Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller e Cátia Luz
Publicado em 25 de abril de 2011

Compra da Camicado pela Renner desperta o apetite de investidores para as redes de médio porte com grande potencial de expansão e presença em segmentos ainda pouco consolidados

A compra da rede de utilidades domésticas Camicado pela gaúcha Renner, no início do mês, surpreendeu pela discrição das negociações e pela decisão da rede de vestuário de entrar em um novo segmento. A aquisição parece ter servido de estopim para aguçar o apetite de fundos de private equity e de grandes empresas pelas redes de médio porte – sobretudo as regionais – com forte potencial de expansão nos próximos anos.

O varejo sobe posições na lista de prioridades de investidores à medida que o consumo das famílias se torna cada vez mais importante na economia brasileira. Em 2010, a demanda interna respondeu por 60% do Produto Interno Bruto. E, mesmo partindo de uma base forte, cresceu 10,3%, acima dos 7,5% do PIB como um todo.

A estabilidade econômica – auxiliada pela renda e pelo crédito mais robustos – ampliou a oferta de produtos que o consumidor pode comprar. E a consolidação do varejo nacional ao longo do tempo reflete essa evolução do consumo: o setor de supermercados e hipermercados é um dos mais consolidados, com forte presença de gigantes internacionais, como Carrefour e Walmart. O de bens duráveis, como eletrônicos e eletrodomésticos, também já tem concentração similar a de países desenvolvidos. O mercado de confecções, apesar de ainda altamente pulverizado, já viu o forte crescimento de redes como Renner, Riachuelo e Marisa nos últimos anos. Agora, ainda de olho nos segmentos tradicionais, grandes varejistas e investidores se preparam para ocupar territórios praticamente inexplorados.

Tome-se o caso do setor de cama, mesa e banho. Apesar do recente negócio com a Camicado e da compra da MMartan pela Coteminas, em 2009, uma das maiores redes desse mercado ainda é independente: a paulista Zelo. Com 42 lojas e faturamento de R$ 320 milhões por ano, a empresa ainda não se rendeu ao “canto da sereia” de fundos de investimento e de concorrentes. Apesar de já ter conversado com pelo menos uma dezena de interessados, o sócio-diretor Mauro Razuk – que divide o capital da empresa com quatro irmãos – conta que as propostas foram insuficientes para concretizar negociações formais.

A baiana Le Biscuit, rede de 15 lojas que vende de material escolar a brinquedos, também não avançou nas conversas. Mas o contato com investidores já causou mudanças na empresa, que decidiu buscar profissionais de mercado para os cargos de diretoria e contratar a Ernst Young para auditar suas contas.

Fundada há 43 anos, a rede experimentou uma forte expansão nos últimos cinco anos, pegando carona no aumento do poder de compra do nordestino. Álvaro Sant”Anna, presidente da rede, diz que o importante é acompanhar as mudanças nas aspirações do consumidor. “Hoje, sou uma loja para a classe C, mas com produtos de classe B. Quero me antecipar ao cliente”, afirma.

À medida que o consumidor quer comprar mais e melhor, abre-se um variado cardápio de oportunidades para os investidores. Para Daniel Sterenberg, do fundo Carlyle, está claro que o consumo de “indulgências” ganha força e abre o leque de investimentos no varejo. “A compra da (operadora de turismo) CVC foi orientada por essa tese.”

Atrás de um sócio. Outra rede de força regional, a mato-grossense Lojas Avenida chegou a 71 lojas nas regiões Norte e Centro-Oeste. Em 2011, quer faturar R$ 350 milhões. Para crescer, a rede de confecções, sapatos e cama, mesa e banho busca ativamente um sócio. Contratou banco de investimento e escritório de advocacia para atrair a atenção de um grande fundo de private equity e financiar sua ambição: ter, até 2015, 170 lojas no País e chegar a São Paulo e ao Rio.

Além da relação cada vez mais estreita com os fundos de participação, as redes de médio porte também se aproximam das gigantes do varejo, dispostas a pagar por uma possibilidade de expansão. Para Eduardo Seixas, sócio-diretor da consultoria Alvarez & Marsal, as aquisições vêm para ajudar na solução de dois problemas das grandes redes: o preço salgado e a oferta restrita de imóveis no País. “Para quem tem 130, 150 lojas, fica difícil achar pontos adequados em quantidade suficiente. Por isso, faz sentido crescer diversificando, com uma nova marca.”

Trousseau

Com 22 lojas, a Trousseau é especializada no segmento de luxo de cama, mesa e banho. Romeu Trussardi Neto, que fundou a empresa ao lado da mulher, diz que não descarta a entrada de um sócio. “Seria uma forma de abreviar o caminho para a internacionalização da marca”. O empresário diz ainda que já teve várias conversas com investidores, mas que não tem pressa.

