Fonte: Folha de S. Paulo
Por Julio Vasconcellos
Publicado em 19 de agosto de 2010

Táticas de economia comportamental têm gerado grandes inovações nos sites que as utilizam

VIROU MODA falar de “social commerce” -a nova onda que está revolucionando o comércio eletrônico no mundo com sites como Groupon e Gilt, nos Estados Unidos, e Peixe Urbano e Brands Club, no Brasil. O “social commerce” é uma novidade, mas na verdade pouco relacionada a uma experiência de compras mais social.

Essa geração de sites de e-commerce é baseada em modelos de psicologia e comportamento, uma tendência que eu chamo de “behavioral commerce”.

Alguns anos atrás, a revista “The Economist” ofereceu duas opções de assinatura: por US$ 59 o cliente poderia comprar uma assinatura somente para a versão digital da revista, ou por US$ 125 ele poderia optar pela assinatura conjunta da versão digital junto com a versão impressa. Somente 32% dos clientes escolheram a versão conjunta.

Depois de um tempo a “Economist” acrescentou uma terceira opção -uma opção de somente a versão impressa pelos mesmos US$ 125 da assinatura conjunta. Obviamente, 0% dos clientes optaram pela nova opção inferior, mas o que foi mais interessante foi que, agora, 84% dos clientes optaram pela versão conjunta!

A experiência da “Economist” demonstra um padrão de comportamento comum -ao introduzir uma versão parecida, mas inferior à opção disponível, o consumidor é levado a enxergar a opção original de uma maneira mais favorável.

No exemplo da “Economist”, a versão piorada da assinatura fez com que a assinatura conjunta fosse vista como mais atraente. Esse exemplo, apresentado pelo economista Dan Ariely, do MIT, tornou-se um clássico exemplo de um novo ramo de pesquisa que mistura psicologia com economia -chamado de “economia de comportamento”.

A aplicação desses avanços em pesquisa de comportamento formam a base para a revolução de “behavioral commerce”.

Os sites de compras coletivas funcionam devido ao efeito psicológico da escassez eminente. O usuário se encontra em uma situação de luta contra o relógio, uma vez que a oferta vai acabar no fim do dia; no clube de compras, esse sentimento é relativo ao estoque, já que o usuário sabe que existe um número limitado de cada peça em promoção.

Nessas situações de escassez, o usuário sente uma onda de adrenalina e passa a encarar a compra com mais seriedade e excitação -se ele não comprar agora, provavelmente vai perder o produto.

Esse uso da escassez, junto ao medo de perder uma boa oportunidade, não é novidade no ramo de e-commerce.

Quem já não se sentiu pressionado a comprar uma passagem aérea ao saber que restavam somente dois assentos no voo desejado? Quem não quis dar um lance um pouco acima do preço máximo cogitado para não perder uma compra no leilão?

O que é novo nessa tendência de “behavioral commerce” é que essas táticas estão ocupando funções centrais no desenvolvimento de novos modelos de negócio e estão gerando grandes inovações nos sites que as utilizam.

O “behavioral commerce” é importante também pelo fato de criar um laboratório em tempo real que ajuda, em muito, o desenvolvimento de novos conhecimentos no comportamento de consumidores.

A internet facilita o lançamento de milhares de miniexperiências em tempo real que deixam usuários avaliarem diversas opções com formatações diferentes.

Com esse laboratório estatístico e sem custos adicionais para experiências, podemos aprender muito sobre como as pessoas fazem suas escolhas e, assim, criar modelos de interação na web que sejam mais divertidos e que sirvam para melhorar a vida do internauta.

JULIO VASCONCELLOS, 29, economista, é fundador e presidente-executivo do site de compras coletivas Peixe Urbano e gerente para o Brasil do Facebook. Escreve às quintas-feiras, mensalmente, nesta coluna.

julio.folha@yahoo.com

Fonte: Folha de S. Paulo / The New York Times
Por  Peter S. Goodman
Publicação nacional em 30 de agosto de 2010

Quem acha que toda publicidade é boa jamais previu a onda de catástrofe que assolou três empresas de primeira grandeza ao longo do último ano.

