Especialistas avaliam o mais novo investimento da ONG de Nelson Mandela, a grife de roupas 46664 Apparel, que foi lançada em março, para financiar os projetos de combate à Aids na África do Sul

No início de março, a ONG 46664, fundada por Nelson Mandela, apresentou ao mundo uma nova marca baseada na imagem do ex-presidente da África do Sul e ícone da luta contra o Apartheid.

Batizada de 46664 Apparel, a grife de roupas femininas e masculinas traz estampada na etiqueta o número que

Mandela carregou durante os 27 anos que passou na prisão, como resultado de sua luta política contra o regime que, por mais de quatro décadas, separou brancos e negros.

A primeira coleção deverá ser apresentada aos sul-africanos a partir do segundo semestre, quando uma loja-conceito da marca será inaugurada em Joanesburgo. O próximo passo será a implantação de um site direcionado à venda online dos produtos. Tudo isso para a entidade atingir a sustentabilidade financeira necessária à realização de programas de combate à Aids na região. “O número 46664 é historicamente popular e, quem levar uma peça da marca, estará levando uma parte significativa da história da África”, comenta Achmat Dangor, diretor-executivo da Fundação Nelson Mandela, durante o lançamento da grife, que está sendo desenvolvida em parceria com a Seardel, maior fabricante têxtil da África do Sul.

Para Eduardo Tomiya, diretor-geral da BrandAnalytics, a marca tem tudo para se transformar em um case não só no segmento do marketing social, mas também na área de branding. “Ao combater a discriminação racial e outras formas de preconceito, Nelson Mandela passou a ser um símbolo mundial, que agrega uma série de atributos positivos a sua imagem. O desafio agora está em como conceber um modelo de licenciamento, alinhado aos valores da fundação que essa grife vai representar.”

O especialista em branding assegura que a causa é forte e tem um grande poder de penetração junto à sociedade.

“Temos muitos casos de empresas que se vestem com o tema da responsabilidade social, porque no mercado de capitais esse valor é muito importante”, avalia Tomiya. “Nos últimos 10 anos, as ações das empresas sustentáveis valorizaram duas vezes mais do que as das companhias não sustentáveis, segundo o índice Dow Jones. E a responsabilidade social é apenas um dos pilares da sustentabilidade. ”Tomiya cita o Instituto Ayrton Senna como um dos grandes cases nacionais na área de responsabilidade social. “A instituição trabalha com inúmeros produtos licenciados, mas tem regras claras para que a qualidade e os atributos da marca sejam percebidos pelos consumidores.”

Neste caso, não faria sentido licenciar a marca 46664 de Nelson Mandela para uma indústria tabagista. “Saber administrar esse processo de licenciamento é uma arte, porque a identidade da marca passa para as mãos de um terceiro. É por isso que muitas franquias falham”, observa o executivo.

Imagem de valor

Criado em 1994, o Instituto Ayrton Senna é um dos maiores incentivadores da educação no Brasil. Ao todo, o IAS administra nove programas educacionais em 24 estados, atendendo a 2 milhões de crianças.

“Trabalhamos com três marcas – Ayrton Senna, Senninha e Instituto Ayrton Senna. Quando uma empresa licencia uma delas, automaticamente está fazendo uma ação social, já que 100% dos royalties são investidos nos projetos educacionais”, explica o gerente de marketing do Instituto Ayrton Senna, Irineu Villanoeva. “O IAS investe cerca de R$ 20 milhões por ano em educação, sendo que mais de 55% dessa cifra é gerada por meio do licenciamento de nossas marcas.”

De acordo com o gerente de licenciamento do IAS, Mauro Ratto, atualmente, mais de 40 empresas utilizam a marca Ayrton Senna e outras 25 companhias trabalham com o personagem Senninha. “Licenciamos desde ações sociais até produtos. No caso da marca Ayrton Senna, os principais licenciamentos são para vestuário, capacetes, relógios e óculos. Já com o Senninha, óculos, calçados e alimentos são os itens mais licenciados.”

