Fonte: Istoé Dinheiro
Por Rosenildo Gomes Ferreira
Publicado em 04 de fevereiro de 2011

Fabricante de calçados estreia na Bovespa com uma valorização de 11%. O que explica esse resultado?

Existem dois tipos de empresa no setor calçadista brasileiro. O primeiro grupo é composto por companhias que fabricam produtos cujo principal atrativo é o preço.

No segundo pelotão, despontam aquelas que possuem uma marca forte e que se transformaram no objeto do desejo de uma parcela significativa de consumidores.

Empreendedorismo: a pequena sapataria criada por Anderson Birman, em BH, deu origem a uma companhia que fatura R$ 650 milhões por ano

É exatamente nessa última categoria que se enquadra a mineira Arezzo, fundada pelo empresário Anderson Birman, em 1972, em Belo Horizonte.

Na quarta-feira 2, Birman deu mais um passo rumo ao fortalecimento do negócio com o início da negociação das ações da Arezzo no pregão da BM&FBovespa.

Começou com o pé direito. No primeiro dia, o papel subiu 11,84% em relação ao valor pago pelos investidores que participaram do IPO (oferta primária de ações, da sigla em inglês), saindo de R$ 19 para R$ 21,25.

Esse desempenho não surpreendeu os analistas. Ao contrário dos demais empresários do segmento, a família Birman construiu uma marca de sucesso e com boa penetração no mercado global.

Hoje, a Arezzo possui franquias em mais de 20 países, como Estados Unidos, França e China. Com a abertura de capital, a companhia captou R$ 502,9 milhões, dos quais ficará com R$ 477,7 milhões.

A diferença será paga em comissões aos bancos e às corretoras que participaram do processo. Os recursos serão usados para fortalecer o negócio, incluindo a aquisição de possíveis concorrentes (leia quadro).

“A Arezzo vive seu melhor período”, disse Alexandre Birman, filho do fundador do grupo, durante evento de lançamento das ações. “Somos uma empresa competitiva em nível global, que despacha para sua rede de lojas cinco novos produtos por dia.”

Abraço paterno: Anderson Birman (à esq.) beija o filho Alexandre na  quarta-feira 2, dia do início da comercialização das ações da Arezzo na Bovespa

A agilidade e o trabalho feito na construção da marca são reconhecidos pelo mercado. “A Arezzo conquistou um público fiel, graças a atributos como qualidade e design”, afirma a consultora Simone Escudêro, diretora de projetos e estudos de mercados da All Consulting.

Segundo Simone, isso foi alcançado graças à adoção de um modelo de negócio muito semelhante ao da marca esportiva americana Nike, que não possui produção própria. Os sapatos, cintos e bolsas da Arezzo são produzidos em 90 fábricas, entre parceiras e licenciadas. À equipe comandada por Birman e Alexandre, cabe a tarefa de planejar as ações de marketing e cuidar do design das peças.

Mais que uma grife consagrada, a Arezzo vem se mostrando uma empresa de sucesso também no quesito financeiro. No período 2007-2010, suas vendas mais que dobraram, saltando de R$ 239,2 milhões para estimados R$ 650 milhões em 2010 – o balanço anual ainda não foi divulgado.

Outro indicador positivo é a margem líquida da operação, que se situa na faixa acima de 10%. “Trata-se de um resultado expressivo”, diz o consultor José Lupoli Jr., professor de marketing da Universidade de São Paulo e da Brazilian Business School. “No geral, as empresas varejistas atuam com margem em torno de 5%, dependendo do setor.”

Foram esses números que despertaram a atenção do mercado. O processo de abertura de capital começou com o ingresso do Tarpon Investment Group, que apesar do nome é brasileiro e está baseado em São Paulo como investidor.

No final de 2007, o fundo comprou 25% do capital da empresa. O negócio teve como desdobramento a fusão das operações da Schultz, rede de calçados mais sofisticada comandada por Alexandre, com as da Arezzo.

Isso explica o salto de 92,1% verificado na receita naquele ano, em relação a 2006. Agora, com o caixa recheado, a expectativa do clã Birman é seguir na trilha do crescimento.

Fonte: The Wall Street Journal
Por Paul Sonne
Publicado em 01 de fevereiro de 2011

A Nestlé S.A. adquiriu uma empresa farmacêutica novata do Reino Unido que está criando uma goma de mascar para ajudar pacientes com doença nos rins, a primeira iniciativa do esforço mais recente da empresa para formar uma divisão que venderá produtos alimentícios voltados para doenças específicas.

A aquisição da CM&D Pharma Ltd. pela Nestlé, a ser anunciada hoje, é provavelmente a primeira de muitas para a Nestlé Health Science SA, uma subsidiária que abriu as portas no mês passado.

A Nestlé confirmou a compra, mas não revelou o valor pago.

A Nestlé anunciou em setembro que ia criar a subsidiária e investir 500 milhões de francos suíços (US$ 530 milhões) em dez anos em um instituto de pesquisa a ela associado. A meta é dar um salto significativo num setor em que a Nestlé tenta penetrar desde pelo menos desde o fim dos anos 80.