Familiar, Zelo cresce sem ”velocidade maluca”

Uma das maiores redes de cama, mesa e banho do País, a Zelo – cuja sede fica no Bom Retiro, no centro de São Paulo – tem um processo de tomada de decisão totalmente familiar. O fundador Anis Razuk repassou a empresa para os filhos – os cinco são sócios, enquanto três dividem a gestão da companhia. Qualquer decisão sobre a admissão de um novo sócio, conta o sócio-diretor Mauro Razuk, será tomada em comitê. Com faturamento previsto de R$ 360 milhões para 2011 – crescimento de mais de 10% sobre o ano passado -, Razuk afirma que a companhia foi capaz de organizar o próprio crescimento ‘sem velocidade maluca’. Entretanto, o empresário pretende abrir 12 novas lojas até o fim do ano que vem, o que elevaria sua rede para 54 unidades. Com recursos próprios, a empresa conseguiu, especialmente nos últimos anos, descentralizar sua atuação – hoje, está em seis Estados, no Distrito Federal e se prepara para chegar ao Mato Grosso do Sul. ‘Há poucos anos, 90% das vendas eram em São Paulo. Agora, são 55%.’

Le Biscuit amplia rede de lojas e moderniza gestão

A rede Le Biscuit – nascida a partir de um armarinho em Feira de Santana, na Bahia – organizou a expansão da rede de lojas ao mesmo tempo que mudou a gestão: contratou a Ernst & Young para auditar suas contas, buscou profissionais de mercado para os cargos de diretoria e eliminou todos os processos informais. A mudança foi capitaneada pelo presidente da companhia, Álvaro Sant”Anna, de 35 anos, que assumiu o negócio fundado pelo pai há uma década. O empresário considera 2011 um marco na história da companhia: até o fim do ano, serão abertas cinco novas lojas, que alavancarão a ambiciosa meta de superar a marca de R$ 200 milhões em faturamento – uma expansão de quase 50% em relação a 2010. Tanto trabalho fez a Le Biscuit colocar o pé no freio das negociações. “Não posso falar com todos os fundos, não quero que o pessoal perca o controle da operação”, diz Sant”Anna. No entanto, ele não descarta totalmente uma venda a curto prazo: “Toda a empresa está à venda. Só depende da proposta.”

Leader e os pontos valiosos no Rio de Janeiro

A fluminense Lojas Leader ganhou projeção nacional em 2008 ao concordar em vender sua operação para a rival Renner, por R$ 670 milhões. Na esteira da crise financeira internacional, o negócio foi cancelado um mês e meio após o anúncio – de acordo com fontes próximas à empresa, o evento abalou a autoestima da rede, que viu sua operação perder um pouco do brilho que ostentava. No entanto, a Leader – que mistura artigos para o lar, brinquedos e confecções, em uma espécie de versão reduzida da antiga Mesbla – ainda apresenta um forte faturamento por loja. A companhia, que não quis dar entrevista para esta reportagem, informou que prevê receita de R$ 1,1 bilhão em 2011, com 52 unidades. Segundo o sócio-diretor da consultoria Alvarez & Marsal, Eduardo Seixas, a empresa tem um bem muito valioso atualmente: pontos de venda estratégicos e de grande porte no Rio de Janeiro, incluindo 17 lojas na capital. “Poderia ser uma boa opção para a Riachuelo, que tem uma operação muito fraca no Estado”, afirma Seixas.

A Lojas Avenida vai à Wall Street brasileira

Aos 3 anos, Rodrigo Caseli já brincava com as caixas de papelão na pequena loja de tecidos do pai, em Cuiabá (MT). Hoje, 32 anos depois, está prestes a inaugurar uma loja em Eunápolis, na Bahia, e outra em Paraupebas, no Pará. Essas (e outras) vão se somar às atuais 71 unidades da Lojas Avenida, rede de roupas, sapatos e cama, mesa e banho com presença em 10 Estados e faturamento de R$ 350 milhões previsto para este ano. As lojas não guardam nenhuma semelhança com a lojinha de tecidos. São pelo menos 20 vezes maiores e vendem 10 mil itens diferentes. A rede, que começou a se expandir no fim da década de 90, prepara-se para dar seu passo mais ambicioso: abrir 100 lojas até 2015. Para isso, vai precisar de sócios. Na próxima semana, banqueiros do UBS vão começar a bater à porta de fundos de private equity. “Mapeamos 22 fundos. Queremos vender uma parte da empresa, mas não o controle, e ainda receber uma injeção de R$ 150 milhões”, revela Caseli.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Thomas Schulz
Publicado em 18 de abril de 2011

Rede europeia abre loja em NY, onde nem mesmo o rival americano conseguiu entrar

A loja tem uma atmosfera alegre, arejada e iluminada. Até os caixas sorriem. Mas, em última análise, os fregueses estão ali pelo mesmo motivo que os leva aos mercados desta rede em Berlim e Bremen: o poder de atração da promessa feita num cartaz que pende da porta da frente: “Nossos produtos são em média 45% mais baratos do que nas outras cadeias de supermercados”.