A montadora Toyota, a gigante da energia BP e um ícone de Wall Street, o Goldman Sachs, puseram a perder algumas das mais preciosas reputações da Terra.

“Foram verdadeiras implosões de reputação”, disse Howard Rubinstein, um dos luminares das relações públicas.  “Nos três casos, as empresas se viram sob ataque por causa das próprias características que eram centrais para as suas identidades corporativas e marcas globais fortes.”

Para o setor de gerenciamento de crises, as calamidades oferecem estudos de caso a respeito das ciladas a evitar quando um desastre chega.

Conforme a sabedoria convencional, as empresas pioraram seus problemas ao descumprir o protocolo: quando a notícia é ruim, divulgue-a imediatamente, sob pena de cair na espiral mortal da perda de credibilidade.

Na opinião de muita gente paga para retirar corporações de situações ruins, a Toyota, a BP e o Goldman exacerbaram seus problemas ao se negarem a confessar imediatamente, pondo a culpa em terceiros ou assumindo posturas de contraposição à opinião pública, ao governo e à imprensa.

“Empresas que tipicamente lidam bem com as crises -dessas você nunca ouve falar”, diz James Donnelly, vice-presidente sênior de gerenciamento de crises da Ketchum, um colosso no campo das relações públicas.

Mas o estrategista de comunicações Eric Dezenhall argumenta que as estratégias-padrão são inúteis quando os fatos são suficientemente desagradáveis.  (Ele chegou a representar Michael Jackson após as acusações de molestar menores sexualmente.)

Quando os fatos são terríveis, argumenta ele, o melhor conserto em termos de relações públicas pode ser absorver o golpe e voltar ao trabalho.  “Duas coisas às quais é muito difícil sobreviver são hipocrisia e ridículo”, diz Dezenhall.  “O objetivo não é fazer com que as pessoas não odeiem [as empresas].  É fazer com que odeiem menos.”

Evitar e negar

Especialistas em gerenciamento de crises concordam que as três empresas cometeram erros graves.  A BP lidera a lista.

“Foi uma das piores abordagens de RP que vi nos meus 56 anos de atividade”, diz Rubinstein.  “Eles tentaram ser opacos.  Deram todas as desculpas do manual.  Logo de cara deveriam ter aceitado a responsabilidade e reconhecido o desastre.  Eles acharam que poderiam, distorcendo, se livrar da catástrofe.”

Não foi bem assim, protesta a empresa petrolífera.  “Desde o começo da crise, a BP deu um passo à frente e aceitou a responsabilidade”, diz Andrew Gowers, que supervisiona as comunicações da BP.

Entre os tropeços da companhia, estrategistas citam seu esforço para pôr a culpa em empresas terceirizadas.  Isso passou uma impressão de que a BP estava mais preocupada com a responsabilidade jurídica do que com as famílias dos 11 trabalhadores que morreram na explosão de sua plataforma, e com as comunidades que tiravam seu sustento do golfo do México.  (A BP não quis comentar essas afirmações.)

Muitos analistas atribuem a culpa ao ex-executivo-chefe da BP, Tony Hayward.  Ao pedir desculpas aos afetados, ele acrescentou: “Quero minha vida de volta”.  Acabou sendo obrigado a pedir demissão.

A empresa estava recebendo conselhos contraditórios.  Em tempos de crise, os estrategistas amolecem a opinião pública com expressões de preocupação, enquanto os advogados advertem que a contrição pode ser interpretada como admissão de culpa em processos judiciais potencialmente custosos.  Só que, afinal, “até que o óleo parasse [de jorrar], não havia nada que pudesse ser feito para tornar a coisa melhor, mas havia muito que poderia ser dito para piorá-la”, diz Keith Michael Hearit, professor de comunicação da Universidade do Oeste de Michigan, em Kalamazoo.