Empresas de produtos alimentícios — principalmente a Nestlé e a Groupe Danone SA — têm feito um esforço para assumir uma liderança na fabricação de produtos voltados para doenças como o Mal de Alzheimer ou a diabetes. Embora a área seja considerada promissora, tanto do ponto de vista médico como de negócio, ela também gerou críticas do governo americano e de alguns setores da comunidade médica por fazer propagandas exageradas dos benefícios à saúde de seus produtos.

Agora, a Nestlé espera fazer a coisa direito, operando a empresa de alimentos medicinais como uma empresa à parte e injetando nela bastante investimento e pessoal.

Alguns médicos temem que os chamados alimentos medicinais não passem pela mesma fiscalização ou testes rigorosos que os remédios. Eles advertem que as empresas de produtos alimentícios têm um histórico ruim de exagerar os benefícios para a saúde de seus produtos para ganhar uma vantagem mercadológica. Em julho, por exemplo, a Comissão Federal do Comércio, agência americana encarregada da defesa do consumidor, obrigou a Nestlé a retirar a alegação de que o produto Boost Kid Essentials protegia o sistema imunológico das crianças.

“No caso de muitas dessas empresas de alimentos, as alegações de controle de doenças, prevenção de doenças, aumento da imunidade, aumento da função imunológica — todas essas coisas — são muito difíceis de se provar usando-se os padrões que a FDA e agências equivalentes usariam para julgar a segurança e a eficácia”, diz Michael Starnbach, professor titular de microbiologia e genética molecular da Escola Harvard de Medicina.

Agora, a Nestlé espera acertar os ponteiros com a operação da unidade de alimentos medicinais como uma empresa separada, armada com investimento e talentos suficientes.

“Isso tem um potencial enorme. Vai ser na casa dos muitos bilhões”, disse em dezembro o diretor-presidente da Nestlé, Paul Bulcke.

“Este é um jogo completamente diferente. (…) O que estamos fazendo aqui é ciência avançada”, disse Luis Cantarell, ex-diretor da Nestlé para a região das Américas que está à frente da subsidiária.

A CM&D foi criada em 2007 por um ex-executivo da Sinclair Pharma PLC, Danilo Massari. Embora a empresa ainda não tenha feito o lançamento integral de seu primeiro produto, ela tem vários produtos alimentícios medicinais em testes, disse o diretor-presidente da CM&D, Stephen Appelbee.

Um desses produtos é o Fostrap, uma goma de mascar para pessoas que têm níveis muito altos de fosfato no sangue devido a uma falha dos rins. O fosfato na saliva cola na goma. Não há remédios na goma, e sim um nutriente. Como não é uma droga, não será necessário ter receita.

Appelbee disse que o Fostrap deve ser lançado nos Estados Unidos dentro de um ano. Embora não exija aprovação da vigilância sanitária, já que não é um remédio, a goma vai concorrer com farmacêuticos tradicionais, e para propósitos de marketing a empresa quer ter comprovação clínica de que ele funciona.

Um teste piloto do Fostrap foi feito com 13 pacientes na Itália, com os resultados publicados na revista médica “Journal of the American Society of Nephrology”. Agora, os resultados de estudos com uso de placebo em 63 pacientes no Japão e 120 pacientes nos EUA estão sendo analisados, disse ele.

Entre outros produtos que estão sendo testados pela CM&D estão o Eviendep, uma mistura nutriente que desacelera a progressão de pólipos intestinais, e o Recoclix, um alimento medicinal para aliviar a dor resultante do Mal de Crohn e outras doenças inflamatórias do intestino.

Até agora, boa parte da Nestlé Health Science é formada pela empresa de nutrição medicinal que a Nestlé adquiriu da Novartis AG por US$ 2,5 bilhões em 2007. É essa divisão que comercializa vitaminas energéticas da marca Boost. A Nestlé já era investidora da CM&D por meio da Inventages Venture Capital Investments antes de comprá-la.

A Danone está com iniciativas semelhantes em alimentos medicinais. Um produto é o Souvenaid, uma vitamina que está sendo desenvolvida pela Nutricia, uma subsidiária da Danone, que supostamente repara sinapses cerebrais para mitigar os sintomas do Alzheimer. O Souvenaid ainda não chegou ao mercado.

Alguns analistas do setor veem os produtos direcionados para saúde como a próxima fronteira da indústria alimentícia, particularmente em mercados maduros como os EUA e o Reino Unido, que têm populações em envelhecimento e custos médicos em alta.

