Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Valéria França
Publicado em 10 de novembro de 2010

Símbolo de luxo, a grife resolveu assumir o controle total da venda dos seus produtos no País e inovou no design do espaço paulistano

Ícone do mercado de luxo feminino, a Chanel abre amanhã no Shopping Iguatemi, no Jardim Paulistano, região nobre de São Paulo, a primeira loja na América Latina. A grife até então só vendia sua coleção por meio de uma licença concedida à Villa Daslu.

Agora, foi além. Inovou no design da loja paulistana, que será modelo para o restante do mundo. Peter Marino, arquiteto responsável pelo visual de todas as unidades da marca, deu face mais fashion à decoração.

A trama do tweed, tecido que virou marca registrada da grife com tailleurs, está presente no carpete do chão, nas poltronas e bancos, mas num tom mais azulado. A loja ganhou quatro telas de LED horizontais, colocadas sobre um suporte azulado, onde passam os desfiles. E um córner especial para os relógios.

“A Chanel é com certeza um dos maiores símbolos do mercado da moda de luxo no mundo”, diz Silvio Passarelli, diretor do programa da Gestão do Luxo, na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), no Pacaembu, zona oeste. “Uma grife como esta não chega ao País sem muito estudo mercadológico. Isso quer dizer que hoje o consumidor paulistano está preparado para dar valor à marca. Ele não compra mais só por esnobismo.”

São Paulo tem cerca de 35 marcas internacionais, mas de alto luxo feminino, e com loja administrada pela marca, são quatro. Além da Chanel, Dior, Louis Vuitton e Gucci (veja quadro).

Toda a coleção de alta costura da Chanel é feita à mão. E a linha prêt-à-porter, que o consumidor vai encontrar na loja, tem um acabamento primoroso. Só para dar uma ideia, dentro da barra do casaco do blazer é colocada uma corrente para que o caimento seja perfeito. Preocupada em manter esse padrão, a marca comprou os principais ateliês de bordado de Paris, que estavam fechando por falta de investimento. “Não existe mais mão de obra tão qualificada como esta. Por isso, a marca resolveu preservar a cultura”, diz Marie Solari, diretora de Relações Públicas para a América Latina.

Inverno. Para o consumidor, a grande diferença, a partir de amanhã, é a vitrine, que será igual a de Paris e das outras 170 lojas espalhadas pelo mundo. Ao entrar na loja, o consumidor vai estranhar. O que se vê é um manequim vestido com uma bota e uma saia de pelos longos em plena primavera. É a coleção de inverno, de Karl Lagerfeld, que acaba de chegar aqui.

VIERAM ANTES

Dior

Começou seus trabalhos no Brasil em 1954. Tem uma cartela de 2.100 clientes, mas apenas 1.200 são compradores constantes. Destacou-se em 2009 como a 2ª loja da marca no mundo em melhor atendimento. As roupas em São Paulo custam 20% a mais do que em Paris. Oferece serviços, como a entrega da mercadoria em casa, stylist e consertos gratuitos.

Louis Vuitton

A loja da marca foi aberta em 1989. As roupas em São Paulo custam 30% a mais do que as compradas em Paris. Dá manutenção gratuita em mercadorias com até 15 anos de uso da grife. Todas as roupas e bolsas têm uma numeração que identifica o ano em que foram fabricadas. Também oferece o serviço de personalização das bolsas da linha Meu Monograma. Pode-se colocar listas horizontais e verticais de cem cores diferentes.

Gucci

Aterrissou em São Paulo no fim de 2008. Dá manutenção nas peças com no máximo um ano de uso. Tem cadastro de 10 mil clientes.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Clayton Netz
Publicado em 06 de outibro de 2010

Primeiro, eram apenas aulas de idiomas. Depois, com a compra da Microlins, em junho deste ano, o grupo Multi, com sede em Campinas, investiu pesado no ensino profissionalizante. Agora, a holding – controladora das marcas Wizard, Skill, Alps e Quatrum, além das redes SOS, Bit Company e People – acaba de criar a Multi Educação, divisão voltada ao ensino de Português e Matemática para crianças e adolescentes como reforço ao conteúdo escolar. “Temos um mercado potencial de 54 milhões de alunos do ensino fundamental e médio, tanto na rede privada, quanto na pública. Existe uma grande deficiência educacional nessas duas matérias “, afirma Carlos Wizard Martins, fundador e presidente do grupo. “É um segmento com muito espaço para ser explorado, já que apenas uma empresa está presente nesse segmento em nível nacional”.