Recentemente, Nova York ganhou seu primeiro supermercado Aldi e, com isso, a rede alemã de mercados baratos conseguiu fincar sua bandeira no centro mundial do consumo. O Walmart, cadeia dominante de grandes mercados nos Estados Unidos, teve seu avanço contido até o momento por não permitir a sindicalização de seus funcionários. Mas a rede Aldi, bem menor, que também proíbe a sindicalização, conseguiu entrar no mercado sem atrair a mesma reação negativa do concorrente americano.

A loja da Aldi, aberta em fevereiro, fica um pouco escondida nos arredores da metrópole, dentro do mais novo shopping center do Queens.

Trata-se de um ponto considerado de prestígio na sub-região da cidade, ao lado das 10 pistas da Long Island Expressway que leva a Manhattan. A cadeia alemã espera atrair fregueses curiosos que passem a pé por ali. Seus funcionários escreveram as palavras “Sacolão e Mercado” nos luminosos da fachada.

Virada. A Aldi está presente nos EUA desde 1976. Muitas das lojas tinham uma aparência desleixada, e seu público alvo era formado pelos americanos mais pobres. Mas, com a crise financeira, de 2008, a taxa de desemprego aumentou entre a classe média. E aqueles que encontraram novos empregos tiveram de aceitar salários mais baixos. Gastar menos com as compras tornou-se, portanto, uma necessidade para muitos americanos.

A Aldi enxergou neste contexto uma oportunidade. E, desde o início da crise, abriu cerca de 100 lojas em todo o território americano a cada ano. O que deve se repetir em 2011. Ao todo, a cadeia alemã opera cerca de mil lojas em 31 Estados, que vão do Texas a Connecticut. Com vendas anuais de US$ 8 bilhões, a Aldi é pequena se comparada a uma das maiores varejistas dos EUA, a Kroger, cujas vendas anuais somam US$ 77 bilhões. E quase insignificante na comparação com o Walmart, com suas vendas anuais de US$ 260 bilhões. Mas está crescendo rapidamente: em 2008 e 2009, as vendas apresentaram aumento de dois dígitos em cada um desses anos.

A loja de Nova York é apenas um primeiro posto avançado na cidade. “Estamos à procura de outras oportunidades na metrópole”, diz Bruce Persohn, gerente regional da empresa. Duas novas filiais serão abertas ainda este ano, uma no Bronx e outra em Long Island, nos subúrbios.

Cultura. Ainda assim, os americanos precisam se acostumar à mentalidade poupadora dos alemães. Produtos em caixas empilhadas umas sobre as outras? Estranho. E ensacar as próprias compras depois de passar pelo caixa? Um acinte. Atrás dos caixas há uma placa dizendo: Você cuida das sacolas, nós reduzimos os preços.

O principal obstáculo para o avanço da Aldi no Novo Mundo, entretanto, é a lealdade dos americanos às grandes marcas: a sopa vendida deve ser Campbell e o catchup, Heinz. Como nas lojas alemãs, quase 95% dos produtos nas filiais dos EUA são da própria marca da rede e, portanto, desconhecidos para os americanos. Mas, com sua abordagem espartana, a empresa consegue oferecer preços mais baixos que os concorrentes.

No Meio-Oeste, a Aldi consegue ser de 15% a 20% mais barata do que o Walmart, e de 30% a 40% mais barata do que os supermercados locais, de acordo com estudos de especialistas na indústria. Nos EUA, este também pode ser um fator decisivo.

“No fim das contas, mostarda é mostarda. Não me importo com a marca estampada na embalagem”, diz a consumidora Christine Diaz. Ela coloca as compras que ela mesma ensacou no porta-malas do carro. Christine diz que sua situação financeira não é ruim, mas que o momento é de incerteza. “Quero poupar mais”, diz ela.