“É uma grande oportunidade”, diz Andrew Wood, analista sênior da Sanford C. Bernstein & Co, que disse que, mais adiante, os consumidores vão comprar alimentos tanto por suas propriedades medicinais e farmacêuticas quanto pelo sabor.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Eliana Sobral
Publicado em 04 de fevereiro de 2011

Desde que o executivo sueco Lars Olofsson assumiu o comando da rede varejista francesa, os resultados só pioram. A solução agora pode ser dividir a empresa em três

Bernard Arnault, o homem mais rico da França, fica muito irritado quando vê frustradas suas expectativas de grandes lucros. Dono de marcas como Louis Vuitton, Moët Chandon e outras grifes do mundo do luxo, Arnault conhece bem os tigres do fundo de investimentos Colony Capital.

Em 2007, ele e o fundo se encontraram em uma nova aposta: o sempre promissor mundo varejista. Arnault e o Colony compraram 14% do capital do Carrefour, a maior varejista da Europa e número dois no mundo.

Frustração: depois de 30 anos na Nestlé, Olofsson esperava assumir a companhia.Foi preterido e trocou a indústria pelo comércio

Até hoje, porém, não só estão longe dos lucros prometidos, como contabilizam desvalorização de quase 40% de suas ações. As pressões por resultado são tantas que ambos chegaram a sugerir venda das operações do Carrefour em mercados emergentes, como China e Brasil.

Mais recentemente, a pedido dos parceiros, o banco BNP Paribas desenhou o que pode ser a solução para ativos tão desvalorizados: a divisão da empresa em três unidades de negócios: a bandeira popular Dia % e a Carrefour Property, companhia que gerencia os imóveis do grupo, seriam empresas independentes e teriam ações negociadas em bolsa.

A notícia, divulgada na semana passada pelo jornal francês “Le Figaro”, foi confirmada em nota enviada à DINHEIRO pela direção do Carrefour na França. Se a ideia será levada adiante ainda não se sabe.

O que é possível afirmar é que os astros definitivamente não conspiram a favor do CEO da empresa, o sueco Lars Olofsson,

escolhido exatamente por Arnault e pelos homens do Colony para fazer do Carrefour uma máquina de cuspir notas de euros, tal qual um cassino.

O caminho de Olofsson, Arnault e Colony cruzaram-se em meados de 2007. Com uma sólida carreira construída na Nestlé, maior fabricante de alimentos do mundo, Olofsson era um dos nomes cotados para substituir Peter Brabeck, CEO da companhia suíça.

Ele trabalhou por quase 30 anos na Nestlé e chegou ao cargo de diretor mundial de marketing da empresa. Nessa função, Olofsson era o homem da comunicação de uma das maiores anunciantes do mundo.

Quem trabalhou com o sueco nos tempos de Nestlé garante que, apesar do prestígio e poder, ele sempre foi um executivo próximo de seus colaboradores. “Olofsson exerce a liderança de forma muito natural.

Impõe respeito sem precisar mandar. Ouve, realmente com atenção, e faz questão de deixar o interlocutor à vontade”, diz um executivo  brasileiro que teve contato com  Olofsson.

O despojamento do atual comandante do Carrefour é tanto que, há cerca de cinco anos, quando ainda era da Nestlé e esteve pela última vez no Brasil, ele não só foi ao Mercado Municipal de São Paulo como ainda provou o tradicional sanduíche de mortadela, uma das iguarias culinárias do local.

“Não dispensou uma dose de cachaça quando o dono de uma barraca ofereceu”, afirma o executivo. De acordo com um dos muitos amigos que cultivou na França, Olofsson está sofrendo com os rumos do Carrefour.

“Ele vem de uma cultura diferente e, embora seja um dos melhores de sua geração, se sente frustrado por não entregar os resultados cobrados”, diz um empresário francês, amigo de Olofsson.

Quem conhece a trajetória do Carrefour acha pouco provável que Olofsson possa ser bem-sucedido na empreitada. Não só porque o mercado varejista tenha mudado em todo o mundo e encolhido, particularmente na Europa.  O gigante francês, na verdade, enfrenta uma séria crise de identidade. Segundo o empresário que trabalhou com Olofsson, quando as coisas não iam bem na Nestlé, evocava-se a alma de Henry Nestlé, o fundador da empresa.

O Carrefour, que nasceu da associação de duas famílias de comerciantes, os Defforey e os Fournier, perdeu as referências e muito de sua alma quando as famílias se afastaram do negócio.

No Brasil, não bastassem as pressões de Arnault, há um problema adicional. A contabilização errada de bônus concedido pela indústria abriu um rombo de R$ 1,2 bilhão no balanço da companhia e complicou ainda mais o caminho trilhado pelo sueco.

Fonte: DCI
Por Gleyma Lima
Publicado 07 de fevereiro de 2011

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) parece sair novamente à frente da concorrência ao adotar uma estratégia diferenciada no ramo de produtos de marca própria: abrir lojas físicas exclusivas, dentro de suas unidades. É este o caso da marca Taeq, criada pela empresa para produtos de enfoque sustentável, cuja maioria é voltada a moda esportiva (roupas e acessórios), e oferecida a público mais exigente.