Ele lembra ainda que o primeiro produto a ser licenciado foi o cartão de crédito do Instituto Ayrton Senna para a Credicard, há 16 anos. “São essas parcerias sociais que estabelecemos com as empresas que dão sustentabilidade aos projetos do IAS”, assegura Ratto, que já negou muitos pedidos de licenciamento por acreditar que determinados produtos não dividem a mesma filosofia da entidade. “A grande ciência está em ano é aumentar nosso volume de negócios em 30%”, prevê Villanoeva, que acaba de lançar uma campanha nas redes sociais para mostrar como os programas educacionais da organização acontecem na prática. Criada pela JWT, a ação Turma da Educação é protagonizada pela atriz Maria Fernanda Cândido, que apresenta como funciona o Programa Acelera Brasil na sala de aula de escolas das cidades do Rio de Janeiro (RJ), Remígio (PB) e Conceição da Barra (ES). Para cada view, a Credicard – empresa parceira do projeto – está doando R$ 2 ao Instituto Ayrton Senna. Quando o internauta assiste ao vídeo até o final, ele ganha um certificado de que concluiu uma “aula” e é convidado a compartilhar essa experiência nas mídias sociais, estimulando a participação de outras pessoas em torno da causa. “Nosso desafio agora é ampliar os pontos de contato de nossas marcas com o público, principalmente, com aquela geração que não viveu a era Ayrton Senna na Fórmula 1. Por isso, estamos trabalhando os atributos do piloto e do IAS nas redes sociais”, finaliza o gerente de marketing do Instituto Ayrton Senna.

Fonte: Valor Econômico
Por Beth Koike
Publicado em 19 de maio de 2011

SÃO PAULO – Avaliada em R$ 386 milhões pela consultoria BrandAnalytics, a marca Amil deixará de existir como plano de saúde. Ela passará a ser uma marca exclusivamente corporativa a partir do próximo mês. Com a mudança, o plano atualmente denominado Amil ou Amil Blue passa a se chamar apenas Blue – categoria voltada normalmente para as classes média e média-alta.A operadora conta ainda com outras três linhas de planos de saúde. A One Health, destinada ao público premium, a Medial que atende as pessoas da classe média-baixa e a Dix, cujo foco é o público de baixa renda.”A Amil será a marca-mãe, a bandeira da empresa. Nessa nova fase, vamos sempre associar as nossas quatro linhas de planos de saúde à marca Amil, que é muito forte”, explicou Norberto Birman, diretor corporativo da Amil. A operadora é a maior empresa de planos de saúde do mercado com 5,5 milhões de beneficiários.”Trata-se de uma estratégia ousada porque a marca Amil é muito conhecida, basicamente por causa do seu plano de saúde”, disse Eduardo Tomiya, sócio da consultoria BrandAnalytics. “Mas outras empresas, como a Fiat e Volkswagen, por exemplo, já fizeram ações semelhantes, de migrar a marca de um produto para uma marca corporativa e foi uma experiência bem sucedida”.Estudo elaborado pela BrandAnalytics mostra que entre as 50 marcas mais valiosas de todo o mercado nacional, a Amil está posicionada como 32ª. O valor da marca Amil no ano passado era de R$ 386 milhões, alta de quase 149% em relação a 2009. Na área da saúde, a operadora tem a marca mais valiosa.

Fonte: ISTO É Dinheiro
Por Ralphe Manzoni Jr.
Publicado em 13 de maio de 2011

Puxadas pelo consumo da nova classe média brasileira, as 50 maiores grifes nacionais ganham força e atingem um valor inédito de R$ 135 bilhões. Saiba como Petrobras, Itaú, Bradesco, BB e Natura se consagraram no topo do ranking DINHEIRO/BrandAnalytics

Vídeo: conheça detalhes sobre o estudo e sua importância para o mercado

Gabrielli, da Petrobras: a capitalização de R$ 120 bilhões e a experiência em exploração de petróleo

em águas profundas fizeram da Petrobras a marca mais valiosa do Brasil pela segunda vez consecutiva

Marcelo Rabach, do Mcdonald’s: a marca reformulou o cardápio e apostou na classe C.

