houve um tempo em que as corporações americanas preferiam não saber o que se passava em suas fábricas no exterior. Assim, elas poderiam alegar com convicção desconhecimento da situação quando más práticas de trabalho ou ambientais fossem descobertas.

Em uma manhã recente na sede da Levi Strauss em San Francisco, executivos estavam tentando imaginar como capitalizar melhor seus esforços pela conservação de água. Após ser informada sobre a iniciativa do algodão pela equipe de sustentabilidade, a nova diretora de marketing, Rebecca Van Dyck, aprovou com um gesto de cabeça, depois perguntou: ‘Mas nossos consumidores sabem?’

A companhia não revela números de vendas para produtos individuais, mas diz que os jeans que foram comercializados neste ano como ‘menos gastadores de água’ venderam mais depressa que os normais da mesma faixa de preço. A Levis começará a divulgar seu comprometimento com o algodão melhor em vídeos em seu site e em conferências sobre sustentabilidade. / TRADUÇÃO DE CELSO PACIORNIK

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Marili Ribeiro
Publicado em 03 de novembro de 2011

Com o acerto final, cerca de 90% do mercado de cervejas no País está nas mãos de grandes multinacionais

O grupo japonês Kirin, um dos maiores fabricantes globais de cerveja, acertou a compra da participação de 49,55% que estava nas mãos dos acionistas minoritários da cervejaria Schincariol, conforme antecipou a coluna de Sonia Racy. O acordo foi de cerca de R$ 2,3 bilhões – menos do que os irmãos José Augusto, Daniela e Gilberto Schincariol queriam, mas mais do que a Kirin pretendia pagar para ter 100% das ações da Schincariol.

Em agosto, a Kirin já havia adquirido 50,45% dos sócios majoritários Adriano e Alexandre Schincariol por R$ 3,95 bilhões. Mas os minoritários – primos de Adriano e Alexandre – foram à Justiça, alegando ter direito de preferência à compra das ações. Conseguiram uma liminar impedindo a venda – liminar posteriormente derrubada.

Nesse meio tempo, a Schincariol já havia começado a sentir os reflexos da turbulência – perdeu, por exemplo, a segunda posição no ranking de participação de mercado para a concorrente Cervejaria Petrópolis, na última leitura feita pela Nielsen.

Outro sinal que as coisas não caminhavam bem, em um negócio bastante dependente do marketing, foi a perda do patrocínio do carnaval de Salvador para a marca Brahma, da gigante Ambev. A Schincariol mantinha o evento em seu portfólio havia anos – isso é considerado um dos motivos de ser líder em vendas na região Nordeste.

Envolvidos na negociação ressaltaram que chegar a um acordo demandou grande dose de paciência. O contrato final só foi assinado no final da tarde desta quinta. Os executivos japoneses faziam questão de comunicar a compra na Bolsa de Tóquio apenas mediante a apresentação de toda a documentação. Eles não queriam qualquer pendência que pudesse surpreendê-los com discussões jurídicas no futuro.

Com o acerto, a companhia familiar, fundada em 1939 pelo filho de imigrantes italianos Primo Schincariol no interior de São Paulo, torna-se parte de um dos maiores grupos de bebida do Japão. Com isso, o mercado cervejeiro nacional passa a ser dominado por multinacionais – quase 90% do volume comercializado no País fica agora nas mãos desses grandes grupos.
A líder Ambev, com 68% de participação – dona de Brahma, Skol, Antarctica, Bohemia entre outras – pertence à gigante AB InBev. A Kaiser, que já foi dos mexicanos da Femsa, está nas mãos da holandesa Heineken. De capital puramente nacional, sobrou apenas a Cervejaria Petrópolis.

Plataforma.

Os concorrentes do grupo japonês avaliam que a Kirin fez uma aposta alta para ficar com a Schincariol – no total, mais de R$ 6 bilhões – porque tem intenção de alavancar outros negócios usando o Brasil como base. O mercado nacional seria uma espécie de plataforma para testar produtos e entrar no mercado latino-americano.

Com o mercado europeu estagnado e com forte presença nos países asiáticos, a Kirin precisava ocupar espaço na região que mais cresce em consumo de cerveja no mundo.