Wizard está se referindo à rede Kumon, fundada nos anos 1950 no Japão por um professor de matemática. No Brasil, a Kumon já conta no Brasil com 1,7 mil unidades franqueadas, que oferecem o ensino de matemática, português, inglês e japonês.

As aulas de português e inglês do Multi serão oferecidas nas redes das oito marcas do grupo. A expectativa é conquistar 100 mil alunos até o primeiro semestre do ano que vem. De acordo com Carlos Henrique Zigiotti, diretor da Multi Educação, para entrar nesse mercado, a empresa desenvolveu nos últimos dois anos metodologia de ensino e material didático próprios. “Uma das preocupações é ter um conteúdo multidisciplinar”, diz Zigiotti. “Textos usados para o ensino de verbos, por exemplo, podem ter como assuntos tópicos de outras áreas, como história ou geografia”.

Neste mês, o grupo está treinando as franquias para a abertura do novo ramo de ensino. A partir de novembro, uma campanha de R$ 20 milhões começa a divulgar os novos cursos na TV e em outdoors. Nos planos do grupo Multi, a partir do começo do ano que vem, as 3 mil escolas do grupo, o maior da área de idiomas e de educação profissionalizante do País, vão oferecer as novas disciplinas. O custo médio mensal de cada curso será de R$ 120.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 21 de outubro de 2010

Empresas como a britânica Diageo, proprietária de marcas como Johnnie Walker e Smirnoff, criam diretorias para conquistar consumidor emergente

Uísque Johnnie Walker e caipirinha com vodca Smirnoff não são mais coisa apenas de baladas dos bairros nobres dos grandes centros. Pelo menos no que depender de Eduardo Bendzius, diretor de desenvolvimento de negócios da britânica Diageo, que distribui as duas marcas, as bebidas estarão bem representadas também nos bailes da Baixada Fluminense e nas casas noturnas da Zona Leste de São Paulo.

A companhia de bebidas segue uma tendência do mercado de RH: a criação de diretorias ou gerências que se dediquem a “decifrar” os hábitos de consumo dos “emergentes”. Para Carlos Guilherme Nosé, diretor da consultoria em recursos humanos Fesa, a preocupação com a classe C recai mais sobre as áreas de marketing e produtos. “Bens de consumo não duráveis, como higiene, limpeza, alimentos e bebidas, são itens a que este público aspira”, diz. “Muitas vezes, a saída encontrada é fazer pequenas adaptações nos itens para atender à nova classe média.”

No caso da Diageo, entretanto, a aposta é outra: o setor capitaneado por Bendizius, criado há seis meses, não vai criar embalagens populares ou variações especiais dos produtos para conquistar novos clientes fora dos bairros de maior poder aquisitivo. A intenção é convencer, mesmo para quem ganha menos, que vale a pena investir no consumo de uma bebida mais refinada – além do Johnnie Walker e da Smirnoff, a empresa também mantém rótulos como a tequila José Cuervo e o licor Baileys.

“Não queremos substituir a cerveja. Mas, em celebrações especiais, como uma festa de fim de ano, dá para vender o Red Label ou até o Blue Label para este público”, diz o executivo. Segundo Bendzius, é uma questão de prioridade: se a pessoa está disposta a pagar um alto preço por um tênis de determinada marca, pode também pagar pela “experiência” de uma bebida ainda associada à classe A. “O consumidor está aberto a coisas melhores”, diz o executivo. “E os nossos produtos são “classe média” em todo o mundo. E, agora, a mesma mentalidade começa a ser aplicada ao Brasil, que está com a economia mais forte.”

Novo conceito. Embora empresas de consumo como Ambev e Nestlé desenvolvam produtos específicos para a classe C – a primeira lançou a cerveja de 1 litro e a segunda desenvolveu um sistema de venda porta a porta -, o consultor André Torretta afirma que isso não quer dizer que existam “dois Brasis” com realidades de consumo distintas.

Aos poucos, diz o especialista, o conceito do que é o “gosto geral” começa a mudar. “Nos Estados Unidos, vende-se para o americano médio. Mas aqui, durante algum tempo, os executivos pensavam no produto para eles mesmos. Com a expansão da classe média, o conceito de “tendência” é outro: não importa se eu não gosto de funk ou pagode; importa se o meu cliente gosta”, ressalta Torretta, fundador da consultoria A Ponte Estratégia, especializada em aproximar grandes corporações dos “emergentes”.