A Aldi aposta que essa atitude prevalecerá entre os nova-iorquinos. As lojas da Aldi nos EUA costumam ter poucos caixas. A primeira loja aberta em Nova York conta com 14 caixas. / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Raquel Landim
Publicado em 17 de abril de 2011

Real forte e concorrência de importados motivaram a decisão; empresa espera gerar 8 mil empregos diretos e indiretos no país asiático

SÃO PAULO – Maior fabricante de calçados do Brasil, a Vulcabrás, do empresário Pedro Grendene, tomou uma decisão arrojada: comprou uma fábrica na Índia e está transferindo para o país asiático a parte mais intensiva em mão de obra de sua produção de tênis. A decisão foi motivada pela redução de competitividade no Brasil provocada pelo real forte e pela concorrência dos importados.

A empresa fechou na sexta-feira a aquisição de uma fábrica de calçados sediada em Chennai, uma das cinco maiores cidades da Índia. Uma “due diligence” ocorrerá nos próximos 40 dias e o negócio será assinado no início de junho. O valor da aquisição não foi divulgado, mas, incluindo os investimentos que serão feitos nos primeiros dois anos, a Vulcabrás vai aplicar US$ 50 milhões em sua operação indiana.

A unidade de Chennai emprega hoje mil pessoas e a Vulcabrás pretende aumentar esse número para 5 mil em um ano e meio. Como vai trabalhar também com empresas terceirizadas locais, a empresa brasileira vai gerar 8 mil empregos diretos e indiretos no país asiático. Hoje, a Vulcabrás conta com 40 mil pessoas no Brasil e 4 mil na Argentina.

A empresa não é a única a internacionalizar parte da produção. Companhias como Natura e Vicunha Têxtil estão fazendo o mesmo em busca de maior competitividade.

Custos menores. A Vulcabrás vai produzir na Índia os cabedais do tênis – parte superior do produto feita de tecido, couro e materiais sintéticos. Essa etapa exige a maior contratação de mão de obra para a costura do tênis. Os cabedais serão embarcados para Brasil e Argentina, onde ocorrerá apenas a colagem da sola. Em dois anos, a empresa espera fabricar 60% dos cabedais que utiliza na Índia, o que vai reduzir à metade o custo de produção.

“O Brasil tem perdido muita competitividade na manufatura intensiva em mão de obra e a perspectiva de mudança é pequena”, disse ao Estado Milton Cardoso, presidente da Vulcabrás, que chegou no sábado à noite da Índia. Ele espera ganhar participação no mercado brasileiro graças à redução de custos e evitar demissões nas fábricas locais.

O governo brasileiro adotou uma tarifa antidumping contra o calçado chinês de US$ 13,85 por par, com o objetivo de proteger o mercado local. Segundo empresários do setor, a medida não adiantou porque os chineses começaram a praticar “triangulação” e as importações vindas de Vietnã, Malásia e Paraguai aumentaram significativamente. O setor pede agora uma extensão da sobretaxa para esses países, mas o processo é tecnicamente mais complicado.

Segundo Cardoso, a empresa optou pela Índia, em vez de China ou Vietnã, maiores fabricantes mundiais de sapatos, por conta da liberdade de negócios que há no país. “Na Índia, você não precisa recorrer à interferência do governo para garantir o investimento como ocorre em outros países”, disse.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Marcelo Rehder
Publicado em 17 de abril de 2011

Competitividade força empresa a ir para fora

“Natura, Vicunha e a gaúcha fabricante de calçados Schmidt Irmãos migraram para países da América Latina em busca de competitividade

A Vulcabrás é apenas um exemplo das muitas empresas brasileiras que estão transferindo para o exterior parte das operações devido à falta de condições mais favoráveis de competitividade no País. Fatores determinantes para a empresa competir em nível global, como juros, carga tributária, infraestrutura e câmbio, inviabilizam a exportação e a competição com produtos importados no mercado doméstico.

Pesquisa da Sociedade Brasileira de Estudos das Empresas Transnacionais (Sobeet), com cerca de 200 companhias brasileiras, mostra que a busca de competitividade internacional foi o item mais citado como o principal motivo que as levaram à internacionalização. Foi assinalado por 26% das empresas na pesquisa referente a 2010. Em 2008, ano que antecedeu o período mais crítico da crise global, o número era menor, de 25%.

“À medida em que o câmbio se valoriza, esse número ganha mais importância na estratégia de internacionalização das empresas brasileiras”, diz o presidente da Sobeet, Luis Afonso Lima. Tanto que 60% das empresas pesquisadas pela entidade responderam que tendência do investimento da empresa voltada para a internacionalização em 2010 e 2011 é de aumento de 30% ou mais, comparado a 2009. Para 46% dos entrevistados, o investimento no exterior vai permanecer igual e só 4% falam em redução.

A fabricante de cosméticos Natura, por exemplo, fez parcerias com empresas locais para a produção e comercialização terceirizada de produtos no México, Colômbia e Argentina. “É o primeiro passo antes de estabelecermos nossa própria indústria local”, diz Pedro Passos, sócio fundador da Natura.