As vendas têm sido favoráveis, tanto que a rede afirma ter 50 novos projetos para o segmento de marca própria, que conta hoje na linha Taeq com um mix de 1.000 produtos. A marca, que tem como foco a sustentabilidade, receberá um investimento de R$ 8 milhões para desenvolvimento de novos produtos, aplicação em canais e ações de marketing.

Considerada a primeira marca própria no País a contar com lojas exclusivas de seus produtos, a Taeq hoje tem15 lojas exclusivas, 11 das quais estão em São Paulo (duas dentro da rede Extra e nove em lojas do Pão de Açúcar). Há, ainda, duas unidades Taeq no Rio de Janeiro e uma em Brasília (DF), além de uma em Fortaleza (CE).

Questionada sobre a expansão do número de lojas Taeq, a gerente da área de produtos Marcas Próprias, Isadora Sbrissa de Campos, afirma apenas que por questões estratégicas não se pronuncia a respeito de novas lojas, mas diz que o Pão de Açúcar foi o pioneiro desse ramo no Brasil, que continua sendo o único e que terá novidades ainda este ano. “No final de 2011 vamos lançar uma barrinha de cereal feita com a colaboração dos consumidores que participaram da campanha ‘Barrinha do meu jeito’, no Facebook”, enfatiza.

Além das lojas próprias e das unidades do GPA, a Taeq está presente nas academias A! Body Tech localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Goiás. Nestes locais são vendidosbarras de cereais e isotônicos da marca.

Carimbo GPA

O Grupo Pão de Açúcar, que está presente no segmento de marcas próprias desde a década de 1970, tem nove marcas exclusivas nas prateleiras do mercado brasileiro, que são: Casino e Club des Sommeliers (nas categorias de alimentos e bebidas), Cast, Bambini, Cherokee (têxtil), Homeleader e Cyber (eletro).

Há dois anos o grupo lançou também a Qualitá, que conta hoje com mais de 1.200 itens em nove categorias e oferece produtos básicos, como arroz, feijão, café, ovos, frutas e verduras, além de linhas de higiene e limpeza. Recentemente o GPA foi mais uma vez para fora do País buscar mais uma inovação. Segundo o vice-presidente do grupo, Hugo Bethlem, hoje alguns produtos vendidos na rede que ele gere já podem ser rastreados por trazer orientação de sua procedência.

“O nosso cliente consegue fazer o rastreamento por meio do smartphone, obtendo mais informações sobre produtos da marca Taeq oferecidos no sacolão das lojas”, enfatiza.

Concorrência

As concorrentes também líderes Carrefour e Walmart também têm uma extensa lista de itens marca própria. No caso da francesa Carrefour, atualmente a rede conta com cerca de 1.200 produtos com sua assinatura. A rede possui quatro marcas próprias: Linha Viver, Carrefour, Selection e Garantia de Origem. Quando é questionada sobre a possível instalação de uma loja própria para as suas marcas, a empresa não se pronunciou.

Modelo estrangeiro

O segmento de marca própria movimentou ano passado cerca de R$ 177 bilhões, e segundo a presidente da Associação Brasileira de Marcas Próprias (Abmapro), Neide Montesano, este tipo de negócio é um conceito europeu muito utilizado. “Na Europa e também nos Estados Unidos este modelo é comum tanto no varejo supermercadista quanto no de vestuário”, explica Neide.

O Brasil segue a tendência, e daqui a algum tempo outras marcas adotarão este modelo de negócios para valorizar o seu empreendimento e aumentar o faturamento. “Na Suíça, por exemplo, o mercado está consolidado ao ponto de a marca própria ser responsável por 48% do faturamento da empresa no país”, enfatiza.

Segundo a entidade, atualmente o Brasil conta com 65 mil itens de marca própria que são responsáveis por 4,8% do mercado varejista, que em 2009 obteve um faturamento de R$ 177 bilhões. O número de itens é 18% maior quando comparado ao do mesmo período do ano anterior.

Os produtos são entre e 10% e 20% mais baratos do que os itens posicionados na mesma categoria. Os produtos que mais se destacam neste meio, com 61% de crescimento em comparação ao mesmo período móvel anual (agosto de 2009 a julho de 2010), são as cestas de bebidas não alcoólicas. Dentro desta cesta, a categoria sucos prontos teve um aumento de 95% e respondeu por 7,8% de participação no mercado.

Fonte: Exame.com
Por Sylvia de Sá (Mundo do Marketing)
Publicado em 28 de janeiro de 2011

Setor cresceu 21% em 2010. Expansão poderia ser maior se o Brasil adotasse parâmetros europeus

Taeq, marca própria do Pão de Açúcar: posicionamento premium

As marcas próprias vivem um importante momento de expansão no Brasil. Em 2010, o setor cresceu 21% comparado a 2009, segundo o 16º Estudo Anual de Marcas Próprias elaborado pela Nielsen.

O resultado leva os produtos do segmento a serem responsáveis por 4,8% do mercado. O número, no entanto, poderia ser maior, caso os parâmetros de mensuração brasileiros fossem semelhantes aos utilizados na Europa e nos Estados Unidos.