Boa vontade perdida

A Toyota estava em melhor posição, segundo estrategistas.  Ela gozava de imensa boa vontade.  Era o maior fabricante mundial de automóveis, fazendo carros de bom desempenho e rendimento de combustível.  Tinha também o estereótipo cultural da corporação japonesa disciplinada, rigorosa no respeito aos padrões.

Estrategistas acham incrível que uma empresa com a reputação da Toyota tenha ignorado relatos de problemas com aceleradores, que causavam acidentes fatais.

A fábrica, então, relutantemente confirmou os indícios, fazendo com que a notícia se tornasse mais danosa do que já era.

“A Toyota estragou tudo”, diz Brad Burns, que comandava as comunicações na WorldCom, gigante arruinada por um escândalo contábil em 2001.  “Em vez de colocar a segurança acima dos lucros, eles parecem ter dado ouvidos aos advogados especializados na responsabilidade civil dos produtos, e se perderam.”

Coordenadores de comunicações da Toyota dizem que a empresa nunca se esquivou dos problemas.  Como a BP, a Toyota tinha um executivo-chefe não americano.  Ao pedir desculpas ao Congresso dos EUA, Akio Toyoda falou um inglês com sotaque carregado, e lia com hesitação as suas anotações.  “Eu disse na hora: ‘Ah, meu Deus, ele não está se comunicando conosco’”, recorda Rubinstein.

Mas o desempenho de Toyoda no Congresso pode ter também reforçado outro estereótipo associado aos japoneses: a aversão à vergonha.

Um ponto forte dos humanos é a capacidade de aprender com os erros.  Mas as burocracias corporativas colocam a busca do lucro acima dos sentimentos.  “Você não pode botar uma corporação na cadeia”, diz Hearit.

O gerenciamento de crises é feito com o estresse e a falta de sono sobrevindo à habitual politicagem e às disputas de facções que afligem qualquer grande organização.  “A realidade é um caos absoluto”, diz Dezenhall.  “Uma corporação em crise não é uma corporação.  É uma coleção de indivíduos em pânico, motivados pela autopreservação.”

Wall Street obscura

Se houve pânico e caos dentro do Goldman Sachs, a companhia escondeu.  Mas, ao optar por revelar pouco e montar uma defesa agressiva, a empresa parece ter se tornado um símbolo da mentira em Wall Street.  Em julho, o Goldman aceitou pagar US$ 550 milhões num acordo judicial relacionado a supostas fraudes com títulos federais.

Diante da perda de empregos, casas e poupanças, Wall Street estava fadada a sofrer duros questionamentos sobre seu papel no colapso financeiro.  E o Goldman enfrentava uma complicação a mais, pelo fato de seu negócio ser tão obscuro.  Para complicar mais os seus problemas, o executivo-chefe Lloyd Blankfein declarou a um repórter que ser banqueiro, na sua opinião, era um “trabalho divino”.

Analistas dizem que os problemas de RP do Goldman são agravados por uma realidade maior do que qualquer instituição individual.  “É o problema de ganhar quantias obscenas de dinheiro de maneiras que ninguém entende, no meio de um derretimento econômico”, sugere Dezenhall.

“Não acho que haja uma maneira de fazer as pessoas amarem um banco que ganha dinheiro no meio de uma recessão.”

Volta ao básico

“Essas empresas cometeram os mesmos erros”, diz Rubinstein.  “Violaram a regra cardinal do gerenciamento de crises: elas não pareceram ter um plano de crise à mão.  Elas buscaram minimizar a extensão dos seus problemas e jamais pareceram demonstrar um entendimento quanto à situação em que se encontravam.”