Com isso, se transformou, pela primeira vez, na mais admirada pelos brasileiros

Roberto Setubal, do Itaú: a bem-sucedida fusão com o Unibanco custou R$ 835 milhões e fez a marca se valorizar 44%

Entenda como é feita a pesquisa

O que é o ranking das marcas brasileiras mais fortes e mais valiosas?

O ranking das marcas brasileiras mais fortes e mais valiosas é realizado pela BrandAnalytics em conjunto com a revista DINHEIRO, pelo grupo WPP e utiliza a base das pesquisas de mercado da Millward Brown, chamada de BrandZ.

Qual a diferença entre o ranking de marcas mais valiosas e o de marcas mais fortes?

O ranking de marcas mais fortes compila as informações da pesquisa de mercado do BrandZ e classifica as marcas mais fortes do Brasil a partir da lealdade do consumidor. O segundo é um ranking que considera basicamente o valor das ações das empresas em mercado e o seu desempenho financeiro. O ranking de valor de marca integra os dados de mercado (como conhecimento, preferência por uma marca, satisfação e lealdade) com dados financeiros (valor dos ativos tangíveis, rentabilidade e liquidez das operações).

Como é feito o ranking das marcas mais fortes?

A partir da base de dados do BrandZ, é feita uma pesquisa de mercado com os consumidores. É perguntado aos consumidores de diversas categorias qual a marca que o entrevistado conhece. Tradicionalmente, a força de uma marca era medida pelo seu Top of Mind. A esse conceito foram adicionados parâmetros que refletem a conversão do conhecimento em preferência e em lealdade. Daquele conhecimento, quanto está sendo convertido para a preferência (e influência no processo de compra) e quanto está se convertendo em consumidores leais. Em nossa pesquisa de mercado foram consideradas 37 categorias e feitas 14.800 entrevistas. Foi analisado o comportamento de 460 marcas brasileiras e multinacionais no País. Obtivemos para cada marca, em cada categoria pesquisada, a presença (conhecimento) e multiplicamos pelo nível de lealdade (voltage). Esse indicador é a base para classificarmos as marcas brasileiras mais fortes.

Como é calculado o valor da marca?

Empresas são compradas e vendidas diariamente no mercado de capitais. O produto resultante da multiplicação do preço pelo número de ações em circulação, nos fornece o valor de mercado da empresa. Esse valor, ajustado pelo valor do endividamento e itens não operacionais, nos fornece o valor da empresa. Desse valor, parte são ativos tangíveis (máquinas, equipamentos, capital, estoques) e parte são os denominados ativos intangíveis (capital humano, organizacional e de relacionamento).

Nas 50 mais valiosas, os ativos intangíveis representam 56% do valor da empresa e essa proporção varia de empresa para empresa. Na categoria de cosméticos, por exemplo, os intangíveis representam aproximadamente 96% do negócio. Em empresas de serviços, 88%. Do valor dos ativos intangíveis é separada a importância da marca na geração de valor ao acionista. E para chegar a esse número são feitas pesquisas de mercado com consumidores finais, clientes e investidores com o objetivo de compreender qual a contribuição da marca em relação a outros intangíveis da empresa.

Portanto, a contribuição da marca é baseada nos seus diferenciais competitivos versus seus principais concorrentes na categoria. Também é feito um múltiplo de mercado que considera o risco da marca em função da sua força, levando-se em conta parâmetros como conhecimento, lealdade, condições de mercado e proteção legal.

Para o ranking “As Marcas Mais Valiosas do Brasil em 2011”, a primeira etapa relacionada com o valor dos ativos intangíveis é baseada em dados de mercado das empresas (preços das ações) e estrutura de capital. Esses dados utilizados em nosso estudo são obtidos na Bloomberg. Já a segunda etapa é relacionada a pesquisas de mercado e análise legal das marcas. A pesquisa de mercado é feita utilizando-se o BrandZ, maior banco de dados de força de marca da Millward Brown.

Como se calcula a contribuição da marca?