Na Suíça e no Reino Unido, as marcas exclusivas contam com uma participação de 46% e 43%, respectivamente. Por aqui, setores como têxtil e de cartões de crédito private label ainda não são contabilizados. Assim como apenas agora a Anvisa autorizou a comercialização de medicamentos de marca própria. Caso haja mudanças no cenário, a tendência é que os números cresçam consideravelmente nos próximos anos. Atualmente, são mais de 330 empresas – entre supermercados, atacadistas e farmácias – que investem no segmento e colocam nas prateleiras 65 mil produtos.

Na Europa, principal mercado das marcas próprias, tudo o que é manipulado e embalado recebe um novo rótulo e é contabilizado. No Brasil, o mesmo não ocorre. Frutas, legumes, verduras e carnes que recebem novas embalagens não levam o rótulo da marca. “É só imaginarmos o quanto vendem os açougues e padarias, por exemplo. Quando o México usava essa metodologia, as marcas próprias tinham uma participação de 2%. Depois que adotou os parâmetros da Europa e dos Estados Unidos, o número passou para 11%”, conta Neide Montesano, Presidente da Abmapro (Associação Brasileira de Marcas Próprias).

A vez da quarta geração

No segmento de vestuário, por exemplo, deixar de contabilizar marcas próprias de empresas como Renner, Riachuello e C&A reduz bastante a participação de mercado. Hoje, gigantes como Walmart, Pão de Açúcar e Carrefour impulsionam o setor, especialmente nas categorias ligadas à alimentação. Se antes os produtos de marcas próprias eram visto como algo sem qualidade, o consumidor começa a perceber o contrário.

Como no Brasil o grande varejo está nas mãos das multinacionais, o trabalho feito por aqui acaba sendo um espelho do que é realizado no exterior, o que contribui para o amadurecimento do setor. “O mercado continua em crescimento, uma vez que o Brasil acompanha as tendências mundiais. Os detentores de marca estão investindo, fazendo disso um dos principais pilares do negócio. Nos últimos 10 anos, fizemos um trabalho grande quebrando o paradigma de que marca própria não tem qualidade”, diz Neide.

O aquecimento do mercado brasileiro faz com que a quarta geração das marcas próprias ganhe espaço. A terceira, praticada no mundo inteiro, traz produtos de marcas próprias com características ligadas à qualidade, visibilidade, renovação e posicionamento. Agora, a quarta geração trabalhará em paralelo com a terceira, agregando valor aos produtos, como já fazem marcas como Taeq, do Pão de Açúcar, e Viver, do Carrefour.

Pequeno varejo impulsiona mercado

“Na quarta geração, a relação de preço não tem grande importância. O produto visa o valor que terá para o consumidor e trabalha a questão da inovação”, ressalta a Presidente da Abmapro, lembrando que conceitos como os ligados à sustentabilidade e à produção orgânica serão responsáveis por diferenciar os produtos nos pontos de venda.

Além dos grandes grupos, os pequenos varejistas também impulsionam a expansão do setor. É o caso da marca Unisuper, de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. “A Unisuper vem trabalhando de forma interessante e tem cerca de 350 produtos. Como está presente em vários pequenos mercados, permite produção em escala”, destaca Neide.

É a partir, principalmente, do comércio de bairro que as marcas próprias chegam às classes C e D. Os produtos não são consumidos apenas pelas classes da base da pirâmide, mas sim de forma democrática, o que depende do posicionamento de cada marca. De forma geral, um dos papéis das marcas próprias é permitir que o consumidor tenha acesso a produtos de qualidade por um preço acessível e possa consumir outros itens que antes não levaria para casa.

Numa cesta básica, as marcas próprias podem proporcionar uma redução de até 20% no preço. Foi essa percepção de economia que levou o europeu a aderir aos produtos exclusivos das redes varejistas. Além da equação preço mais qualidade, as marcas próprias também podem ter um posicionamento premium, como é o caso das já citadas Taeq e Viver. Algumas, inclusive, são segmentadas de acordo com a categoria em que atuam.

“Há marcas próprias de eletrônicos, linha branca. Às vezes o consumidor nem sabe, mas só encontra o produto naquele ponto de venda. O Brasil precisa entender que a marca própria é um fato. A Azul distribui produtos de marca própria nos voos, há um mundo de private label em cartões de crédito. Precisamos de fabricantes de produtos de marcas próprias, para melhorar a concorrência”, acredita a Presidente da Abmapro.

Fonte: Época Negócios
Por Soraia Yoshida
Publicado em 16 de janeiro de 2011

Consultores muito bem informados sobre a marca e os produtos, sistemas móveis para facilitar o atendimento e investimento na internet e redes sociais vão impulsionar mercado a partir deste ano

O mercado de luxo entrou em 2011 pronto para mudar, sem mexer naquilo que faz melhor – oferecer a experiência de consumo mais sofisticada a seus clientes. Após um ano marcado pela explosão de novas tecnologias em todas as áreas, as grandes marcas entenderam que vão perder (ou deixar de ganhar) dinheiro se continuarem ignorando o uso de internet, das mídias sociais e de tecnologias móveis em seu negócio. E quem souber usar melhor a imagem da marca, associada ao melhor produto, com a dose de informação certa, vai prevalecer.