Além disso, um analista de banco que acompanha o setor projeta a compra da Schincariol, que foi cobiçada pelos grandes conglomerados globais do setor, também como uma maneira de a Kirin ficar atraente para eventuais futuros compradores, já que as grandes fusões nesse mercado devem continuar nos próximos anos – com um pé na América Latina, a companhia se fortalece nesse xadrez global.

Fonte: Exame.Com
Publicado em 09 de novembro de 2011

São Paulo – Os bancos que avaliaram a financeira Losango, colocada à venda pelo HSBC, têm até sexta-feira para apresentar suas propostas. Santander, Bradesco, Banco do Brasil (BB) e Itaú Unibanco estudaram a financeira, o que não significa que todos estarão na reta final da disputa.

O HSBC estaria contando receber de R$ 800 milhões a R$ 900 milhões pela Losango, segundo cálculos de executivos de bancos que participam do processo. Como não se trata de um leilão, mesmo depois da entrega das propostas as negociações podem continuar. A financeira pode nem ser vendida, caso as ofertas fiquem muito abaixo do que o HSBC espera.

Procurado, o HSBC afirmou, por meio de sua assessoria de imprensa, que “não comenta rumores de mercado”. O banco de investimentos JP Morgan, contratado para negociar a financeira, não quis se manifestar.

Uma das maiores financeiras do país, a Losango é líder no segmento de crédito direto ao consumidor, com cerca de 21% do mercado. Dona de uma carteira de aproximadamente R$ 2,7 bilhões em financiamentos, a empresa é forte nos cartões de lojas e tem parcerias com cerca de 20 grandes empresas de varejo. A principal é a Máquinas de Vendas, uma das maiores redes de lojas do país.

Aposta

Comprada pelo HSBC oito anos atrás, por US$ 815 milhões, da filial brasileira do inglês Lloyds Bank, a Losango foi uma aposta ousada do grupo britânico. O HSBC tinha chegado ao Brasil seis anos antes, com a incorporação da parte saudável do Bamerindus, um dos cinco maiores bancos privados do país, que estava sob intervenção do Banco Central. À época, o HSBC bateu os mesmos bancos para os quais agora oferece a financeira.

A Losango agora foi colocada à venda porque não faz mais parte dos planos do HSBC para o Brasil. O banco decidiu abandonar o varejo popular e priorizar a disputa pelas contas de empresas e de clientes de alta renda. É a mesma estratégia adotada pelo grupo britânico em todo mundo no começo do ano, quando o então novo presidente do HSBC, Stuart Gulliver, anunciou a intenção de cortar cerca de US$ 3,5 bilhões em custos, para melhorar a lucratividade.

Para isso, o grupo vai sair de áreas e países onde não possui escala para competir pelas primeiras posições, principalmente na área de varejo. Nos últimos meses, o HSBC vendeu sua área de cartões de crédito nos Estados Unidos, a operação de varejo na Rússia e algumas agências no Chile para o Itaú Unibanco.

A venda da operação chilena, aliada ao início das negociações para a venda da Losango, alimentaram a ideia de que o HSBC poderia estar se desfazendo de toda sua área de varejo no Brasil. A direção do banco, no entanto, negou essa hipótese enfaticamente. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Fonte: Exame.Com
Por Marcelo Onaga
Publicado em 04 de novembro de 2011

O Grupo Pão de Açúcar vai começar a testar um novo modelo de farmácias em ruas. A empresa, que já tem 153 drogarias com a marca Extra dentro de hipermercados da rede, pretende ampliar sua presença também fora das lojas. O grupo reformulou e ampliou a única unidade que possuía em rua, em São Paulo, na avenida Brigadeiro Luiz Antônio, e planeja abrir mais uma drogaria-piloto no bairro do Tatuapé, na zona leste da capital paulista, no ano que vem. Dependendo do resultado, o Pão de Açúcar vai investir mais no modelo.