Segundo ele, os produtos fabricados nesses países serão destinados a consumo interno, em um primeiro momento, mas também poderão ser exportados para toda a América Latina. “Estamos correndo sério risco de um dia ver as empresas transferirem fábricas para o exterior para abastecer o mercado brasileiro”, frisa o empresário.

Mudança. Depois de 70 anos de atividade no País, a fabricante de calçados femininos Schmidt Irmãos, com sede em Campo Bom, no Rio Grande do Sul, decidiu se mudar de mala e cuia para a Nicarágua. Com 100% da produção exportada para os Estados Unidos e Europa, a empresa transferiu toda a sua linha de produção para a zona franca industrial de Zaratoga, na capital Manágua, onde já operava desde setembro do ano passado. Lá, a empresa exporta sem impostos para os EUA e Europa e ainda fica livre dos efeitos da valorização do real, além de dispor de mão de obra farta e barata.

Nos tempos áureos, a Schmidt Irmãos chegou a ter 21 unidades industriais no Rio Grande do Sul, produzia 4,5 milhões de pares por ano e empregava 3 mil pessoas. “Há um ano começou a encerrar atividades em diversos municípios gaúchos e fiz um acordo com a Nicarágua”, conta o presidente do Sindicato dos Calçadistas de Campo Bom, Vicente Selistre. “As informações que nos chegam é de que a empresa vai criar cerca de 2 mil postos de trabalho na Nicarágua dentro de dois meses.”

Selistre diz que a empresa ainda manteve a sede em Campo Bom, apenas com equipes administrativas e de desenvolvimento de produção. Dos 350 empregados que mantinha na sede, restaram cerca de 200. Na semana passada, os demitidos receberam as verbas indenizatórias no sindicato da categoria.

Já a Calçados Andreza decidiu fechar sua fábrica no município gaúcho de Santa Clara do Sul, no Vale do Taquari. A indústria de propriedade da família Piacini vinha enfrentando dificuldades dede o começo da crise calçadista, há cinco anos, com a escalada valorização do real frente ao dólar.

A data marcada para o fim das atividades é o próximo dia 6 de maio. A decisão causará demissão de 525 trabalhadores, o que corresponde a cerca de 10% da população da cidade (5,6 mil pessoas). “Boa parte dos funcionários estava quase se aposentando na empresa, que completou 40 anos este mês”, diz o presidente do Sindicato dos Calçadista de Santa Clara do Sul, Natalício Luís da Rosa. Ele acredita que as fábricas de calçados da Beira Rio, instalada há oito meses na cidade, e da Lide podem absorver boa parte dos trabalhadores que foram demitidos.

Líder na produção de índigos e brins na América Latina e uma da três maiores fabricantes do mundo, a Vicunha Têxtil se prepara para desembarcar na Argentina. No início do ano, a empresa anunciou o fechamento de um acordo com o grupo argentino Ullum para iniciar a produção de denim no país vizinho. O grupo argentino possui as fábricas da Tinturaria Ullum, a Têxtil Galícia e a Têxtil Panamá.

Além disso, a empresa brasileira firmou um acordo de opção para a compra das fábricas, que vence em 30 de junho, ressalta o diretor financeiro da Vicunha, José Maurício D’Isep.

Fonte: Folha de S. Paulo – FolhaOnline
Por Mariana Sallowicz
Publicado em 14 de abril de 2011

O crescimento no setor de supermercados tem sido impulsionado pela classe C nos últimos anos, mas o segmento já vê mudança de cenário. A previsão é que a partir de 2011 a alta venha das faixas de renda mais baixas.  ”Os níveis econômicos da base, como as classes DE [renda familiar média de até R$ 680], ainda estão privados do consumo de algumas categorias de produtos”, afirma Claudio Czarnobai, da Nielsen, que desenvolveu a pesquisa “Mudanças no Mercado Brasileiro 2011″.  Segundo Czarnobai, em 2010, a alta no consumo de 139 categorias de produtos (alimentos e bebidas, higiene, saúde e limpeza) veio das classes C1 e C2 (renda familiar de R$ 962 a R$ 1.459).  Em 2011, virá da C2 e DE, enquanto em 2012 será basicamente da DE. “As classes da base da pirâmide assumem papel fundamental.”