Essa é uma das conclusões do relatório do Luxury Institute, um instituto independente que tenta mapear o comportamento e experiência de consumo dos consumidores mais ricos. Entre as tendências que ganharão força a partir deste ano, o instituto aponta a ampliação da presença de grandes marcas na China – fenômeno que ganhou fôlego nos últimos dois anos com a abertura de novas lojas da Louis Vuitton e Cartier – e também nos mercados emergentes.

Conglomerados de luxo, como a LVMH e PPR, estão se voltando para mercados emergentes – onde encontram consumidores ávidos, mas nem sempre bem informados sobre seus conceitos de marca e produto. Para eles, uma boa notícia: as lojas de luxo devem apostar mais em atendentes especializados e muito menos em atitude. Ou, como diz o relatório, gerentes e assistentes com uma “cultura mais benevolente”. O que significa uma atitude menos esnobe e mais aberta nas lojas, hotéis e ateliês.

“Estamos na era do atendimento experiência”, afirma Carlos Ferreirinha, presidente da consultoria MCF, especializada no mercado de luxo. Segundo ele, os consumidores vão exigir vendas mais personalizadas e muita informação. “No Brasil, isso ganha ainda mais importância, já que o brasileiro tem se tornado exigente na diferenciação, no mimo, no tratamento.”

Ferreirinha acredita que, no geral, as grandes empresas do mercado de luxo não mudarão a forma como trabalham, mas continuarão concentrando esforços em estímulos emocionais, na disposição para a venda que educa o consumidor e nas atitudes pautadas em respeito, cordialidade e emoção.

Luxo, não petulância

No Brasil, a chegada de novos consumidores ao segmento está provocando pequenos ajustes em todas as áreas, dos produtos aos serviços. “O cliente que entra na loja busca um atendimento mais aberto, alguém que possa oferecer muita informação”, afirma Leandro Radomile, diretor comercial da Audi do Brasil. “O que não se pode é confundir luxo e sofisticação com petulância. E treinar bem seus funcionários é um investimento que vale a pena.”

Nos 22 showrooms da marca no Brasil, 90 consultores de venda são treinados para receber todos os tipos de cliente, daquele que conhece a marca Audi até o consumidor que está chegando ao segmento de luxo. A marca vem crescendo bastante no Nordeste e Centro-Oeste e espera dobrar as vendas no ano que vem. Para atender melhor a todos os clientes, as lojas receberam um upgrade para reforçar a experiência de compra, com instalação de TVs LED, sistema car configurator (programa que permite customizar o veículo e escolher opcionais) e ambientação moderna – que culminam na valorização da marca.

Essa é outra tendência vital para 2011. Segundo o Luxury Institute, “as marcas precisam trabalhar suas identidades não apenas pelo nome, personalidade e estilo do criador, mas também pelos valores estabelecidos pela companhia”. Tanto é verdade que a pesquisa mostrou que 90% dos executivos do mercado concordam que a cultura de luxo e valores estão diretamente ligados a resultados financeiros positivos.

A internet e as redes sociais são apontadas como grandes disseminadores dessas marcas – e as grifes estão aprendendo a lidar com elas. Marc Jacobs inaugurou recentemente seu site e a Burberry aposta agora nas vendas online de suas peças mais cobiçadas. Mas é nos aparelhos móveis – smartphones, iPads e outros tablets – que as grandes marcas colocam suas apostas. A pesquisa aponta que 76% dos consumidores comparam preços via aparelhos móveis, como celulares 3G, enquanto 27% já adquiriram produtos usando essa tecnologia. Além disso, 21% usaram aparelhos móveis para procurar mais informação sobre um determinado produto, enquanto faziam compras na loja. Não é de se estranhar, portanto, que a Audi esteja “armando” 100% de sua força de vendas com iPads a partir do próximo ano. São aparelhos que permitem apresentar vídeos, detalhar o produto, checar estoque e até fechar a compra, tudo em tempo real.

“O Brasil se tornou um dos principais mercados mundiais para notebooks, celulares, redes sociais”, diz Carlos Ferreirinha. “Não considerar este aspecto do comportamento do consumidor brasileiro é desperdiçar oportunidades. E vale lembrar que qualquer movimento de longo prazo tem que passar pelas novas tecnologias.”

Olho no olho

Mas tanta tecnologia precisa vir combinada com um toque pessoal. Uma pesquisa da Luxury CRM Association, nos Estados Unidos, mostra que apenas 25% dos consumidores afluentes mantêm contato constante com atendentes de loja de luxo (em outras pesquisas, esse patamar não passa de 15%). Por que isso é importante? Porque essa fatia de consumidores  gasta quase o dobro na loja quando conhece o atendente ou gerente. E mais, devem continuar comprando mais com um consultor dedicado.