Além disso,  o grupo vai reformar todas as farmácias que já possui em hipermercados no ano que vem e pretende abrir cerca de 50 novas drogarias por ano a partir de 2013. O Pão de Açúcar chegou a negociar a compra de grandes redes de drogarias no ano passado, mas depois das fusões de Drogasil e DrogaRaia e da Drogaria São Paulo com a carioca Pacheco, além dos investimentos do BTG Pactual no setor, o Pão de Açúcar optou por abrir novas lojas próprias.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Patrícia Cançado, Lílian Cunha, Fernando Scheller
Publicado em 02 de novembro de 2011

Grupo americano vence disputa com a Bunge e a Bimbo pela fabricante de biscoitos da família do deputado Sandro Mabel, segundo fontes

A PepsiCo do Brasil fechou acordo para a compra da fabricante de biscoitos Mabel por um valor entre R$ 800 milhões e R$ 900 milhões, segundo fontes próximas às negociações. Com o negócio, a multinacional dá mais um passo para se consolidar no mercado local de biscoitos, que em 2010 movimentou R$ 6,6 bilhões, segundo a Nielsen. Além da PepsiCo, estavam na disputa pela empresa familiar a americana Bunge e a mexicana Bimbo.

A Mabel, que tem cinco fábricas (em Goiás, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Sergipe e Santa Catarina), pertencia à família do deputado federal Sandro Mabel (PMDB-GO). O fundo de private equity do banco Icatu tinha uma participação de 40% na empresa desde 1999.

A companhia, fundada por imigrantes italianos em 1953, já esteve à venda antes, há cerca de dez anos. Na época, o banco Goldman Sachs foi contratado para achar um interessado. A PepsiCo, segundo fontes de mercado, já havia se interessado pela empresa, mas o negócio não foi fechado e os donos da companhia desistiram de vendê-la.

A Mabel, conforme dados da própria empresa, está entre os cinco maiores fabricantes de biscoitos do País, com capacidade para produção de 1,5 milhão pacotes de unidades por dia, que são vendidos em mais de 140 mil pontos de venda em todo o Brasil. Hoje, a Mabel produz mais de 150 itens diferentes entre biscoitos, torradas e salgadinhos.

A diversificação vem para atender à demanda do mercado, já que o segmento de salgadinhos – que movimenta R$ 3 bilhões por ano – cresceu 10,1% no primeiro semestre de 2011, enquanto o de biscoitos teve retração de 1,9% no mesmo período.

Diversificação.

Para a PepsiCo, a compra é estratégica para ampliar a distribuição de sua linha de biscoitos em todo o País, já que a Mabel tem fábricas localizadas em cinco Estados. A aquisição é mais um passo na estratégia da PepsiCo para diversificar seu portfólio e depender menos da linha de refrigerantes.

Em 2007, a empresa havia comprado a paulista Lucky, que fabrica o salgadinho Torcida. Em comum, Lucky e Mabel têm a prática de preços competitivos, que atrai o consumidor da classe C.

A subsidiária brasileira da PepsiCo tem sido pressionada pela matriz, em Purchase, nos Estados Unidos, depois que episódios recentes atingiram a imagem da companhia (a contaminação do achocolatado Toddynho e a falta de produtos durante a promoção “Pepsi em Dobro”).

Por isso, a filial vem concretizando negócios que a matriz havia determinado que fossem fechados há mais de três anos. Um deles foi a venda da linha de pescados Coqueiro, fechada somente no mês passado com a Camil, por valor não revelado.

Empresas.

Em Aparecida de Goiânia, onde fica a sede da Mabel, o dia foi movimentado ontem. Sandro Mabel passou o dia na fábrica, mas não atendeu o celular. Procurada pela reportagem, a PepsiCo limitou-se a dizer que está sempre “buscando oportunidades no mercado” e não comentou o assunto.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Lilian Cunha
Publicado em 31 de outubro de 2011

Depois de dois anos sem investimento em marketing, Batavo volta a ganhar força na companhia estimulada pela decisão do Cade

SÃO PAULO – Depois de passar dois anos na geladeira, a Batavo volta a ganhar força dentro da Brasil Foods (BRF). Nos dois anos em que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) analisava a fusão entre Sadia e Perdigão, a marca “andou sozinha”, sem nenhum grande investimento em marketing. A história começou a mudar em julho, quando o órgão antitruste determinou a venda de oito de suas 11 principais marcas até o primeiro semestre de 2012. A Batavo é uma das sobreviventes – ao lado de Sadia e Perdigão.