Martinho Paiva, economista da Apas (Associação Paulista de Supermercados), afirma que o setor já vem percebendo essa mudança e tem buscado se adaptar.  As grandes redes de supermercados têm feito transformações. O grupo Pão de Açúcar identificou a mudança de hábito dos consumidores emergentes. “Estamos vendo uma classe C muito mais consistente e uma classe D se misturando a ela”, avalia o vice-presidente do grupo, Hugo Bethlem.  Uma das estratégias para atender ao público foi converter bandeiras CompreBem e Sendas em Extra Supermercado, que possui mais variedade de produtos e serviços. O Carrefour também afirma ter identificado um crescimento na participação das classes C, D e E e tem diversificado o modelo de negócios.  ”No Brasil, o Carrefour tem em seu portfólio os formatos Hiper, Bairro, E-commerce, Atacadão e Dia%, sendo estas duas últimas com maior presença de clientes destas classes”, informa.

Fonte: M&Monline
Por Robert Galbraith
Publicado em 18 de abril de 2011

Analista-chefe global da Millward Brown afirma que cases mais bem sucedidos têm como fundamentos básicos o foco, o encaixe e a fama

Hollis: ação precisa ser ativada para facilitar a associação dos consumidores com a marca e inspirá-los a contar a outras pessoas

Encaixe, foco e fama. Sem a perfeita harmonia desses fundamentos não há branded content bem sucedido. Esta foi a essência da palestra do norte-americano Nigel Hollis, analista-chefe global da Millward Brown, na tarde desta segunda-feira, 18, durante o primeiro dia do Wave Festival in Rio. No painel “Branded Integration: do velho e bom merchandising à integração continua das marcas, seja onde for”, moderado por Isabelle Perelmuter (Onstrategy), Hollis explicou com riqueza de detalhes e exemplos os três fundamentos que devem nortear investimentos nessa modalidade de comunicação. O encaixe, segundo ele, é a escolha correta da plataforma com a qual a marca vai se associar. Essa conexão precisa encontrar o foco ideal. Nessa etapa é importante, conta Hollis, acertar o equilíbrio entre a excessiva discrição ou o exagero para evitar que a ação passe desapercebida ou inspire rejeição. Por fim, a ação precisa ser ativada para facilitar a associação dos consumidores com a marca e inspirá-los a contar a outras pessoas. “Com a fama da ação, o produto consegue alcançar os seus objetivos”, sintetiza Hollis.

Entre os diversos exemplos citados, Hollis contou que no filme “Cassio Royale”, da franquia James Bond, as marcas Omega e Ford tiveram desfechos completamente opostos. No caso da marca de relógios, os planejadores da ação subestimaram a possível confusão dos consumidores com a concorrente Rolex e superestimaram a imagem de luxo de seu produto. No Reino Unido, apenas 18% reconheceram a marca Omega, enquanto 14% cravaram que se tratava de um Rolex. Na Rússia, o recall do concorrente bateu em 33%. “O problema foi o foco, apesar da marca estar claramente estampada”, explica Hollis. No caso da Ford, a breve aparição de pouco menos de um minuto do modelo Mondale foi o suficiente para o pleno reconhecimento da marca. Méritos, nesse caso, para a ativação, com inúmeras peças veiculadas na mídia destacando a presença da marca no filme. “Alcançaram a fama”, frisa Hollis. A pesquisa foi realizada pela própria Millward Brown para outro cliente interessado em parâmetros de sucesso para este tipo de ação, conta Hollis.

No Brasil, Hollis citou como exemplo de sucesso a Fiat, reconhecida por 39% como marca mais lembrada entre todas que participaram do programa Big Brother Brasil, na Rede Globo. Também participaram do painel como debatedores Javier Darrego, da Crossmedia do México; e Edu Cama, da Dínamo Filmes.

Fonte: M&Monline
Por José Gabriel Navarro
Publicado em 18 de abril de 2011

Após revolta nas redes sociais, marca de calçados e acessórios femininos não pede desculpas, mas decide retirar coleção polêmica de todas as lojas do Brasil

Na última quinta-feira, 14, a Arezzo — considerada maior marca de varejo de sapatos femininos da América Latina — lançou a coleção PeleMania, com calçados, bolsas e echarpes com peles de raposa e de coelho, lã de ovelha e couro natural. Não durou nem uma semana.

Desde que a série de produtos passou a ser divulgada, a grife brasileira foi alvo de protestos incessantes nas redes sociais. Até a publicação desta reportagem, por exemplo, a hashtag #Arezzo continuava em primeiro lugar nos Trending Topics do Brasil no Twitter (ranking de assuntos mais comentados do site).

Até que, nesta segunda-feira, 18, às 15h26, a empresa comunicou por meio de seu perfil no Facebook que “por respeito aos consumidores contrários ao uso desses materiais”, está recolhendo de todas as suas lojas do Brasil “as peças com pele exótica em sua composição, mantendo somente as peças com peles sintéticas”. A Arezzo, porém, não pediu desculpas no informe, e afirmou que as matérias-primas dos sapatos e adereços da coleção são “devidamente regulamentadas e certificadas, cumprindo todas as formalidades legais que envolvem a questão”.

