Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 24 de janeiro de 2011

Grupo Boticário cria marca paralela para entrar no cobiçado mercado de venda direta

A necessidade de criar uma estratégia de vendas diretas, para concorrer com pesos pesados como Natura e Avon, ronda as decisões do alto escalão do Boticário há pelo menos uma década. Durante anos, o grupo paranaense fez pequenos testes: permitiu a venda em empresas e fez um projeto piloto com catálogos no interior de São Paulo e em Pernambuco. Mas a proposta esbarrou sempre no dilema de canibalizar a rede de lojas. O tempo passou, e a ideia ficou no papel. Após uma série de falsos inícios, a empresa agora virou a estratégia de cabeça para baixo: vai iniciar a venda de porta em porta até abril deste ano, com um nova marca, batizada Eudora.

A criação da holding Grupo Boticário, há dez meses, deixou claro que o conglomerado poderia fazer um movimento rápido para iniciar as vendas por catálogo. A reorganização inclui também a abertura de uma empresa para desenvolver negócios, a GKDS, para a qual foram contratados vários executivos com passagem por empresas-símbolo de venda direta, como Tupperware, Avon e Natura. O lançamento e o marketing da Eudora, que será um negócio independente dentro da holding, ficará sob a batuta do executivo Claudio Oporto, vindo da Natura.

A estratégia da Eudora é atualmente desenvolvida por 100 profissionais, a maioria deles alocada em um escritório que funciona como “quartel-general” em São Paulo. A linha para venda de porta em porta é tratada pelo grupo como projeto a ser guardado a sete chaves: os funcionários envolvidos assinaram contratos de confidencialidade e a estrutura de vendas será montada por uma consultoria internacional, para evitar que detalhes venham a público. O presidente do Grupo Boticário, Artur Grynbaum, só concordou em falar com o Estado depois que a reportagem apurou no mercado detalhes do projeto.

Expansão. De acordo com Grynbaum, o desenvolvimento da linha para venda direta é resultado da confluência de dois fatores: a maturação do sistema de franquias do Boticário, que limita a possibilidade de abertura de novas lojas, e o bom momento econômico do País, que estimula o consumo de cosméticos – mercado cujo movimento é estimado em US$ 28 bilhões ao ano, segundo dados da consultoria internacional Euromonitor. “Há uma oportunidade no setor de bens de consumo e decidimos não misturar essa nova estratégia à marca O Boticário, que continuará a seguir seu caminho”, explica o executivo.

Segundo o presidente do Grupo Boticário, o catálogo da marca Eudora trará inicialmente apenas artigos de perfumaria e cosméticos – no futuro, entretanto, a marca deverá vender outros produtos de apelo ao público feminino, como lingerie, segundo apurou o Estado. A linha Eudora será produzida na fábrica da companhia, em São José dos Pinhais (PR). Grynbaum explica que a nova demanda poderá ser acomodada em virtude do projeto de expansão da capacidade de produção e distribuição do grupo, que consumirá investimentos de R$ 170 milhões no período entre 2009 e 2012.

O executivo afirma que os recursos para a contratação de funcionários e o lançamento da nova marca no mercado, cujo valor não foi revelado, foram gerados pelo caixa do grupo – ele desmente comentários de que teria havido venda de ativos para financiar a empreitada. Grynbaum não revelou como será o lançamento da linha para venda direta, mas adiantou que, ao longo do tempo, a comercialização da Eudora será nacional.

Público-alvo. Artur Grynbaum evitou especificar o público-alvo da Eudora, afirmando apenas que será “um segmento diferente do já atendido por O Boticário”. Entretanto, segundo especialistas na área, o portfólio da nova marca deverá ser mais popular que o vendido nas franquias, uma vez que a classe C é consumidora cativa do segmento de porta em porta.

Na opinião de Marcelo Pinheiro, sócio-fundador da consultoria especializada em vendas diretas DirectBiz, a venda direta pode conviver “pacificamente” com as mais de 3 mil lojas da rede O Boticário no País. Ele afirma que, provavelmente, a linha terá um perfil de preço acessível, como reza a cartilha da venda por catálogo. “O portfólio pode até ter alguns itens de mais valor agregado, como é o caso da linha Renew, da Avon, mas a estratégia não é baseada neles”, explica Pinheiro, que já foi executivo das marcas Natura e Jequiti.

O grupo paranaense recentemente testou a força dos produtos mais populares ao criar, para as lojas de O Boticário, duas linhas de custo reduzido: a Intense, de maquiagem, e a Cuide-se Bem, de cremes e produtos para o corpo, com preços de 20% a 60% inferiores aos das opções tradicionais. Embora a empresa não revele detalhes sobre a participação de linhas específicas em sua receita, nos últimos dois anos, quando as opções “emergentes” foram incorporadas ao seu portfólio, o faturamento teve expansão anual superior a 20% (veja quadro).

Para o consultor especializado em franquias Marcelo Cherto, presidente do Grupo Cherto, a migração do grupo para as vendas diretas era inevitável. “Hoje, é o consumidor quem decide como quer comprar, e não a empresa que define como quer vender. A empresa tem de estar disponível em diferentes formas: com lojas próprias, catálogos e venda por internet, além de ficar atenta a opções que estão para surgir, como a venda a partir das redes sociais”, afirma.

Cherto diz ainda que o movimento do Boticário em direção à venda por catálogo veio até tarde demais. “O fundador da empresa, Miguel Krigsner, tinha uma resistência natural em mexer no formato que se mostrou vencedor por três décadas. A ideia da venda de porta em porta começou a ganhar força quando o Artur (Grynbaum) assumiu a presidência, em 2008″, afirma.

Segundo o especialista, o estrangulamento do formato de lojas franqueadas da rede virá mais cedo ou mais tarde – não apenas pelo grande número de unidades já em operação, mas também pelos investimentos necessários nesse canal de vendas. “Esse potencial inevitavelmente vai se esgotar. Não existem mais pontos físicos e o custo, especialmente nos shoppings, virou algo obsceno.”