Para o consultor, os produtos já ganharam uma cara realmente brasileira: “O mercado local se acostumou a vender para a “Bélgica”; agora, tem de vender para a “Índia”, a maioria. Antes, só existia calça jeans para gente alta e magra, biotipo que exclui a maioria dos brasileiros. Isso já começa a mudar”, exemplifica.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 16 de outubro de 2010

Grupo chileno, que também é dono da rede GBarbosa, venceu disputa pela empresa com atuação em Minas Gerais, Goiás e Bahia

O grupo varejista chileno Cencosud venceu a acirrada disputa pelo Bretas, a quinta maior rede de supermercados do País, capitaneada pelo empresário Estevam de Assis. O Cencosud, que também é proprietário da rede nordestina GBarbosa, pagou US$ 813 milhões (R$ 1,35 bilhão) pelo negócio.

Consultorias e bancos de investimento apontavam o Bretas como alvo do interesse de uma série de compradores, incluindo fundos como o Tarpon, sócio da empresa de calçados Arezzo. No primeiro semestre, a estimativa era de que o interessado tivesse de desembolsar cerca de R$ 1 bilhão pela companhia, que administra 62 supermercados em Minas Gerais, Bahia e Goiás. O Bretas fechou o ano passado faturamento de R$ 2,1 bilhões.

Segundo o consultor Marcos Gouvêa de Souza, diretor geral da GS&MD, o negócio vem para confirmar a boa fase do consumo interno nacional – de acordo com a consultoria, o varejo nacional pode fechar 2010 com o terceiro maior crescimento do mundo, atrás somente da China e da Índia. “O grupo Cencosud teve a visão de iniciar a atuação no País pelo mercado que mais cresceu nos últimos anos, no Nordeste. Agora, com o Bretas, vão ficar mais perto da jaula dos leões”, afirma Souza, referindo-se ao mercado do Sudeste.

Para o especialista, a perspectiva de expansão do mercado interno atualmente atiça o apetite de grandes grupos pelo mercado brasileiro. Para o chileno Cencosud, trata-se de uma oportunidade de conquistar um flanco relevante em um País em que a atuação pode ganhar uma escala muito maior do que a operação original. “À medida que o mercado se consolida, ele vai se fechando a novos players”, explica o consultor, salientando que os espaços de expansão por meio de aquisição que ainda existem devem ser severamente disputados.

No caso do grupo chileno, a cifra de US$ 813 milhões dispensada à compra do Bretas supera a projeção inicial de investimentos do Cencosud para o ano de 2010, de US$ 700 milhões. Além de estar presente no Brasil, o grupo chileno lidera o mercado de varejo no Peru, onde opera a bandeira Wong. A companhia briga pela dianteira em sua terra natal, com as redes Jumbo e Santa Isabel, e na Argentina (cadeias Jumbo e Disco). O Cencosud, que hoje contabiliza 100 mil funcionários, também tem operações na Colômbia.

O grupo entrou no Brasil em novembro de 2007, com a compra do GBarbosa, quarta maior rede de supermercados do País, presente em Estados como Alagoas, Sergipe e Bahia. Na época, o grupo chileno pagou o equivalente a R$ 730 milhões. Seguindo a estratégia de adquirir marcas de forte apelo regional, o Cencosud reforçou seu portfólio neste ano com a compra de duas redes nordestinas de pequeno porte: a baiana Perini e a cearense Família. Em ambos os casos, os desembolsos ficaram um pouco acima de R$ 50 milhões.

Trajetória. Criado nos anos 50 em Santa Maria de Itabira, cidade mineira com 6 mil habitantes, a rede Bretas era um armazém com sete funcionários e 170 metros quadrados até pouco mais de 20 anos atrás, quando o empresário Estevam de Assis e o irmão Ildeu assumiram o negócio do pai. Depois de reverter o quadro quase falimentar do armazém, os irmãos começaram a expansão como “empresa abutre”, comprando lojas perto da falência quase de graça.