“Não entendemos como nossa responsabilidade o debate de uma causa tão ampla e controversa”, diz o comunicado da empresa. A homepage do site da Arezzo não apresenta nenhum esclarecimento sobre o tema. Segundo a própria organização, sua receita líquida no ano fiscal encerrado em setembro de 2010 foi de R$ 395 milhões.

Leia abaixo o informe completo da Arezzo no Facebook:

Prezados consumidores,

A Arezzo entende e respeita as opiniões e manifestações contrárias ao uso de peles exóticas na confecção de produtos de vestuário e acessórios.

Atenciosamente,
Equipe Arezzo

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Cleide Silva
Publicado em 19 de abril de 2011

Varejista vai comprar centro comercial na maior favela do Rio e deve iniciar operação até dezembro

SÃO PAULO – A Casas Bahia, principal rede varejista de eletrodomésticos, eletroeletrônicos e móveis do País, vai abrir, até dezembro, uma unidade na maior favela do Rio de Janeiro, a Rocinha, onde vivem cerca de 150 mil pessoas.

O grupo empresarial buscava uma área naquele local há cerca de três anos, e deve adquirir o imóvel que abriga atualmente um conjunto de lojas em dois pisos, chamado de “Nosso Shopping”. O centro comercial fica na Rua Ápia, na subida da favela da Rocinha, em São Conrado, na zona sul do Rio.

A rede, que tem como principal clientela consumidores das classes B e C, não divulgou dados do tamanho da área em negociação ou valores. Essa será a segunda loja da Casas Bahia em uma favela. Em novembro de 2008, o grupo abriu uma filial em Paraisópolis, na zona sul de São Paulo, de olho na comunidade de 80 mil habitantes.

O grupo informou que vai priorizar a contratação de mão de obra local, assim como fez em Paraisópolis. Na época da inauguração do empreendimento, dos 50 funcionários contratados, 27 foram recrutados na própria favela para atuar nas áreas de venda, caixa etc. A rede não divulga desempenho individual das lojas.

O Estado do Rio já tem 95 lojas da Casas Bahia. Em todo o País, a rede tem 986 pontos de venda em 11 Estados, incluindo as unidades do Ponto Frio e do Extra Eletro, do grupo Pão de Açúcar, do empresário Abílio Diniz. Os dois grupos se associaram no ano passado, criando a Nova Globex, que espera para este ano faturamento de R$ 20 bilhões.

No ano passado, o grupo faturou R$ 10 bilhões, mas entraram na contabilidade resultados de 12 meses do Ponto Frio e de apenas dois meses da Casas Bahia.

Em busca de novas oportunidades, a Casas Bahia, fundada há 57 anos pelo empresário Samuel Klein (hoje com 87 anos), também tem interesse na região Norte, única onde a rede ainda não está presente. “Estamos prospectando a região”, confirmou uma fonte ligada ao grupo.

Fonte: Portal G1
Publicado em 06 de abril de 2011 às 14h41 – atualizado às 16 de abril de 2011 às 14h41

Instituições reúnem 6.600 alunos no Rio e em Niterói.

Empresa obteve ainda 53% das ações do Grupo ETB, que atua em SP.

A Abril Educação S.A. anunciou neste sábado (16) a aquisição do Curso pH e do Colégio pH, um dos mais tradicionais do Rio, além de 53% das ações do Grupo ETB (Escolas Técnicas do Brasil), com atuação no estado de São Paulo.

O Curso e Colégio pH foi fundado em 1987 e conta com nove unidades no Rio e em Niterói com um total de 6.600 alunos. O Grupo ETB foi fundado em 2006 e tem 2.400 alunos nas unidades em Jundiaí, Osasco, Piracicaba e Sorocaba.

A empresa Abril Educação tem como sócios a Família Civita e o Grupo Abrilpar, liderados pelo empresário e editor Roberto Civita, e o fundo BR Educação, liderado pelo empresário Paulo Guedes. Detem ainda as Editoras Ática e Scipione e é controladora do Sistema de Ensino SER e do Curso e Sistema de Ensino Anglo.

De acordo com a direção do Grupo pH, os nomes do colégio e do curso serão mantidos. Em nota endereçada aos pais de alunos, Manoel Amorim, Presidente da Abril Educação, e Márvio Lima, diretor geral do Curso pH e do Colégio pH, afirmam: “É nosso compromisso com os senhores, que confiaram suas crianças e jovens aos cuidados acadêmicos do Grupo pH, manter seus padrões de qualidade, buscando aperfeiçoá-los ainda mais, tornando esta instituição um modelo para o resto do país.”