Com base nos diferenciais percebidos da marca, em relação aos concorrentes. A pesquisa, realizada para cada categoria e público mencionado, nos oferece um grande “mapa de percepções” e de atributos de escolha para uma marca na categoria. Na categoria bancos, por exemplo, o Bradesco é a marca mais percebida em relação à presença e à acessibilidade. Mas, no quesito confiança, o mais reconhecido é o Banco do Brasil.

Em tecnologia, o Itaú é o mais recordado. Além dos atributos mais emocionais, a pesquisa também testa os funcionais (preços mais baixos, qualidade de produtos, entre outros) e de relacionamentos como melhor atendimento. Em cada categoria, é definido qual atributo é importante e quanto ele é associado à marca.

Isso constitui os diferenciais competitivos percebidos. Essa análise resulta no quão dependente da marca é esse atributo. Em outras palavras: se uma empresa perdesse a marca, qual o impacto no seu resultado econômico? Para o caso de uma empresa como a Natura, a importância da marca é muito elevada (70%). Em empresas B2B, a marca tem uma contribuição bem mais baixa (3%).

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Renato Cruz
Publicado em 03 de maio de 2011

Lucro líquido da operadora aumentou 291%, para R$ 213,5 milhões, no primeiro trimestre deste ano

A TIM tem crescido mais rápido que o mercado. A empresa fechou o primeiro trimestre com 25,1% do total de acessos no Brasil, apenas 589 mil clientes atrás da concorrente Claro, a segunda maior operadora celular do País. Há um ano, a diferença era de 3,215 milhões de acessos, de acordo com a consultoria Teleco.

Ontem, a TIM divulgou seu resultado do primeiro trimestre. O lucro líquido avançou 291%, quando comparado ao mesmo período de 2010, somando R$ 213,5 milhões. A receita líquida da companhia aumentou 9%, chegando a R$ 3,46 bilhões.

Luca Luciani, presidente da TIM Brasil, defendeu a posição da empresa como uma operadora 100% móvel, num mercado de operações integradas. “A gente falou por muito tempo na substituição do tráfego de voz fixa pela móvel”, disse Luciani. A Oi tem operações fixas e móveis e a operadora fixa da Telefônica está incorporando a Vivo.

O resultado reflete a oferta de planos agressivos, chamados Liberty e Infinity, que hoje respondem por 85% da base da TIM. Quando foram lançados, alguns analistas chegaram a apontar que os planos não eram sustentáveis. “Agora, todo mundo está copiando”, disse o executivo.

Luciani procurou reduzir a importância do ranking de operadoras por total de assinantes. Segundo ele, a briga principal da TIM é por ganhar participação nas receitas do mercado de telefonia móvel. Segundo a Teleco, por esse critério, ela é a segunda do mercado, com 27,3% de participação na receita líquida do setor. A Vivo tem 33,8% e a Claro, 19,3%.

Qualidade. Mas o crescimento acelerado não acontece sem dores. Em março, a TIM foi a operadora com mais reclamações por mil assinantes na Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), chegando a 0,483. “As reclamações que chegam à Anatel são uma fração muito pequena dos atendimentos que passam pelo nosso call center”, minimizou Luciani. “Um problema de energia que interrompa o trabalho de nosso call center em Santo André pode ter um impacto muito grande nesse número.”

O executivo disse que o atendimento das metas de qualidade da Anatel são um indicador muito mais importante. Em março, a TIM conseguiu atender 100% das metas, mesma marca da concorrente Vivo. A Claro atendeu 94,3%.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Naiana Oscar
Publicado em 03 de maio de 2011

Touch Watches ganha mercado ao apostar em marca própria, design e preços acessíveis

A ideia de vender relógios surgiu na Espanha, mais precisamente numa praia das Ilhas Baleares. Foi num dos bares de imigrantes, no início da década de 90, que o carioca Marcelo Amado e o gaúcho Marcelo Di Giorgio conheceram um suíço, designer de relógios, e começaram a dar os primeiros passos para a criação da rede de franquias Touch Watches, que, desde a inauguração, dois anos atrás, já abriu 67 unidades pelo País.