“O contato pessoal com o cliente, o fato dele ir à loja, experimentar as peças, ver as coleções, conhecer nossa história é o nosso grande diferencial”, afirma Sandro Fernandes, gerente-geral da Tiffany & Co no Brasil. A empresa aposta em eventos exclusivos para os clientes, como Dia dos Namorados, reconhecimento de profissionais dentro de seu campo de atuação, eventos beneficentes. “A orientação de proporcionar uma grande experiência a qualquer pessoa que entre em nossas lojas é uma ‘tendência’ permanente, que vem sendo praticada em todos esses anos, e não será diferente em 2011”.

A Tiffany lançou este ano nos Estados Unidos um aplicativo para iPhone em que o consumidor pode escolher um anel de noivado, testar se ele “cabe” no dedo e saber mais sobre o produto – deixando apenas a finalização da compra para a loja. Para Fernandes, é nessa combinação entre tecnologia e atendimento que se abre espaço para passar o conceito de uma marca com 173 anos de história. “O cliente acaba conhecendo bem a joalheria e nós estabelecemos uma relação mais íntima com ele”, diz. “Aqui no Brasil, penso que a Tiffany seguirá este mesmo caminho: pode usar as tecnologias a favor de sua marca, mas o atendimento personalizado e as experiências vivenciadas na loja é que fazem toda a diferença”.

Para as grandes marcas, as tendências apontadas pela pesquisa do Luxury Institute servem como um sinalizador para mostrar o caminho. Entre as novas tecnologias que podem ser adotadas está a comunicação entre os aparelhos móveis do cliente e da loja. Funcionaria assim: se o consumidor optar por anunciar sua chegada à loja usando seu equipamento móvel, os profissionais de venda teriam a possibilidade de recebê-lo prontamente, com seu perfil de compras no tablet e, portanto, aptos a oferecer sugestões sobre produtos e promoções de seu interesse. Além de passar uma imagem de luxo, a empresa também mostraria eficiência e modernidade – commodities que valem em todas as áreas.

Em 2011, deve marcar o crescimento contínuo do mercado de luxo brasileiro. Projeções apontam que o segmento de serviços é um dos que deve experimentar o maior avanço. Hotelaria, gastronomia, spas devem oferecer mais e melhores serviços. O segmento de carros importados também vai gainhar força. E, na outra ponta, o segmento de porta de entrada nesse mercado, representado pela perfumaria, cosméticos, bebidas e acessórios, vai atrair o público aspirante, funcionando também para difundir as marcas.

“Ainda estamos na fase inicial do consumo de luxo, quando comparados a mercados amadurecidos como o europeu, japonês e americano e longe do poder de consumo que a Ásia, como um todo, vem demonstrando”, diz Ferreirinha “Temos muito espaço para crescer, ainda mais considerando que a tão falada geração Y ainda não é muito associada ao consumo de luxo. Isso pode mudar nos próximos anos.”

Fonte: Época Negócios
Por Rafael Barifouse
Publicado em 15 de janeiro de 2011

Símbolo do sistema operacional para aparelhos móveis do Google, o robozinho verde aí ao lado está cada vez mais presente nos smartphones. Em dois anos, o Android conquistou a vice-liderança no mercado mais acirrado e lucrativo da telefonia móvel. Hoje, já ameaça o poder do iPhone

Steve Jobs tem uma obsessão. Em outubro passado, o CEO da Apple fez uma aparição-surpresa na divulgação dos resultados da empresa. Jobs não costuma comparecer a essas ocasiões. Abriu uma exceção por ser o primeiro trimestre com uma receita de mais de US$ 20 bilhões. Mas seu discurso teve outro foco: em uma fala de cinco minutos, fez 21 menções ao nome do sistema operacional para celulares do Google, o dobro do que destinou ao iPhone, o smartphone da Apple. “Há muitas versões do Android no mercado e o usuário é quem tem de descobrir a melhor. Isso não acontece com o iPhone. Estou certo de que vamos triunfar”, disse Jobs. Foi seu mais recente ataque – e não o último, provavelmente. Antes do lançamento, Jobs já se dizia convicto de que o Android seria um mau negócio para o Google. Em outra ocasião, disse que sua loja online de programas para celulares estava “cheia de pornografia ao alcance de crianças”. Também já duvidou das ótimas vendas do sistema operacional.

Mas foi em uma reunião a portas fechadas com funcionários, em janeiro último, que o CEO da Apple fez sua declaração mais inflamada: “O mantra do Google, ‘não seja mau’, é um monte de merda. Nós não entramos no negócio de buscas. Eles entraram no negócio de celulares. Não se enganem. Querem matar o iPhone. Não vamos deixar”. Quando um executivo tão brilhante e inovador quanto Jobs resolve partir para o ataque é porque algo especial tem ali, na concorrência.