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Cleide Silva
Publicado em 17 de abril de 2011

Marcas premium, com preços acima de R$ 50 mil, lançam versões mais baratas para ampliar o público-alvo e atrair mais consumidores

Dos pequenos aos grandes modelos, o segmento de carros premium está se “popularizando” no Brasil. Marcas de luxo lançam versões de entrada, mais baratas que as disponíveis no País, para ampliar o público-alvo, principalmente entre consumidores que estão ascendendo de classe social. A próxima novidade nessa categoria é a chegada, em maio, do Mini One, compacto da BMW que vai custar R$ 70 mil, R$ 10 mil a menos que o Cooper 1.6, o mais barato à venda hoje.

“É uma popularização, no bom sentido, mas sem perder o apelo de carro premium”, diz o diretor da Mini no Brasil, Martin Fritsches. Considerado um clássico da indústria automobilística, o Mini, fabricado na Inglaterra, começou a ser importado pela BMW há dois anos. Vendeu, até agora, 3,3 mil unidades, número inicialmente projetado para ser atingido em quatro anos.

Só no primeiro trimestre foram vendidas 556 unidades, o dobro ante igual período de 2010. Em várias ocasiões, a BMW recorreu à matriz alemã para desviar produtos de outros países, como Dubai, para atender à demanda local. Fritsches espera vendas de 400 modelos One, de um total de 2,5 mil unidades do Mini previstas para este ano. O One tem motor de 98 cavalos de potência, enquanto o do Cooper é de 120, e tem menos opcionais. O mais caro da linha é o Countryman, que custa R$ 145,7 mil.

A Mercedes-Benz, dona da marca Smart, fabricante do único minicarro à venda no Brasil, oferece versão mais despojada por R$ 49,9 mil, chamada de Coupé MHD. Os demais modelos custam de R$ 61,2 mil a R$ 99,9 mil. Em dois anos, foram vendidas 2.784 unidades do carrinho, sendo 250 neste ano.

No segmento dos pequenos luxuosos, o Volkswagen New Beetle, que custa entre R$ 61 mil e R$ 75 mil, vendeu 4.176 unidades em 2009 e 2010. No primeiro trimestre, foram 196 unidades, ante 427 no mesmo período de 2010. O modelo atual deixou de ser fabricado e apenas está sendo vendido o estoque remanescente. Amanhã, a Volkswagen faz evento na Alemanha, China e EUA para apresentar o novo Beetle, que também será produzido no México, de onde deverá ser exportado para o Brasil.

Outro modelo da gama dos pequenos de luxo, o Fiat 500 (entre R$ 59,3 mil e R$ 65,5 mil), somou vendas de 2.093 unidades desde outubro de 2009, sendo 189 este ano. O modelo é importado da Polônia e paga 35% de imposto de importação, assim como o Mini e o Smart. Até o fim do ano, o 500 será feito no México e terá o preço reduzido, pois as importações do país são isentas.

Modelos maiores. A estratégia de trazer produtos mais em conta também é adotada para automóveis de grande porte. No fim do ano passado, a BMW iniciou a importação do X1. Vendido a R$ 119 mil, é o mais barato de uma família de quatro utilitários-esportivos cujos preços vão de R$ R$ 199 mil a R$ 330 mil.

“O X1 já é um dos mais vendidos da marca e tem fila de espera de três meses”, diz Henning Dornbusch, presidente da BMW do Brasil. O modelo é menor do que seus irmãos X3, X5 e X6. Em 2010, a BMW vendeu 8,4 mil carros. Para este ano, o executivo espera passar de 10 mil.

A Audi lançou este mês o A1, por R$ 89,9 mil. Antes, o mais em conta era o A3, por R$ 110 mil. A lista de preços da empresa vai até R$ 775 mil (R8 Spyder). A Audi vendeu 3,2 mil carros em 2010 e projeta 6,5 mil para este ano.

Em 2010, a Mercedes-Benz começou a importar da Alemanha a versão de entrada do sedã Classe C, a 180, por R$ 112,9 mil. Nessa categoria, o mais barato era o C200 (R$ 175 mil). A Toyota está trazendo do Japão o utilitário-esportivo RAV 4 com tração só nas rodas dianteiras, por R$ 92,5 mil. O modelo com tração nas quatro rodas custa R$ 107 mil.

A coreana Kia também passou a importar o utilitário Sportage com tração 4×2 por R$ 83,9 mil, em paralelo à versão 4×4 (R$ 103,4 mil). Em abril, a Volkswagen lançou o sedã mexicano Jetta com motor 2.0 flex por R$ 65,7 mil e deixou de trazer o modelo 2.5, que custava R$ 79,8 mil.