A empresa – de inspiração suíça, produção chinesa, design espanhol e capital 100% brasileiro – se estabeleceu no mercado com um modelo de negócio muito parecido com o da rede Chilli Beans, que levou para quiosques de shoppings apenas óculos de marca própria, a preços acessíveis. Esse é um detalhe importante no modelo de negócios das duas redes, porque em pontos de venda multimarcas os acessórios teriam de dividir espaço com a concorrência.

Na primeira fase da empresa, na década de 90, os relógios eram vendidos em lojas de roupa e de acessórios na Europa. O suíço Philip Marcham, filho de relojoeiros, produzia as peças artesanalmente e os brasileiros cuidavam das vendas, no atacado. “Ele não era um empresário, era um sonhador, que queria fazer relógios com design a um preço baixo”, lembra Marcelo Amado.

A empresa durou cerca de três anos e fechou com a morte de Marcham depois de um acidente de barco. Os sócios deram fim ao estoque e seguiram outro rumo. Cada um abriu pelo menos mais dois negócios, em segmentos completamente diferentes até se encontrarem de novo, no Brasil, em 2006. Dez anos depois de criarem a Touch Watches, na Espanha, Amado e Di Giorgio decidiram reativar a marca.

Com um investimento de R$ 1,2 milhão, eles abriram um escritório de design em Barcelona, terceirizaram a fabricação na China e formataram a rede de franquias. A primeira loja foi aberta em 2009, em Búzios. No ano passado, a Touch atingiu faturamento de R$ 42 milhões. A marca conta com mais de 200 modelos diferentes de relógios, com preços a partir de R$ 59.

A rede se estrutura para lançar em média dez novos modelos por semana. É uma forma de garantir a sobrevivência num mercado tão competitivo, em que se concorre, ao mesmo tempo, com grifes internacionais e produtos pirateados. A Touch conseguiu se diferenciar das principais marcas brasileiras porque adotou uma operação de varejo, coisa que as concorrentes nacionais não têm. “Fazemos parte de um segmento muito tradicional e muito forte na indústria. O que eles estão fazendo é uma novidade”, diz Oswaldo Moreira, diretor de marketing do Grupo Seculus, que tem mais de 50 anos de atuação no mercado brasileiro.

Classe C. A intenção da Touch, como de tantas outras redes, é conquistar o cobiçado cliente da classe C, mas também há espaço para produtos sofisticados. A linha mais exclusiva tem modelos a R$ 1,2 mil. O próximo passo é começar a produzir os modelos mais caros no Brasil. A Touch está investindo R$ 6 milhões na construção de uma unidade em Manaus. A planta deve ficar pronta ainda neste semestre. Inicialmente, a produção em território nacional vai representar apenas 5% do total de 1 milhão de peças montadas por ano. “Queremos aumentar essa proporção gradativamente até alcançar 30% em 2013″, diz Marcelo Amado.

Segundo ele, a produção em Manaus vai contribuir com o processo de internacionalização da marca. Os empreendedores fazem planos de exportar os acessórios para a terra natal da marca. “Mas isso é no futuro, porque status agora é estar no Brasil.”

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 05 de maio de 2011

O Brasil foi alçado à condição de maior mercado para perfumes no mundo em 2010, superando os Estados Unidos, segundo dados da consultoria Euromonitor. Enquanto o faturamento com a venda de fragrâncias em território americano permaneceu na casa de US$ 5,3 bilhões no ano passado, as receitas no Brasil subiram de US$ 4,5 bilhões, em 2009, para US$ 6 bilhões, em 2010 – uma alta de 33%.

Há, porém, uma distorção nos números da consultoria: além do crescimento do mercado nacional, eles são influenciados pela valorização do real, que favorece o Brasil na comparação com outros mercados, feita em dólar. Segundo dados do Sipatesp, sindicato das indústrias de perfumaria e cosméticos, as vendas das duas categorias no País subiram 18,4% em 2010.

Segundo Marcel Motta, analista responsável pelo levantamento da Euromonitor, o consumo de perfumes no Brasil se concentra principalmente em marcas populares, que respondem hoje por 93% das vendas. As líderes do setor, de acordo com a consultoria, são Natura e O Boticário, que, juntas, somam 60% de participação.