Mas talvez tenham, sim, entendido, e não houvesse nada a fazer senão voltar ao fundamental: produzir derivados de petróleo, fabricar carros, ganhar dinheiro.  “É preciso ter uma expectativa realista sobre o que as comunicações podem conseguir”, diz Dezenhall.

“Ninguém nunca diz: ‘Ah, que comunicação maravilhosa; agora a gente se sente bem’.”

Fonte: Financial Times
Por Henny Sender e Vanessa Friedman
Publicado em 01 de setembro de 2010

Luxo: Com desvalorização dos ativos nos EUA e na Europa, asiáticos passam de consumidores a donos das marcas

Obama assumiu com um terno Hickey Freeman, que agora é da indiana SKNL

É um dia úmido e quente em Manhattan, mas os compradores na Bloomingdale ‘ s, Saks Fifth Avenue e outras renomadas lojas de departamento têm sido seduzidos a deixar suas tocas refrigeradas e se dirigir aos escritórios de uma companhia indiana chamada S. Kumars Nationwide Limited no centro da cidade. A atração? As mais recentes coleções de ternos masculinos de nomes veneráveis dos Estados Unidos como Hickey Freeman, o alfaiate predileto do presidente Barack Obama.

À medida que passam por descomunais cartazes promocionais fotografados por Annie Leibovitz, eles vão considerando qual será o visual dos trajes masculinos de alta qualidade na primavera (local) de 2011. Uma conclusão: muito mais global do que tem sido.

Poucas semanas depois que Obama assumiu vestindo um terno Hickey Freeman, a HMX, de Chicago, detentora daquela grife, bem como da Hart Schaffner Marx, entre outras, requereu recuperação judicial. Depois de um leilão realizado em agosto do ano passado, a SKNL de Mumbai tornou-se o mais recente grupo asiático a comprar uma coleção de marcas de moda europeias de alta qualidade.

Com a aquisição, ela se juntou à Megha Mittal, da dinastia siderúrgica indiana Mittal, que em 2009 comprou a grife de luxo Escada; à Li & Fung, de Hong Kong, que há dois anos arrebatou a Hardy Amies, a casa de costura da família real.

De consumidores de artigos de luxo, os chineses e indianos se tornaram compradores de companhias de artigos de luxo, numa mudança que traz implicações de longo alcance para o setor que fatura US$ 82 bilhões ao ano. Muitas aquisições recentes têm sido motivadas por um desejo de elevar os padrões na Ásia e, no longo prazo, de mudar um dogma do setor de luxo: a importância da produção no “país de origem”. A noção de que, para fazer jus a seu preço, um item de luxo precisa ser feito no país em que ele é projetado e onde sua marca nasceu está em decadência. O objetivo de muitos novos proprietários é o de mudar a inscrição das etiquetas para “feito na Índia” ou “feito na China”.

A primeira etapa na transformação – transferência de titularidade – não só começou, mas, como diz Luca Solca, analista-chefe do setor de luxo no Sanford Bernstein na Suiça “é uma tendência que só agora está tomando impulso”.

Inevitavelmente, tudo isso está sendo impulsionado pela prosperidade crescente e por expectativas de uma classe média explodindo nos dois maiores mercados emergentes do mundo. Na China, as vendas de artigos de luxo deverão alcançar US$ 14,6 bilhões até 2014, segundo a consultoria Bain.

Toda cidade chinesa de segunda ou terceira categoria atualmente ostenta shoppings elegantes. Na Índia, estima-se que o mercado de luxo, embora ainda pequeno, esteja crescendo a um ritmo de 25% ao ano – e o empresariado local está em um “incrível processo de acúmulo de riqueza que considera essas companhias como ativos com preços bem razoáveis”, diz Solca.

Muitas empresas asiáticas acreditam que possuem uma vantagem comparativa ao assumir o controle de marcas de luxo de vestuário, porque elas podem mudar a produção para instalações de menor custo próximas da sede e elevar as margens, ao mesmo tempo em que também usam a mágica dos nomes de grife e seus canais de distribuição nos EUA ou Europa para elevar as vendas.