Multiplataforma. O consultor diz que o movimento em direção à atuação “multiplataforma” deixa o Grupo Boticário em vantagem em relação aos concorrentes – e pode representar uma chance de a empresa se aproximar da participação da Avon e da Natura nas vendas brasileiras de cosméticos.

Para Cherto, é mais fácil para o Boticário implantar uma estratégia de venda direta do que para a Natura, por exemplo, abrir lojas depois de se consagrar pela venda por meio de representantes. “As vendedoras têm uma relação muito forte com a marca que representam. A abertura maciça de lojas pode ser vista como uma traição, o que pode se refletir numa migração de representantes para a concorrência”, acredita o especialista. “É por isso que a Natura só tem lojas em aeroportos e unidades para as clientes experimentarem o produto, que funcionam como ponto de apoio para as consultoras.”

Ao criar a Eudora para inaugurar o formato de vendas, diz Marcelo Cherto, o Grupo Boticário deve eliminar o fantasma que assombrou a empresa ao longo dos anos: o descontentamento dos franqueados com a possível concorrência de catálogos com produtos da marca principal.

Para garantir o bom relacionamento com os lojistas diante da criação da segunda marca, a empresa mantém nos planos o desenvolvimento de uma ferramenta de vendas diretas para O Boticário. O objetivo é que a estratégia seja uma oportunidade de renda extra para os franqueados – cada um deles receberia uma área geográfica para trabalhar o “porta a porta”.

Em fase de testes há cerca de um ano, ainda antes de a ideia da Eudora surgir, as vendas diretas da marca principal devem ficar na geladeira por mais algum tempo, de acordo com o presidente da holding. “Vamos continuar a avaliar (essa possibilidade), mas será um movimento posterior”, esclarece Grynbaum. Pelo menos até o segundo semestre deste ano, todas as forças para a “inauguração” de um novo canal de vendas dentro do grupo fundado há 34 anos estarão concentradas na novata Eudora.

TRÊS RAZÕES PARA…

Criar uma nova marca para as vendas diretas

1. O potencial de expansão das lojas está mais limitado. Em 2010, foram abertas 160 unidades; em 2011, serão 100.

2. Ao optar por uma marca completamente nova, a empresa não concorre com seus mais de 3 mil franqueados.

3. A empresa pode aumentar sua fatia no mercado, que hoje equivale à metade da participação da Natura.



Fonte: Estado de S. Paulo
Por Melina Costa
Publicado em 20 de dezembro de 2010

Acordo fechado ontem encerra processo de venda que começou há quase dois anos e deve transformar a Hypermarcas em líder em medicamentos

A Hypermarcas fechou no domingo, 19, a compra da farmacêutica Mantecorp por R$ 2,5 bilhões, segundo o Estado apurou. Do total, R$ 1,6 bilhão será pago em dinheiro e o restante em ações da Hypermarcas que só poderão ser vendidas daqui a seis meses. Com o negócio, a Hypermarcas deve se tornar a maior empresa do setor farmacêutico, com receitas de R$ 2,5 bilhões no segmento e cerca de 800 representantes de vendas para visita médica.

Após a conclusão da operação, o bloco de controle da Hypermarcas – formado pelo fundador, João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, um grupo de investidores mexicanos, o presidente Claudio Bergamo, o diretor comercial Nelson José de Mello e a família Limírio Gonçalvez, que vendeu a Neo Química à Hypermarcas no ano passado – terá sua participação reduzida de pouco mais de 50% para cerca de 43%.

Esse é o desfecho de um processo de venda iniciado há quase dois anos. Além da Hypermarcas, participaram da disputa a brasileira Aché e o grupo britânico Glaxo SmithKline. Nesse período, o patriarca da Mantecorp, Gian Enrico Mantegazza, enfrentou problemas de saúde e foi seu filho, Luca Mantegazza, quem finalizou o acordo.

No negócio, a Mantecorp foi assessorada pelo Inspire Capital e pelo escritório de advocacia Martins, Chamon e Franco. A Hypermarcas foi assessorada pelo banco de negócios BR Partners e os bancos de investimento Credit Suisse e Itaú BBA, além dos escritórios Souza, Cescon, Barrieu & Flesch Advogados e Lefosse Advogados.

Por trás da expansão de portfólio da Hypermarcas está a necessidade da indústria de medicamentos de fazer frente ao fortalecimento do varejo. Em junho, a Drogaria São Paulo comprou a concorrente Drogão, tornando-se a maior rede do País. Na semana passada, a Droga Raia levantou R$ 654 milhões em sua oferta pública inicial de ações e destinará mais da metade desse valor à abertura de novas lojas.

Reunidas em cadeias, as farmácias têm exigido de seus fornecedores um portfólio de produtos cada vez mais amplo. Dessa forma, as varejistas podem lidar com um número menor de fabricantes, diminuindo a complexidade das operações de compra. A seu favor, a Hypermarcas ainda tem linhas de produtos para higiene e beleza, que também são vendidos em farmácias.

Sinergias. Além de todos os custos fixos, há dois pontos principais de sinergia entre a Mantecorp e a Hypermarcas. O primeiro é a fábrica da Mantecorp no Rio de Janeiro, que poderá ser usada para a produção de cosméticos da Hypermarcas.

O outro é a possibilidade de otimizar a venda de drogas de ambas as empresas: os medicamentos de prescrição da Mantecorp podem virar genéricos produzidos pela Neo Química, por exemplo.

Fabricante de produtos como o antigripal Coristina e o antialérgico Polaramine, a Mantecorp trabalha de forma independente desde 2006. Antes disso, Gian Enrico Mantegazza teve uma joint-venture com o laboratório americano Schering-Plough, que durou 17 anos.

Ao final desse período, a empresa de Mantegazza deixou de usar o nome Schering-Plough, adotou o Mantecorp e perdeu 14 dos 40 medicamentos que comercializava. Entre as perdas estavam alguns de seus produtos mais lucrativos. Desde então, a Mantecorp promoveu um grande esforço para se reinventar.

A Mantecorp tem um faturamento bruto de cerca de R$ 700 milhões e deve acrescentar cerca de R$ 250 milhões ao Ebtida (medida de geração de caixa) da Hypermarcas em 2011.