Hábitos. Apesar do forte crescimento, as empresas de perfume ainda têm um terreno inexplorado a conquistar. A diretora de marketing e vendas de O Boticário, Andréa Mota, diz que, atualmente, 61% dos brasileiros usam algum tipo de perfume. Ou seja: há quase 40% de consumidores em potencial. E a proporção está mais ligada a costumes regionais do que à renda: no Nordeste, diz ela, cerca de 90% das famílias usam algum tipo de perfume, enquanto no Sul a proporção é bem mais baixa, de 40%.

Além disso, os produtos mais vendidos pela marca O Boticário – que contabiliza 54% de suas receitas no segmento de perfumes – mostram que o preço não tem necessariamente o maior peso na decisão de compra. Hoje, a empresa vende mais de 80 itens de perfumaria, mas o carro-chefe no segmento masculino é o Malbec, vendido a R$ 92. Já a principal fragrância feminina é a Egeo Dolce, de R$ 62,90. “Com o aumento da renda, as pessoas passam a testar novos tipos de produtos”, diz Andréa.

Para a gerente de perfumaria da Natura, Denise Coutinho, é importante que as empresas saibam identificar tendências regionais: no Nordeste, por exemplo, as colônias tipo splash – que ficam menos tempo na pele – dominam as vendas. “É uma questão cultural. No Nordeste, as pessoas tomam vários banhos por dia. Então, não é preciso que o perfume permaneça por 12 ou 24 horas”, explica. “E a formulação permite que o produto seja aplicado no corpo inteiro.”

Ela diz que as diferenças regionais influenciam diretamente a estratégia de negócio: no Nordeste, o foco são as promoções, pois o consumidor não precisa ser convencido a usar perfume. Já no Sul, onde o uso é mais baixo, a Natura precisa também empreender um processo de convencimento do consumidor em aderir ao hábito de usar o produto com mais frequência.

Enquanto O Boticário e Natura permitem-se lançamentos de maior valor agregado – na Natura, a linha Essencial pode custar R$ 136 -, a Água de Cheiro concentra-se fortemente em atender às necessidades da classe C. O presidente da empresa, Henrique Alves Pinto, diz que o recente processo de renovação de embalagens pela qual a linha da empresa passou não afetou o preço dos produtos. “Para o meu público, eu preciso apresentar uma relação custo-benefício clara”, afirma Alves Pinto. “Somos um País que tem 100 milhões de pessoas na classe média. Esse público já representa metade da economia do País – e são essas pessoas que nós queremos atender.”

Equilíbrio

HENRIQUE PINTO – PRESIDENTE DA ÁGUA DE CHEIRO

“Eu percebi que, para vender para a classe C, a gente tinha de oferecer uma embalagem mais atraente. Mexemos nas embalagens, mas mantivemos os preços acessíveis.”

Fonte: The New York Times - O Estado de S. Paulo
Por Raphael Minder
Publicado em 02 de maio de 2011

Para atender consumidores ávidos, gigante dos relógios precisa contratar 2 mil funcionários, o que se transformou numa batalha

Nick Hayek, diretor executivo do Swatch Group, vê-se diante de um problema que muitos dos seus pares podem invejar: sua empresa está prosperando demais. A Swatch, maior fabricante mundial de relógios, corre para aumentar sua capacidade para produzir um volume suficiente para atender à demanda. A empresa planeja ampliar seu quadro de funcionários com até 2 mil novas contratações este ano – sendo que 1.500 dessas vagas devem ser preenchidas na Suíça. E a dificuldade está em encontrar funcionários suficientemente qualificados. “Detesto a ideia de estar perdendo vendas por causa da falta de produtos”, disse Hayek.

Atípico. Com o inseparável charuto, Hayek, executivo e acionista da Swatch, tem estilo oposto ao dos elegantes executivos do setor
Os problemas da Swatch refletem a boa situação de um setor que se recuperou bem após a crise financeira. A demanda por relógios aumentou muito na Ásia, região que respondeu por mais da metade das exportações da Swatch em 2010. No ano passado, a Swatch registrou um aumento de 42% no lucro líquido, que chegou ao recorde de US$ 1,22 bilhão, e de 19% na receita.