Foi só em 1994 que a primeira unidade dentro de uma estratégia própria de expansão foi inaugurada. Conhecida pela concorrência pela administração espartana e pelo rigoroso controle de custos, a cadeia Bretas é identificada hoje pelos “hipermercados compactos”, com cerca de 30 caixas e área variando entre 3 mil e 4,5 mil metros quadrados.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Andrei Netto
Publicado em 15 de outubro de 2010

Após crise, grupos como Louis Vuitton apresentam crescimento de até 40% no ano

A indústria especializada em produtos de luxo, um dos mais importantes setores da economia da França, reatou com os lucros. Passado o auge da crise financeira internacional, marcas como Louis Vuitton, Cartier e Yves Saint-Laurent (YSL) continuaram a retomada no terceiro trimestre de 2010.

Números, anunciados esta semana demonstram o vigor do setor, que registra crescimentos de até 40% no acumulado do ano. Ontem, por exemplo, o grupo francês Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH), número 1 mundial da indústria do luxo, anunciou ter atingido um crescimento de 23,6% em suas vendas no terceiro trimestre de 2010, movimentando 5,11 bilhões.

No acumulado do ano, o crescimento das vendas da holding – que administra marcas como Louis Vuitton, Givenchy, Christian Dior, Veuve Clicquot e Tag Heuer – chegou a 19%, somando 14,2 bilhões. Segundo a empresa, “a dinâmica continua a ser muito forte na Ásia, na Europa e na América”.

Questionado pelo Estado sobre os números e o papel dos países emergentes, como o Brasil, no desempenho da empresa, o grupo se limitou a informar que “continuará a estratégia proativa que tem como foco a inovação e a expansão geográfica nos mais promissores mercados”.

Novo horário. O desempenho positivo da Louis Vuitton já era esperado pelo mercado desde que a empresa passou em setembro a antecipar em uma hora do horário de fechamento de suas lojas de Paris. A medida seria um meio de preservar seus estoques. Isso teria sido necessário porque a demanda por produtos da marca, em especial por clientes asiáticos, estaria colocando em risco o volume de peças produzidas para a época de Natal.

Em algumas lojas, como a da Avenida Champs-Elysées, o número de produtos por clientes chegou a ser limitado, e filas se criaram no exterior da loja. A empresa, entretanto, não confirma as razões da estratégia.

Apesar do bom desempenho, a LVMH não é uma exceção na indústria do luxo. Passado o pior da crise econômica, o mercado inteiro vive um momento de euforia na Europa. A suíça Richemont, número 2 do mundo no mercado de luxo e proprietária de marcas como Cartier, Baume et Mercier, Lancel e Montblanc, alcançou 35% de crescimento no terceiro trimestre. No acumulado do ano, a marca aumentou sua lucratividade em 40%.

A cifra é muito próxima da obtida pela número 3 do ramo, a Pinault-Printemps-Redoute (PPR), grupo francês concorrente que administra as grifes Gucci e YSL. No terceiro trimestre, a empresa cresceu 35%, alcançando 41,3% nos nove meses do ano. No Reino Unido, as ações da Burberry, outro ícone desse mercado, teriam atingiu 70% de valorização após a crise em razão do desempenho positivo.

Na Alemanha, o grupo Hugo Boss também apresentou ontem cifras melhores do que o esperado para 2010. Segundo relatório da empresa, a receita é “cada vez mais dinâmica” e no terceiro trimestre cresceu 19% em relação a 2009, chegando a ? 538 milhões. Nos nove primeiros meses do ano, o avanço chegou a 42%.

Um porta-voz da Hugo Boss informou que a empresa estava “satisfeita” com o desempenho em todos os seus mercados e que seu objetivo era abrir até 60 lojas próprias este ano, o que levaria o grupo a um total de 425 lojas próprias.

No setor de bebidas mais sofisticadas, grifes como Dom Perignon, Moët & Chandon e Ruinart, todas do grupo LVMH, aumentaram suas vendas em 25,8% no ano. De acordo com um relatório preparado pelo banco HSBC sobre o setor, a indústria do luxo vive um momento favorável graças “ao forte crescimento da China continental e de Hong Kong, que se soma às ondas de turistas chineses, japoneses e também de americanos que vêm fomentar as vendas na Europa”.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 07 de outubro de 2010

Fusões e aquisições batem recorde no País, e um número maior de profissionais precisa se adaptar à nova cultura

Durante 28 anos, Mauro Terepins foi o próprio patrão: fundador e sócio da consultoria Terco, especializada em médias empresas, ele viu sua condição mudar dois meses atrás, quando a empresa decidiu se unir à britânica Ernst & Young. Ele diz ter iniciado nova empreitada sob uma nova ótica: “Estou dentro de uma estrutura muito maior. A mudança se encaixou num processo de melhoria. Ser vice-presidente da Ernst & Young Terco é muito mais do que ser o presidente da Terco”, diz.