Empresa ganhou liderança entre as nacionais em apenas 8 anos

Por Paula Pacheco

De dona da lã de aço Assolan, a Hypermarcas virou a maior empresa de capital nacional de bens de consumo

Apesar de ter apenas oito anos de existência, a Hypermarcas se tornou uma máquina de compras com o objetivo de aumentar rapidamente sua participação na indústria e no varejo.

Em 2002, quando surgiu, era conhecida como empresa Pratika Industrial. O primeiro grande esforço para sair do anonimato veio em seguida, com uma campanha agressiva de marketing para lançar a lã de aço Assolan.

Hoje, depois de oito anos, a companhia tem em seu portfólio dezenas de produtos e marcas, como o molho de tomate Salsaretti, o medicamento Estomazil, o Biotônico Fontoura e a tintura para os cabelos Biocolor, sem esquecer do desodorante Avanço, o esmalte Risqué e a espuma de barba Bozzano.

Nesse pouco tempo de mercado, ganhou a posição de maior empresa de bens de consumo de capital brasileiro.

Seu foco são investimentos em linhas de produtos mais populares e medicamentos – tanto os sem prescrição médica quanto os genéricos . Assim, virou dona de marcas como Engov, Leite de Colônia e SaniFill.

Saúde. Agora, com a aquisição da Mantecorp, a Hypermarcas segue na estratégia de aumentar sua força nos segmentos prioritários. Fabricante de produtos como Coristina e Epidrat, a Mantecorp tem um portfólio complementar ao da Hypermarcas, que começou sua trajetória no setor de medicamentos em 2007.

Sua primeira aquisição no segmento foi a DM, especializada em produtos liberados para venda sem prescrição (conhecidos no mercado como OTCs).

Em meados de 2008, foi fechada a compra de outra fabricante de OTCs, a Farmasa, que era controlada pelo GP Investimentos e família Samaja. No ano passado, a Hypermarcas adquiriu a empresa de genéricos Neo Química.

Ano de compras. Só neste ano, a Hypermarcas já havia comprado a Luper (dona das marcas Virilon e Gastrol), a Sapeka (de fraldas descartáveis), a Facilit (da marca SaniFill) a Mabesa do Brasil (das fraldas Cremer-Disney e Plim Plim), a York, a marca Pom Pom (de sabonetes infantis), três medicamentos da Medley (Digedrat, Peridal e Lopigrel), além da marca Bitufo.

A Hypermarcas integra um time do qual fazem parte empresas como a Cosan, a JBS e a Dasa que, com a abertura de capital e a consequente captação de recursos, ganhou musculatura ao liderar um processo de consolidação de setores.

A abertura de capital da Hypermarcas ocorreu em 2008 e agora a empresa se prepara para entrar no Índice Bovespa.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por David Friedlander
Publicado em 20 de dezembro de 2010

Quebrada há 12 anos, a Lojas Arapuã, que já foi a maior varejista de eletrodomésticos do País, vaga como um fantasma. Pendurada numa dívida de R$ 1 bilhão, a família Simeira Jacob, dona da empresa, mudou quase toda para Miami (EUA). A Arapuã também mudou de ramo: em vez de tevês e computadores, hoje vende roupa barata na periferia de São Paulo. A empresa entrou em concordata, já teve a falência decretada duas vezes, mas continua aberta graças a sucessivos recursos na Justiça. Agora, aposta numa nova tentativa para não virar massa falida.

A Arapuã conseguiu aprovar, no Tribunal de Justiça de São Paulo, um plano de recuperação judicial. Para ser efetivado, ele precisa ser aceito pela maioria dos credores. Não será uma tarefa fácil. Parte deles já está se articulando contra o plano e quer a falência da empresa. Alegam que o único objetivo do plano seria prorrogar artificialmente a vida da Arapuã para evitar a falência – uma vez que, nessa situação, a empresa e os proprietários podem ser forçados a vender seus bens para pagar as dívidas.

“Os credores não podem permitir a aprovação de um plano que frustra seus direitos”, afirma o advogado Miguel Pereira Neto, que defende os interesses dos fornecedores Evadin, CCE e Primafer. “Anos atrás, eles já tiveram uma chance. Apresentaram um plano e, em vez de cumpri-lo, fizeram a transferência disfarçada de ativos da Arapuã. Agora, aparecem com a migalha que restou.”

Fora os débitos tributários, de mais de R$ 500 milhões, que não entram no plano de recuperação, a Arapuã deve R$ 25,6 milhões a 664 ex-funcionários e outros R$ 694,5 milhões a várias empresas e investidores. Os ex-empregados ganharam na Justiça o direito a indenizações. A eles, a empresa pagaria até R$ 75,6 mil por pessoa. Já para as empresas e investidores, a Arapuã ofereceu R$ 3,5 milhões, para que dividam entre si. Isso representa cerca de 0,5% do que eles têm a receber.

“A gente sabe que é um pagamento muito pequeno”, diz Ricardo Tepedino, advogado da Arapuã. “Mas é uma escolha entre receber muito pouco ou não receber. Numa falência, os credores não receberiam nada.” A visão do advogado dos credores é outra. “A falência é a oportunidade de recuperar os bens que sumiram e usá-los para pagar as dívidas.”

Uma das situações que incomoda os credores é a venda de 22 imóveis que a Arapuã tinha na região da Avenida Paulista, dois anos atrás, por R$ 13 milhões. Para convencer o juiz, a Arapuã primeiro justificou que pretendia usar o dinheiro para liquidar dívidas trabalhistas. Depois, disse que usaria a receita da venda para capitalizar sua empresa.

De acordo com os advogados do grupo de credores, não existe no processo a demonstração do que foi feito com o dinheiro. “Os R$ 13 milhões dos imóveis não foram para a Arapuã, foram para uma outra empresa. Além disso, não há comprovação da destinação dos recursos”, afirma o advogado Luiz Gustavo Rodrigues, que também representa os credores. “Isso é algo que precisa ser esclarecido.”

“A venda foi realizada de acordo com a decisão do juiz”, afirma Kedma Moraes, também advogada da Arapuã. “Foi tudo utilizado para saldar dívida com credores, dívidas trabalhistas e para recompor capital de giro.”