Ainda assim, Hayek busca uma mudança no modus operandi do setor, prevendo regras mais rigorosas para a definição do conceito de um relógio “fabricado na Suíça” e até obrigando a concorrência a fabricar suas próprias peças. A empresa tem conversado com as autoridades reguladoras da concorrência na tentativa de determinar até que ponto sua divisão de peças pode ser reduzida sem que isso prejudique os fabricantes que dependem da Swatch. “O único negócio verdadeiramente atraente é vender produtos acabados com a nossa marca”, disse. “Estamos numa situação ridícula, equivalente a ver a BMW fornecendo os motores dos carros Audi e Mercedes.”

O recuo da Swatch no setor de peças representaria uma mudança de mares para o ramo. Como resultado, “uma decisão como essa não pode ser tomada da noite para o dia”, disse Jean-Frédéric Dufour, diretor executivo da Zenith, do grupo francês LVMH e uma das poucas marcas suíças que não compram peças da Swatch.

Dufour disse que, ainda assim, a decisão de Hayek de obrigar a concorrência a investir mais na produção “poderia ajudar o setor a recuperar a situação de 100 anos atrás, quando as fabricantes de relógios realmente se diferenciavam umas das outras em termos da qualidade de seus mecanismos internos”.

Legado. A hegemonia da Swatch é parte do legado deixado pelo pai de Hayek, o libanês Nicolas, que morreu no ano passado e foi idolatrado como o salvador da indústria dos relógios. Atuando como consultor administrativo, Nicolas fora contratado por bancos para fechar duas fabricantes no início da década de 80, numa época em que as relojoarias suíças estavam sendo esmagadas pela concorrência dos produtos japoneses, mais baratos. Mas, desviando do plano original, ele fundiu as duas empresas e comprou ações delas, promovendo um renascimento da Swatch com os baratos relógios de plástico.

Por sua vez, a moda inaugurada pelos coloridos modelos exigiu que o grupo desenvolvesse uma capacidade de produção em massa, consolidando a posição de liderança com a aquisição de mais fabricantes de peças. Em volume, a Swatch controla 70% ou 80% da produção de mecanismos internos do setor, segundo estudo da firma de investimentos Stanford C. Bernstein & Co.

Os Hayeks são donos de aproximadamente 35% das ações do grupo, garantindo que a Swatch continue a ser essencialmente uma empresa da família. Além da direção executiva de Hayek, a irmã dele, Nayla, é presidente da Swatch.

Antes de se juntar ao pai em 1994, Nick Hayek esteve no ramo de filmes, onde começou atuando no marketing. Depois de estudar cinema em Paris, fundou uma produtora de documentários e curtas-metragens. Numa indústria na qual os executivos tendem a imitar a aparência refinada retratada nos anúncios dos relógios de luxo, Hayek – um apaixonado pelos charutos – parece destoar, mais afinado com a bandeira pirata que guarda em seu escritório. Os últimos botões da camisa ficam abertos, e uma das mangas está enrolada quase até a altura do cotovelo, exibindo um reluzente Swatch turquesa.

Hayek se orgulha por não ter respondido às previsões alarmistas que sugeriam uma redução da produção no início da crise financeira. Ele diz também que os EUA e outros países ocidentais foram rápidos demais em abandonar o setor da manufatura, que constituía a espinha dorsal de suas economias. “Em vez culpar a China, esses países deveriam perceber que terceirizar a maior parte da produção é um grande erro”, disse ele.

A Swatch pode também recomprar um número maior de ações, mas o objetivo não é tirar a empresa da bolsa. Ainda assim, Hayek parece ocupado demais para pensar no mercado financeiro. Dez anos atrás, Hayek abandonou o único road show do qual já participou após reunir-se com um administrador californiano de fundos de pensão que nem sequer sabia quais marcas pertenciam à Swatch. “Decididamente não pretendo passar por essa aula novamente. Somos vendedores de relógios, e não de ações.”