A união da Terco à parceira internacional, especializada em grandes negócios, foi oficializada no início deste mês. A Ernst & Young Terco nasceu com faturamento anual de R$ 650 milhões e 3,5 mil funcionários. À medida que a Terco crescia, diz Terepins, a necessidade de uma mudança se tornava evidente: “Nos últimos oito anos, a empresa dobrou de tamanho. Antes, éramos dois sócios; depois, chegamos a 25. Com uma estrutura maior, as pessoas querem crescer na carreira, o que o crescimento endógeno não podia oferecer”, explica. Antes da associação, a Terco foi representante da americana Grant Thornton no País.

Os processos de fusões e aquisições são hoje parte da realidade da economia brasileira. Segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers, 502 negócios do gênero foram fechados entre janeiro e agosto de 2010, um recorde para a série histórica da empresa, iniciada em 2002. De acordo com Renata Fabrini, sócia-gerente da empresa de recrutamento executivo Fesa, os profissionais estão hoje cientes da possibilidade de associações entre grandes corporações. “A maioria pelo menos conhece alguém que já vivenciou ou fez parte de processos de fusão, pois eles ocorrem em todos os setores”, diz a consultora.

Desafio

Entretanto, saber do movimento da economia não significa que o executivo estará preparado para os desafios que a união de duas culturas corporativas representa. O vice-presidente de operações da agência Fischer+Fala!, Alex Isnenghi, diz que união das duas marcas do Grupo Totalcom, oficializada em março de 2009, priorizou uma mudança de atitude para todos os funcionários. Segundo ele, o objetivo foi evitar que cada “panelinha” trabalhasse separadamente, como se a fusão não tivesse ocorrido. “Neste processo, sempre tem quem não se adapta e decide sair. Sempre há um pouco de dor no processo.”

Para “amaciar” a equipe, as empresas investem em treinamento e em processos de transição. A Fischer+Fala! faz palestras mensais com o objetivo de incentivar seus 150 funcionários a atuar tanto na criação, característica principal da Fischer, quanto na definição de estratégias comerciais, atividade mais associada à Fala!.

Na Ernst & Young Terco, 60 funcionários se dedicaram durante dois meses a garantir que o “casamento” transcorresse sem maiores sobressaltos, ouvindo os argumentos das duas partes envolvidas. Segundo, o presidente da Ernst & Young Terco, Jorge Menegassi, o processo foi facilitado pelo fato de a fusão ter ocorrido em um período de expansão da economia: “Unimos as operações com a expectativa de crescer 20%, e ambas as companhias tinham vagas em aberto. Então, não houve a necessidade de se fazer cortes”, explica.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Clayton Netz
Publicado em 20 de outubro de 2010

Conhecida como uma rede varejista de moda popular, a Riachuelo terá hoje o seu dia de glamour. Logo mais à noite, apresentará em São Paulo sua coleção de baixo custo, assinada pelo estilista Oskar Metsavaht, dono da grife carioca Osklen, e um dos nomes mais badalados do mundo fashion no País. Muita gente do meio se surpreendeu com a parceria entre uma rede de moda popular e um ícone das passarelas. A rigor, porém, isso não é exatamente uma novidade, embora seja pouco usual nos dias de hoje na Riachuelo. “Na década de 1970 já fazíamos parceria com ícones da moda”, diz Flávio Rocha, presidente da Riachuelo. Na época, conta ele, a Riachuelo lançou uma coleção do estilista baiano Ney Galvão.

De lá para cá, estilistas como Marcelo Sommer e Fause Haten também já penduraram suas criações nas araras da Riachuelo. “Essas parcerias fazem parte da filosofia de empresa de democratizar a moda”, diz Rocha. A coleção de Oskar conta com 100 peças de roupas e acessórios masculinos e femininos, com preços a partir de R$ 29,90. “Esse conflito entre o que é moda para a classe alta e baixa está desatualizado”, diz Rocha. “Prova disso é que foi o próprio Oskar quem nos procurou para fazermos negócio.”