“Nosso foco estava na fusão. Perdemos faturamento, já que tivemos de descontinuar a linha de carnes da marca, mas a Batavo acabou ganhando importância”, diz José Antonio do Prado Fay, presidente da BRF.

A Batavo, que antes tinha de pizza congelada a salame, será usada apenas em leites e derivados. Por isso, a marca está sendo reposicionada. “A ideia é mostrar que Batavo tem a ver com natureza, com coisas puras e sustentáveis e também com reciclagem”, explica Fabio Medeiros, vice-presidente de lácteos da BRF.

Uma das primeiras ações de reposicionamento da marca – a terceira mais vendida de produtos lácteos refrigerados no País – é o lançamento de uma nova embalagem dos leites longa vida. “É uma embalagem acartonada antidesperdício”, diz Medeiros. Ele explica que o topo da caixinha, criada na Europa pela Tetra Pak, é inclinado, lembrando um telhado. A tampa de rosca é mais larga.

“Quando a gente abre uma embalagem de leite comum, a primeira gota sempre é da toalha de mesa”, diz Fay, fazendo referência ao “efeito glub” – apelido dado pelo pessoal da indústria de leite ao primeiro jato que sai da embalagem, sempre com mais força. “Com essa caixinha, isso não acontece”, diz Fay. “E quando o leite acaba, não fica aquele finzinho dentro da caixa, que ninguém aproveita.”

Maquete.

A nova embalagem começa a chegar ao mercado e, para enfatizar o lançamento, a BRF colocou no ar, em TV aberta, uma campanha de divulgação. O filme, de R$ 1 milhão, mostra uma animação com bonecos em uma maquete de cidade – tudo montado por 106 artistas plásticos a partir de 20 mil embalagens acartonadas.

A logomarca, com o desenho da holandezinha, continua igual. “Já tentamos tirá-la, mas os consumidores reclamam”, diz Fay, explicando que a mocinha de chapéu faz referência aos imigrantes holandeses que fundaram a Batavo, no interior do Paraná. “Ela já passou por várias plásticas, mas continua na embalagem”, acrescenta o presidente.

A holandezinha, no entanto, perdeu valor nos dois anos em que ficou sem receber grandes investimentos. Em 2009, na última vez em que apareceu no ranking das 50 marcas mais valiosas do Brasil, da consultoria BrandAnalytics, a Batavo estava em último lugar, estimada em R$ 242 milhões. “No último ranking, de 2010, ela já não apareceu mais”, diz Eduardo Tomiya, diretor geral da BrandAnalytics, “Deixar uma marca parada é prejudicial. O consumidor vai se esquecendo dela e os concorrentes continuam ativos “, diz Tomiya.

Rivais.

As duas maiores rivais da Batavo – Nestlé e Danone – não deixaram a brecha passar em branco. A suíça Nestlé lançou seus leites longa vida especiais Molico e Ninho em 2009. A francesa Danone renovou mais da metade de sua linha Activia nos últimos quatro anos. Por isso, Tomiya acredita que a campanha da BRF vem em boa hora para resgatar os principais atributos da marca.

A companhia não divulga o total que investirá no reposicionamento da Batavo, que deve se estender também para toda a linha de iogurtes. Por enquanto, os esforços, segundo Fay, têm o objetivo de consolidar o leite Batavo no segmento premium.

Nesse mercado, os produtos chegam a custar até o dobro do preço dos leites comuns e o faturamento cresce em ritmo mais celerado. Enquanto as vendas (em valor) de leites comuns cresceram 9% entre 2009 e 2010, as de leites especiais subiram 46%, de acordo com a Nielsen.

Mas parte dessa evolução se explica pelo tamanho e novidade da categoria, que tem menos de cinco anos. Hoje, os leites especiais não ultrapassam 4% do volume total do mercado de leite em caixinha, que em 2010 foi de 4 bilhões de litros.

Nos leites premium, a concorrência também é bem menos acirrada. “Acredito que existam mais de 130 marcas de leite longa vida no mercado, que é bem regionalizado”, afirma Fay. Entre os especiais, a batalha se concentra em menos de uma dezena de marcas. “O consumidor do produto é a pessoa que gosta de tomar leite puro”, diz Fay.