Justiça. A Arapuã pediu concordata em 1998 e, segundo a legislação da época, teria dois anos para quitar as dívidas. A empresa devia cerca de R$ 1 bilhão, mas pagou aos credores cerca de R$ 200 mil. Por conta disso, um juiz de São Paulo decretou a falência da empresa pela primeira vez, em 2003. Mas a defesa da Arapuã entrou com um recurso e o caso foi parar no Superior Tribunal de Justiça (STJ).

Depois de seis anos, em março do ano passado o STJ finalmente decretou a falência da Arapuã. Mas a decisão demorou seis meses para ser publicada no Diário Oficial, o que permitiu à empresa acionar novamente a Justiça paulista, onde seu pedido de recuperação judicial foi aceito.

A Arapuã de hoje é um apenas um fiapo da empresa que, até o fim dos anos 90, rivalizava com a Casas Bahia e o Ponto Frio. Antes de quebrar, em 1998, tinha 265 lojas, mais de 2 mil funcionários e faturava R$ 1,6 bilhão. Com ações cotadas em Bolsa foi apontada, num estudo de 1996, como a mais rentável entre as maiores companhias de capital aberto do País.

Em 2008, a empresa mudou de ramo e criou uma rede de lojas de roupa popular, que opera com a marca Sete Bello. São 12 lojas, que faturaram cerca de R$ 28 milhões no ano passado.

A quebra da Arapuã é mais uma daquelas histórias de empresas dos anos 90 que pareciam impecáveis e, mesmo assim, quebraram. A crise da Ásia, em 1997, obrigou o governo a puxar os juros de 20% para mais de 40%. A inadimplência explodiu e empresas que dependiam de vendas a prazo, como a Arapuã, foram asfixiadas financeiramente.

Fonte: The Wall Street Journal
Por William Lyons
Publicado em 13 de dezembro de 2010

É um dia gelado e cinza, em que a cena criada pela nevasca que assola o edifício centenário da sede da Carlsberg lembra um conto de fadas de Hans Christian Andersen.

Mas há um ar de mudança na Carlsberg AS. Sua cervejaria foi transferida para um novo local em Fredericia, na Jutlândia, três horas de carro a oeste, e no antigo prédio operários se ocupam limpando os resquícios do passado.

Ainda se podem ver cavalos da Jutlândia puxando carroças da cervejaria na antiga fábrica, mas o que já foi uma empresa profundamente enraizada na sociedade dinamarquesa se tornou a quarta maior cervejaria do mundo depois da Anheuser-Busch InBev, da SABMiller PLC e da Heineken NV, com faturamento de 59,5 bilhões de coroas dinamarquesas (US$ 10,54 bilhões) e um império que vai de Copenhague ao Camboja.

Hoje em dia, sentando em sua sala no último andar de um silo de grãos convertido em prédio de escritórios, o presidente da Carlsberg, Jørgen Buhl Rasmussen, parece relaxado. Obviamente que as mudanças lhe caem bem.

Buhl Rasmussem, que assumiu o cargo em 2007, é um dos poucos líderes do segmento de bebidas que não fez carreira em cerveja. Depois de obter um M.B.A da Escola de Economia & Administração de Copenhague, ele passou 14 anos trabalhando no Reino Unido, primeiro na Duracell e depois como diretor-superintendente da Gillette Group para África, Oriente Médio, Leste Europeu e Reino Unido.

Analistas dizem que essa experiência proporciona uma combinação única de discernimento e oportunidade, já que ele chegou à Carlsberg com uma visão externa da empresa.

“Temos uma estrutura acionária única com a fundação Carlsberg e as pessoas respeitam muito a marca e sua história”, diz ele. “Isso criou uma cultura única. Mas, por outro lado, somos uma empresa de marcas, concentrada na inovação. Então no fundo somos muito parecidos com outras empresas de bens de consumo, como a Procter & Gamble.”

A grande mudança na Carlsberg começou dois anos atrás, quando ela se uniu à concorrente holandesa Heineken para comprar a Scottish & Newcastle PLC. O acordo de 8,8 bilhões de libras esterlinas (US$ 13,91 bilhões) envolveu o pagamento pela Heineken de 4,7 bilhões de libras pelas operações britânicas, portuguesas, irlandesas, finlandesas e belgas da S&N. Já a Carlsberg ficou com os ativos da S&N na Ásia, França e Grécia, bem como o controle total da Baltika, a cerveja mais vendida da Europa, segundo a empresa.

O acordo também sinalizou a ascendência da Carlsberg como multinacional com grande presença na Rússia, país que, graças à divisão Baltika, agora responde por 45% das vendas da empresa, segundo Buhl Rasmussen.

Mas meses depois de concluir a aquisição vieram a crise financeira e a recessão mundial, que prejudicaram fortemente as vendas em mercados importantes. As vendas caíram 10% na Rússia ano passado e prevê-se que caiam entre 10% e 13% este ano.

“Fomos surpreendidos no fim de 2008, é claro que o ocorrido em 2009 foi inesperado”, reconhece ele. “Mas realmente acredito que se você olhar para trás e analisar o que conseguimos em termos de participação do mercado e resultados financeiros e fluxo de caixa, foi um desempenho muito bom num ano muito desafiador.”

Para piorar as coisas, a Rússia aumentou a regulamentação em janeiro e triplicou o imposto sobre a cerveja. Enquanto isso, a Anheuser-Busch InBev divulgou recentemente uma alta de 8% nas vendas russas após lançar no país sua principal marca, a Bud.

Apesar disso, Buhl Rasmussen continua otimista e ressalta que os mercados emergentes têm um potencial de crescimento enorme e a Carslberg vai investir neles no longo prazo: “Preferimos estar lá a não ter presença. Nossa visão é que a Rússia vai proporcionar muito crescimento no longo prazo”.

“O russo consome na média muito álcool”, admite. “Mas não é cerveja, são os destilados.”

Também há a pequena questão de a Rússia ser a sede da Copa do Mundo de 2018. A Carslberg já é a patrocinadora oficial da Copa da Uefa na Polônia e Ucrânia, em 2012, tem um acordo com a Associação Inglesa de Futebol e durante muitos anos patrocinou o clube mais bem-sucedido da Inglaterra, o Liverpool.