Expansão. A parceria com Oskar é apenas uma das iniciativas da Riachuelo para avançar em um setor aquecido e cada vez mais competitivo. A rede está pensando grande. Enquanto colhe os louros da parceria com Oskar Metsavath, Rocha dedica boa parte do seu tempo para colocar em ação o plano de expansão da Riachuelo, segunda maior rede nacional do varejo de vestuário e acessórios, com faturamento de US$ 1,6 bilhão em 2009, atrás apenas da Renner, que faturou US$ 1,8 bilhão. Segundo ele, o grupo potiguar Guararapes, controlador da Riachuelo, vai investir R$ 1,7 bilhão até 2013 para dobrar sua área de vendas, de 240 mil metros quadrados para 480 mil metros quadrados no período, ampliando a rede, das atuais 110 para 190 lojas , nos próximos três anos.

Na ponta do lápis, a expansão deve abrir 8 mil postos de trabalho, aumentando para 22 mil o contingente de empregados. “É a expansão mais agressiva da história da empresa”, afirma Rocha. Fundada pelo empresário Nevaldo Rocha, pai do atual presidente, o Grupo Guararapes faturou R$ 3,9 bilhões no ano passado. Além da Riachuelo e da confecção que leva o seu nome, o grupo é dono, ainda, de um shopping center, o Midway Mall, em Natal, a capital do Rio Grande do Norte.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Yolanda Fordelone
Publicado em 03 de outubro de 2010

Consumidores da classe D atraem interesse de empresas de varejo,  alimentação, seguros e até de internet

De olho num filão de mercado que tem um poder de consumo até maior do que a classe B (R$ 329,5 bilhões), algumas empresas já estudam com maior atenção o público de baixa renda. “Embora de uns anos para cá tenha crescido muito a discussão em torno da classe C, a Casas Bahia está a serviço da base da pirâmide social”, diz Michael Klein, sócio da companhia.

O tíquete médio é de R$ 350. A empresa possui grande parte das 519 lojas nos centros das cidades, mas têm uma quantidade expressiva nos bairros mais afastados, como Capão Redondo e a favela de Paraisópolis.

Empresas de alimentação – um produto básico com o qual a classe D gasta 15% da renda – também já miram esse mercado. “No Brasil, as classes C e D apresentam um potencial de consumo fantástico e com certeza fazem parte de nossa estratégia de negócio”, diz o vice-presidente de operações da Coca-Cola Brasil, Henrique Braun.

Entre as estratégias para baratear o custo do produto, está a embalagem de 3 litros. A garrafa retornável, que pode ser utilizada várias vezes, também tem dado certo.

“Em uma região de menor renda, em que o preço é mais determinante na decisão de compra, o consumidor se dispõe a levar a garrafa vazia até o ponto de venda para adquirir um novo produto”, diz Braun.

Marca própria

“Temos 43% de penetração nas classes C e D com os 1,2 mil produtos de marca própria. A marca própria já está bem consolidada na classe B. O foco agora é a baixa renda”, observa a gerente de marcas exclusivas do grupo Pão de Açúcar, Luciana Carneiro.

A principal barreira é a falta de conhecimento do produto. “A renda é baixa. A pessoa não pode comprar algo que depois não goste, então preferem não arriscar”, diz. Por causa disso, o grupo tem investido mais na divulgação das marcas exclusivas.

Para tentar uma proximidade maior com o público, a Nestlé vai <IP9,0,0>até bairros da periferia vender kits com 40 itens. A empresa tem 7 mil revendedores no projeto “Nestlé Até Você”. “Mais de 200 mil lares, localizados nas regiões de menor poder aquisitivo, são visitados quinzenalmente”, informa a empresa.

A Porto Seguro também tenta aproximar-se das comunidades, com uma experiência na favela de Paraisópolis (SP). Treinando pessoas da própria comunidade, a empresa negocia seus produtos financeiros no local. Entre eles, o “Vida Mais Simples”, seguro de vida a partir de R$ 4 ao mês.

Na internet, a classe D também ganha espaço. Segundo a MOIP Pagamentos, empresa de gestão de pagamentos na internet, celulares são um dos bens mais comprados. “A classe D já representa 29% das vendas do produto”, diz o CEO da companhia, Igor Senra.