Não é preciso ir muito longe para entender o motivo. Há cinco anos, o Android era apenas o produto de uma das várias start ups do Vale do Silício, na Califórnia. O sistema operacional foi criado pelo engenheiro da computação Andy Rubin, 47 anos, para transformar o aparelho celular em um computador de mão que também faz ligações, prático ao navegar na internet e versátil, por rodar vários programas ao mesmo tempo. O Google viu potencial na empresa e comprou-a em 2005, por um valor estimado em US$ 50 milhões. Passou três anos aprimorando o software para só então lançar o primeiro smartphone com o sistema operacional. Não causou grande impacto no início. Foi ganhando estofo até que, neste ano, as vendas engrenaram e fizeram sua participação de mercado chegar a dois dígitos. Em agosto, Eric Schmidt, CEO do Google, anunciou um crescimento de 200 mil novos usuários por dia. “O Android evoluiu muito rápido porque foi adotado por fabricantes-chave, que o levaram para todas as operadoras líderes globais e criaram bons aparelhos para várias faixas de preço”, diz Roberta Cozza, analista da consultoria Gartner. Apenas dois anos após sua estreia, o Android detém um quarto do mercado e é vice-líder absoluto. Essa ascensão fez com que David Lawee, vice-presidente de desenvolvimento corporativo do Google, o considere o “melhor negócio da história” da companhia.

HOJE, 240 SMARTPHONES DIVERSOS UTILIZAM UMA DAS 100 VERSÕES CRIADAS PARA O SISTEMA DO GOOGLE

Ironicamente, esse sucesso não existiria sem Steve Jobs. Foi ele quem criou o iPhone, em 2007. Até então, o mercado de smartphones era apenas uma promessa. Mas o celular inteligente da Apple sacudiu o mercado ao reunir tecnologias de forma inovadora, exibir um design arrojado e ter um modelo de negócios azeitado. Foi o produto que melhor aproveitou o avanço da internet para celulares até então. Isso colocou os smartphones de vez no mapa da telefonia móvel. Sua participação não para de crescer. Em 2009, eram 14,2% do total de celulares vendidos no mundo. Neste ano, até setembro, já respondem por 18,6%. O Android aproveitou este bom momento e pegou carona na Apple, ao trazer uma interface parecida e um ecossistema idêntico, com uma série de desenvolvedores criando e vendendo programas pela internet. Mas o Google não ficou só nisso, e inovou.

Antes do Android, predominava o uso de sistemas operacionais exclusivos para cada marca. A Apple tinha o iOS. O BlackBerry, o RIM. A Nokia, o Symbian. A exceção era o Windows. Mas a Microsoft exige uma taxa por cada aparelho vendido com o programa e quase nunca permite às fabricantes adaptá-lo (quando autoriza, exerce controle rigoroso). O Google foi na contramão ao disponibilizar o Android para qualquer empresa e não cobrar por isso. O código de programação é compartilhado com os fabricantes, que podem personalizá-lo. Como resultado, há hoje 240 smart-phones diversos, que vêm com uma das 100 versões do Android já criadas.

O brasileiro Mário Queiroz liderou essa empreitada. O engenheiro eletrônico deixou a HP em 2005 para fazer softwares para a gestão interna do Google, até ser deslocado para cuidar de 20 dos seus centros de desenvolvimento de produtos. O Android passou a ser sua responsabilidade em julho de 2009. “Até então, ele não tinha decolado. A primeira versão era boa, mas ainda precisava evoluir em comparação com a concorrência”, afirma Queiroz, que por seu desempenho à frente da área foi destacado pela empresa para cuidar de sua recente investida na área de TV. “Só depois conseguimos integrar melhor o software ao hardware e lançar aparelhos mais baratos. Aliado à flexibilidade que oferecemos aos fabricantes, isso o fez deslanchar.”

As falhas dos adversários também ajudaram. A líder Nokia reagiu lentamente às mudanças de mercado. Até o meio da década, as características físicas dos aparelhos eram cruciais. Hoje, o que conta é a experiência oferecida pelo software. “A Nokia subestimou a importância disso. Em uma companhia desse tamanho, é difícil mudar rapidamente”, afirma Andy Castonguay, do instituto Yankee Group, especializado em tecnologia. A fabricante finlandesa perdeu mercado no segmento mais rentável da telefonia celular. Sua participação caiu de 50%, em 2008, para os 36,6% atuais. Isso afetou as margens de lucro e levou a uma troca de comando, em setembro, quando o finlandês Olli-Pekka Kallasvuo deu lugar ao canadense Stephen Elop, ex-diretor da divisão de negócios da Microsoft. Já a Research In Motion, antiga segunda colocada e dona do BlackBerry, pecou ao se concentrar no mercado corporativo e investir pouco nos consumidores finais. “Sua linha de aparelhos ainda é limitada, nada sofisticada e cara”, afirma Roberta Cozza, do Gartner. “A maioria usa só teclado físico. Isso não é atraente para desenvolvedores, porque não funciona para os programas que eles criam, e são esses profissionais que injetam inovação nos sistemas operacionais móveis.”