Outra grande oportunidade está na Ásia. A Carlsberg tem presença considerável na China, na Índia, na Malásia e no Vietnã. “Provavelmente vamos ver entre 60% e 80% do crescimento mundial no volume na Ásia e boa parte disso virá da China”, diz ele.

Buhl Rasmussen se recusa a estabelecer data para uma possível aquisição, mas diz: “De fato vemos muitos oportunidades para fortalecer nossa posição na Ásia e isso inclui em algum momento algum tipo de aquisição lá”.

Em meio a tantas mudanças e a atividade na Ásia, uma coisa não muda. “A Carlsberg é a segunda maior marca internacional na China, atrás da Budweiser”, diz ele, antes de afirmar: “Como marca, somos maiores na China que a Heineken”. As velhas rivalidades continuam

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Bruno Galo
Publicado em 23 de dezembro de 2010

“Foi uma operação de guerra”, resume José Fuentes Molinero Jr., vice-presidente de eletrônicos de consumo da Samsung no Brasil. Ele se refere à intrincada logística criada pela empresa para conseguir repetir no Brasil o que já havia feito no Exterior: lançar antes da concorrência os televisores 3D no País.

Vendidos nos EUA a partir de março de 2010, os aparelhos aterrissariam por aqui apenas em junho. Mas um anúncio de que a rival também coreana LG planejava lançar seus televisores tridimensionais já a partir do final de abril fez a Samsung rever seus planos.

Molinero mobilizou suas tropas e conquistou o terreno cobiçado. Não sem um certo sacrifício. Como todo o material para a montagem das tevês em Manaus foi trazido de avião e a distribuição dos aparelhos também foi feita por via aérea, as margens da Samsung foram sacrificadas em um primeiro momento.

Mas, entre abril e setembro, a empresa monopolizou o mercado de tevês 3D vendidas no Brasil, com participação de 99,87%, segundo a consultoria GFK. “Apenas o ganho de imagem junto ao consumidor compensou esses gastos”, afirma Molinero Jr.

A agressividade em lançamentos é regra dentro da Samsung. Em 2010, a marca colocou três produtos por semana nas prateleiras brasileiras, em média. Entre as sensações da temporada, ao lado das tevês 3D, estão os tablets.

Criado pela Apple, o iPad foi lançado em abril nos EUA, mas chegou ao Brasil só em dezembro. Mais rápida, a Samsung conseguiu colocar o seu Galaxy Tab nas prateleiras brasileiras em novembro, dois meses depois da sua criação. “Todo novo mercado tem a hora certa para chegar”, pondera Silvio Stagni, vice-presidente de telecom da Samsung no Brasil.

Além da agilidade, a empresa é reconhecida pela beleza de seus produtos. Atualmente, a tevês de LED modelo C9000 encanta os consumidores. Com 55 polegadas, ela oferece imagens 3D em altíssima definição e conexão à internet, tem acabamento de titânio escovado e 0,79 cm de espessura. O preço: R$ 18 mil.

Não é por acaso que, na última década, a Samsung ganhou mais prêmios da prestigiada Sociedade de Design Industrial da América (IDSA, em inglês) do que qualquer outra companhia no planeta. “A força da Samsung reside na fabricação disciplinada e no apuro do seu design”, disse à DINHEIRO o analista americano Rob Enderle.

Tanta beleza e agilidade parecem tentar disfarçar a maior falta da Samsung: a timidez em lançar produtos inovadores antes dos outros. “Ela ainda não se mostrou capaz de criar um produto matador”, disse à DINHEIRO Willy Shih, professor da escola de negócios de Harvard.

Apesar de algumas tecnologias e produtos lançados em primeira mão, a Samsung não criou produtos revolucionários. Dispositivos como o toca-fitas portátil Walkman, da Sony, e o console de videogame Wii, da Nintendo. Ou ainda produtos criadores de mercado, como o leitor de e-books Kindle, da Amazon, e o próprio iPad, da Apple.

“A Samsung luta para superar o medo de ser a primeira a ter uma ideia nova”, resumiu o porta-voz da empresa, James Chung, ao diário londrino Financial Times.

Mas será que os consumidores percebem ou valorizam tanto o esforço de inovação? O fato é que a estratégia da Samsung é bem-sucedida. Ela é hoje a maior empresa de tecnologia do mundo, à frente da americana HP, com vendas superiores aos US$ 117 milhões em 2009.

A empresa é líder no Brasil no mercado de televisores de tela fina, tocadores Blu-Ray e celulares. O último posto ela ocupa desde agosto quando superou a finlandesa Nokia em participação de mercado.

Em câmeras fotográficas é vice-líder. A partir de 2012, os coreanos planejam entrar no mercado de máquinas de lavar e geladeiras e, para isso,  já inauguraram uma nova fábrica em Manaus.

Estima-se que a receita local da companhia já se aproxima dos R$ 10 bilhões. Os números acabam revelando o que o consumidor já avalizou: com um senso de oportunidade e de beleza apurados, a Samsung vem provando que parecer uma empresa inovadora pode ser tão eficaz quanto ser uma.

Fonte: Meio e Mensagem
Por Beatriz Lorente
Publicado dia 15 de dezembro de 2010

O que poderia ser visto como uma estratégia temporária para explorar uma relação de amor do consumidor pela marca já virou negócio na área da moda. Ao menos para algumas companhias. Ter produtos que representem o estilo da empresa se tornou uma importante atividade à parte e um dos melhores exemplos dessa associação é a linha de roupas Coca-Cola Clothing, licenciada pela Coca-Cola e produzida pelo Grupo AMC Têxtil, sediado em Itajaí (SC). A coleção brasileira passará a ser comercializada em lojas próprias pelo País a partir de 2011.

A história dessa marca, genuinamente nacional, teve início em 2004, quando o escritório brasileiro criou uma linha para ser vendida nas franquias da Colcci, do AMC Têxtil, que se chamava Coca-Cola by Colcci. Devido ao grande volume de vendas, em 2005 foi criada a marca Coca-Cola Clothing para ser distribuída em lojas diversas pelo País. Atualmente mais de mil pontos de venda estão autorizados a revender os produtos.

O processo de criação e desenvolvimento é feito pela estrutura de estilo e design do grupo têxtil sob a coordenação da estilista Thais Rossiter. As quatro coleções anuais trazem para o público cerca de 2600 peças. Segundo André Jório, brand manager da Coca-Cola Clothing, a parceria é um case de sucesso para a fabricante de roupas. “A marca Coca-Cola possui mais de 250 licenciados, em diversos segmentos, em mais de 50 países. No de moda, o projeto concebido pelo Grupo AMC Têxtil é o único no mundo”, explica. O esforço já rendeu à empresa, em 2009, o prêmio Licencee of The Year, reconhecimento máximo do licenciamento da The Coca-Cola Company. Até então, nenhum país da América Latina havia recebido essa láurea.

Neste ano, a Clothing projeta um crescimento de 28%. O desempenho pode ser ainda maior com a abertura de lojas próprias em 2011, primeiramente nas cidades do eixo Rio-São Paulo. A meta é inaugurar 50 lojas até o ano 2014.

Para dar suporte à comunicação, a marca traz campanhas bem humoradas e visualmente elegantes. As ações seguem o DNA da marca que privilegia valores como ações diversão, música, festa, esporte, além do espírito jovem de felicidade. A agência responsável é a E21, de Porto Alegre.

Estilo além-fronteira
Tradicional marca de artigos de boxe em diversos países, a Everlast chegou ao Brasil em 2004 inovando ao lançar roupas e acessórios fora do segmento original. Segundo Ana Claudia Costa, diretora de marketing da Everlast, antes de iniciar a comercialização de seus itens no mercado nacional, foi realizada uma pesquisa por meio da qual se descobriu que as pessoas buscavam uma marca que pudesse aliar o esporte ao lifestyle.

De posse dessas informações, a filial brasileira começou a desenhar e produzir desde as icônicas luvas e sacos de boxe da marca até bermudas, sungas e camisas, entre outros artigos. As peças são vendidas em todo o território nacional por meio de lojas próprias ou revendas.

A ideia deu tão certo que o País agora passa a exportar a expertise conquistada para outros locais onde a Everlast está presente. Caso da Austrália e Chile, que são países nos quais os consumidores se identificam com o universo do boxe. Hoje, a marca é comercializada em mais de 100 países. A empresa reporta que o faturamento de 2010 deve ficar em torno de US$ 419 milhões.A Everlast criou uma house para cuidar de toda a comunicação da marca, que está presente em diversas revistas de moda. Além disso, trabalha em parceira com a JWT.

Quem também ganhou a mídia e espaço no noticiário de moda é a coleção de roupas da Chiclets, produzidas por Ronaldo Fraga. No primeiro semestre deste ano, a empresa fez uma ação na São Paulo Fashion Week, parte de uma parceria entre a marca de gomas de mascar e o renomado estilista mineiro. No segundo semestre, foi a vez do lançamento da coleção. O resultado para os consumidores foram mais de 20 peças entre roupas e acessórios.

Vinicius Germano, gerente de marketing de gomas da Kraft Foods, conta que a Chiclets deu bastante liberdade criativa ao Ronaldo, para que ele criasse as peças com seu estilo. “Apenas nos asseguramos que a marca e seus kits (a caixinha, as pastilhas e o logo) estivessem presentes no look”.

O objetivo é expandir a presença da marca em outras categorias, ampliando o alcance de Chiclets com um tema relevante para o target teen: a moda. Na ocasião, a agência responsável pelas ações de divulgação foi a Ideias Customizadas. Por enquanto, não estão programadas novas coleções, mas a marca já avalia novas associações no segmento de vestuário.

Jeans
Outra ação nesse sentido foi promovida pela Pernod Ricard, empresa que representa a família de uísques Chivas Regal no Brasil. No começo deste ano, ela escolheu o estilista Ricardo Almeida como embaixador de sua marca. Em abril, Almeida lançou sua nova coleção de inverno, inspirada na essência e origem da tradicional bebida escocesa. O mais recente fruto dessa parceria é uma linha de 16 jeans desenhados pelo estilista e que está sendo comercializada em seu atelier.

De acordo com Bruno Corrêa, gerente do grupo de bebidas premium de Pernod Ricard, a marca já promove parcerias com grandes nomes da moda em outros países, entre eles Viviane Westwood e Christian Lacroix. “Esses acordos fazem parte da estratégia da marca que quer se associar com ícones de estilo, elegância e lifestyle”, define. Tais parcerias não têm data de validade. E isso vale para Ricardo Almeida.

Para os amantes da velocidade
Para um segmento do mercado, a associação com a moda já vem rendendo frutos há algum tempo. Trata-se do setor de carros e motos. A Harley Davidson foi uma das pioneiras ao lançar roupas e acessórios com o seu nome na década de 70, na Califórnia. A companhia se apropriou do estilo aventureiro, símbolo dos motociclistas da época, para apresentar jaquetas de couro, botas e outros acessórios com um grande emblema Harley Davidson, que virou objeto do desejo de muitos consumidores. A italiana Ferrari também possui uma linha completa de artigos para vestir os fanáticos pela marca do cavalinho rampante. De lá para cá, outras empresas do “ramo da velocidade” lançaram produtos no segmento de vestuário para aqueles que querem estampar a paixão vermelha.

Dentro desse conceito, a Suzuki lançou no Brasil em 2009 uma linha de produtos como camisetas e bonés, que estão à venda em suas concessionárias. Também apostam nessa estratégia a Nissan, que desde 2006 comercializa peças de roupa com sua marca, e a Fiat, que tem roupas com grife própria (a coleção Adventure, por exemplo, utiliza tecidos camuflados em calças, bermudas e jaquetas; já a coleção Novo Uno se inspira nas formas e nos traços de modernidade do carro que causou sensação neste ano). Com um modelo semelhante, a Mitsubishi criou a grife Mit4Fun. As peças são encontradas nas suas redes de revendedores. A marca tem como conceito traduzir o “estilo 4x 4″ das pessoas.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 13 de dezembro de 2010

Após se reinventar na última década, Leica abre a 1.ª loja exclusiva da marca no País

Em 2000, quando Luiz Marinho assumiu a representação da marca alemã de fotografia Leica no País, a empresa estava em uma encruzilhada: na época, a preocupação era de que a máquina fotográfica, a preferida de Cartier-Bresson e Sebastião Salgado, perdia mercado para gigantes como Kodak e Cannon. Ícone da precisão técnica germânica, a Leica precisou de um verniz francês para recuperar o brio e abandonar a comparação com a concorrência, reinventando-se como produto de alto luxo.

Os executivos da Leica – hoje controlada pela austríaca ACM Projektentwicklung – desconversam, mas a passagem do grupo francês Hermès no rol de acionistas da empresa, entre 2000 e 2006, foi vital na recuperação do negócio. Além de acalmar os credores da companhia, que vinha de sucessivos prejuízos, a “invasão francesa” ocasionou um “banho de loja” nos produtos. Segundo Marinho, tudo ficou personalizado: as caixas sisudas foram substituídas por embalagens elaboradas, enquanto alças de couro monocromáticas ganharam uma paleta de cores.

Para chegar ao recorde de vendas previsto para 2010 – na primeira metade do atual ano fiscal, a Leica faturou 110 milhões, praticamente o dobro do resultado de igual período de 2009 -, a empresa também fez um severo reposicionamento de preços. Para cima: o representante da marca no País lembra que um modelo comercializado por US$ 1,9 mil nos EUA há dez anos hoje é vendido por US$ 5 mil.

Exclusividade. Além de se retirar do varejo tradicional de equipamentos fotográficos, a Leica fez uma “limpa” em sites da internet que vendiam o produto abaixo do preço definido pela fábrica. Representantes ao redor do mundo, incluindo o brasileiro Marinho, foram orientados a buscar máquinas vendidas como “pechincha” e a arrematá-las para a matriz. Isso contribuiu para reforçar a aura de exclusividade ao produto.

Depois de criar espaços exclusivos dentro de lojas multimarca, a Leica iniciou, há dois anos, uma estratégia de unidades padronizadas ao redor do mundo. Segundo Christian Erhardt, vice-presidente de marketing da empresa, hoje são 12 pontos de venda do gênero. E o primeiro do continente americano foi aberto na sexta-feira, no Shopping Cidade Jardim, símbolo do segmento de luxo em São Paulo.

Um dos sócios da loja paulistana é Marinho, que deu o salto de representante a lojista da Leica no Brasil. Para garantir que o caráter aspiracional da marca se perpetue, ele se apoia numa lista de 500 colecionadores e em cerca de 3 mil interessados em fotografia que cadastrou ao longo dos últimos dez anos.

É a partir desse público pequeno, mas de alto poder aquisitivo, que o empresário pretende formar clientela no País para os produtos que venderá – a câmera portátil mais barata da loja custará R$ 2,9 mil, enquanto a disputada S2 sairá por R$ 70 mil, sem contar o gasto adicional com lentes. Por causa da carga de impostos e taxas de importação, o preço do produto no Brasil será cerca de 30% superior, em média, ao praticado no exterior.

Além dos aficionados e interessados, Marinho diz ter criado uma terceira categoria para alavancar vendas no País: os “clientes-símbolo”. São fotógrafos de renome, como Bob Wolfenson, Pedro Martinelli, Daniel Klajmic e Márcio Scavone, que têm em seu portfólio trabalhos feitos com a Leica.

Scavone diz preferir a Leica para ensaios mais pessoais pela “leveza” e “foco doce”. Para Scavone, a série M da marca é uma máquina “puro sangue”, feita para fotógrafos experientes: “O que se vê no momento da foto não é o que sairá no filme.”

Na visão do fotógrafo, porém, a Leica “patinou” para encontrar seu nicho no mercado digital. “Houve um casamento inicial com a Panasonic que não gerou filhos saudáveis”, diz. Entretanto, a recuperação se deu em grande estilo. Para Scavone, o modelo digital M9, lançado ano passado, é um “objeto de desejo incrível”. De acordo com Erhardt, isso se reflete nas vendas. Por conta da produção artesanal da empresa, a fila para receber o produto pode durar mais de um ano.

Ao contrário das marcas “líderes” – a empresa agora evita o termo concorrentes -, a opção da Leica pelo processo artesanal deixa a produção mais lenta, especialmente quando o cliente opta por personalizar o equipamento (ao todo, são 4,5 mil itens adicionais disponíveis). “Todo o produto é feito à mão. Por isso, não conseguimos fazer câmeras aos milhares”, diz Erhardt.

Fonte: Folha de S. Paulo
Por Agências de Notícias
Publicado em 07 de janeiro de 2010

A Starbucks, maior cadeia de cafeterias do mundo, mudou sua marca e gerou reclamações de seus clientes pela internet.

A companhia retirou a inscrição “Starbucks Coffee” da marca, deixando somente o desenho da sereia de duas caudas que, segundo a mitologia, atraía os marinheiros e os levava à morte no mar.

“Tiramos a sereia do círculo para nos dar a liberdade de pensar sobre o café”, disse o presidente-executivo da empresa, Howard Schultz.

Alguns consumidores, porém, não gostaram da novidade e comentaram a mudança no site da companhia.

“É uma total perda de tempo, dinheiro e energia”, postou um usuário.

Já outros internautas afirmaram que irão comprar o máximo de café que puderem para aproveitar a marca antiga.

Especialistas explicam que a mudança pode facilitar a expansão da rede para outros países que falam línguas diferentes do inglês.

A mudança na marca acontece pouco antes do aniversário de 40 anos da companhia, que será em março.

A empresa também anunciou que reformará o visual de suas lojas e abrirá novos formatos de estabelecimento em Londres.

Em relação à repercussão, a Starbucks afirmou que já a esperava, pois “as pessoas gostam de falar sobre a empresa”.

Recentemente, a loja americana de roupas Gap desistiu da mudança de cores em seu logo após enfrentar uma série de críticas de clientes em sua página na internet.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Aiana Freitas
Publicado em 20 de dezembro de 2010

A empresa americana Pantone é conhecida mundialmente por desenvolver e vender catálogos de cores que são referência para os mercados de design gráfico, têxtil e industrial. Nos últimos anos, a empresa vem lançando mão do prestígio de sua marca para criar produtos destinados ao consumidor final, que integram o que chama de Universo Pantone. Hoje existem, por exemplo, bolsas, canecas e até roupas que levam a marca.

O mais novo segmento ao qual a empresa passou a associar sua marca foi de acessórios para equipamentos eletrônicos. A Pantone acaba de colocar à venda capinhas para iPhone e iPad, disponíveis em treze cores diferentes. Os produtos foram desenvolvidos em parceria com a Case Scenario, empresa sediada em Mônaco que costuma fazer trabalhos com designers e outras companhias para criar acessórios tecnológicos.

Mas o maior investimento feito pela Pantone voltado para o público final este ano, no entanto, foi certamente o hotel inaugurado em Bruxelas, na Bélgica. O prédio está localizado na Avenida Louise, conhecida por sediar escritórios e lojas de grife internacionais.

Como acontece com todos os lançamentos associados ao Universo Pantone, o hotel possui, desde sua fachada até a decoração interior, as características da marca. A criação dos ambientes ficou a cargo do designer de interiores Michel Penneman e do arquiteto Olivier Hannaert, ambos belgas.

São sete andares, e cada dormitório é decorado com objetos que remetem a uma das paletas de cores da Pantone. As cores fortes da decoração contrastam com o branco das paredes e das roupas de cama. O objetivo é que o hóspede escolha o quarto que melhor traduz seu humor naquele momento.

Os quartos têm, ainda, instalações criadas pelo renomado fotógrafo belga Victor Levy. No saguão do hotel estão à venda outros produtos da linha Universo Pantone criados por meio das demais parcerias.

Fonte: Revista Exame
Por Juliana Borges
Publicada em 01 de dezembro de 2010

Para salvar a reputação do maior ícone de sua marca, a rede de cafeterias Starbucks lança um plano para reciclar 100% de seus copos nos Estados Unidos até 2015

Dez entre dez empresas ambicionam criar ícones que tornem sua marca imediatamente reconhecível a distância. É o caso da estrela de três pontas dos carros da Mercedes ou a estampa com a sigla LV nas bolsas da marca de luxo Louis Vuitton. No caso da americana Starbucks, nada pode ser mais inconfundível do que seus copos descartáveis com o logotipo redondo no centro. Mas nos últimos tempos o ícone da maior rede de cafeterias do planeta se tornou seu maior vilão. Para uma empresa cujo lema é “Help us to help the planet” (“Nos ajudem a ajudar o planeta”), a pressão para reduzir o impacto ambiental de mais de 3 bilhões de copos de papel vendidos todos os anos era inevitável. Era a reputação da Starbucks que estava em jogo. E quem surgiu para tentar salvá-la foi Howard Schultz, o fundador, em pessoa. Em outubro de 2008, numa reunião anual da empresa, em Nova Orleans, Schultz conclamou os 10 000 funcionários a cumprir uma meta radical: reciclar todos os copos vendidos pela rede nos Estados Unidos até 2012. A plateia — que incluía o astro do rock Bono Vox, do U2, presente para anunciar a participação da Starbucks numa campanha global de combate à Aids — aplaudiu de pé.

O discurso era nobre. Os funcionários estavam empenhados. Mas a meta era mais difícil de ser alcançada do que Schultz supunha. Hoje, apenas 5% das 8 832 lojas da Starbucks nos Estados Unidos têm um sistema de coleta e reciclagem de embalagens. Em sua meta original, os executivos da empresa não levaram em conta alguns fatores que emperraram o avanço do projeto. Quase 80% dos copos são descartados quando os consumidores já saíram das lojas, dificultando a coleta. Com a ajuda do consultor americano Peter Senge, do MIT, a Starbucks percebeu que havia caído numa armadilha que ela mesma criara: achou que bastava estampar a palavra “reciclável” nos copos para que os consumidores não os jogassem no lixo comum. Para garantir a reciclagem seria preciso adotar uma estratégia bem mais complexa — pensar em todos os envolvidos no processo, desde os consumidores até as empresas que reaproveitam o material para fabricar outros produtos. Recentemente, os executivos da Starbucks passaram a falar em uma nova data final para atingir o objetivo da reciclagem total: 2015. “A tarefa se mostrou mais complicada do que pensávamos”, diz Jim Hanna, diretor de impactos ambientais da empresa. “Sem a participação de todos os envolvidos na cadeia produtiva dos copinhos, inclusive dos clientes, seria muito difícil atingir nossa meta.”

Aliados

A Starbucks ensaiou os primeiros passos para se aproximar desses novos aliados no ano passado. Em março de 2009, a rede realizou a primeira edição do Cup Summit, um simpósio para debater aspectos ligados à reciclagem, com o modesto quórum de 30 participantes. Em abril deste ano, uma nova edição do evento atraiu 100 representantes de empresas, de fabricantes de papel a redes de fast food, como McDonald’s. Da aproximação surgiram acordos como um projeto piloto entre a Starbucks e a fabricante de papel Georgia Pacific, que passou a usar parte dos copos descartados nas lojas de Chicago como matériaprima para a produção de guardanapos. Outra frente da Starbucks é conquistar a ajuda dos clientes — e fazer com que levem seus próprios copos reutilizáveis para as lojas. Para isso, em junho, iniciou uma campanha batizada de Karma Cup, que dá bebidas grátis a alguns consumidores que chegam às lojas com as próprias canecas. “Com esse tipo de iniciativa, estamos acelerando o ritmo”, diz Hanna.

As medidas, no entanto, não impedem que os ativistas queiram mais. Em março, a ONG ambientalista As You Sow, sediada em São Francisco, convenceu alguns acionistas da Starbucks a exigir que a companhia estendesse a meta dos copinhos para as garrafas de água mineral que vende sob a marca Ethos (produzida e distribuída pela Pepsico). Por enquanto, a companhia conseguiu resistir. Mas para a Starbucks ficou claro que outro vilão já pode estar à espreita.