Sung-Joo Kim, o magnata sul-coreano que em 2005 comprou a MCM, a marca de bolsas de luxo, conseguiu dobrar as suas receitas em parte graças a um enfoque na Ásia. A estratégia da SKNL, por sua vez, inclui usar as tecelagens de lã que comprou na Escócia como parte da aquisição da HMX e as fiações de seda que controla na Itália para elevar a qualidade dos têxteis que usa na sua produção de vestuário na Índia.

“Queremos introduzir a criatividade e o profissionalismo americanos na Índia”, diz Tushar Maloo, que supervisiona as operações de Nova York da SKNL, fabricante de tecidos, roupas e têxteis de cama mesa e banho.

Os demais, igualmente, estão à espreita. A Welspun, outra companhia indiana, tentou sem sucesso comprar uma produtora do setor de cama mesa e banho dos EUA como a Stevens Point há alguns anos. Agora, com a ajuda de um grande investimento do Temasek, o fundo soberano de Cingapura, ela retomou suas buscas ativamente.

Podem ocorrer reveses, sem dúvida. “As marcas não significam nada, a menos que se saiba o que fazer com elas”, diz o CEO de uma das mais bem-sucedidas redes de vestuário dos EUA.

No horizonte mais próximo, seja como for, há quem admita a lógica corporativa. “A vantagem competitiva das companhias chinesas e indianas é a sua capacidade de terceirizar de forma barata”, diz o diretor de uma grande firma de aquisições de ativos de Nova York. “A Ásia é eficiente em produção em massa. O jeito de ganhar dinheiro é partir pra o mercado de baixa renda. Não é fino, mas é lucrativo.”

Apesar de no papel muitas aquisições parecerem lógicas, a execução pode representar trabalho árduo. As companhias indianas, por exemplo, estão acostumadas a sobreviver num ambiente com capital caro e altas taxas de juros. Isso lhes confere um foco no retorno sobre seus investimentos. Mas muitas vezes eles podem não dispor dos recursos necessários para investir nas marcas que adquirem.

“Assim como na década de 1970, [quando] o ‘Fabricado no Japão’ tinha uma mancha negativa, hoje o mesmo ocorre com o ‘Fabricado na China’ ou o ‘Fabricado na Índia’”, diz Mark Bandak do Blackstone. A questão é: como se muda essa imagem?

Com o reposicionamento de todo o processo industrial na Ásia, as empresas podem arriscar desvalorizar as marcas pelas quais pagaram. Além disso, diz Alessandra Coppola, analista financeira no Standard & Poor ‘ s em Londres, os países europeus onde as grifes estão lutarão para proteger seus legados. ‘A Itália já tem leis sobre o que é necessário para que um produto porte a etiqueta ‘Fabricado na Itália’”, ela diz. Para se capacitar, duas etapas do processo de produção devem ocorrer no país.

“Nós temos marcas que cobrem a pirâmide toda”, diz Maloo da SKNL, cujo patrão pagou US$ 25 milhões pela HXM , mas assumiu US$ 125 milhões em dívidas da grife que, além de marcas próprias, possui termos de licenciamento com outras, incluindo a Austin Reed, do Reino Unido. “Nós não pegamos marcas sofisticadas como a Hickey Freeman para o mercado de baixa renda. Somos uma companhia empenhada em fazer clientes gastarem centenas de dólares, não como o Walmart, que está focado nos gastos de centavos.”

Existem também outras formas de aperfeiçoar o desempenho. A SKNL aproveitou a flexibilidade na lei de recuperação judicial nos EUA para racionalizar a estrutura da sua aquisição. A HMX possuía oito fábricas nos EUA e no Canadá, nenhuma operando a plena capacidade, cada qual gerida como um feudo. Hoje, só três unidades estão funcionando e a força de trabalho foi reduzida de 3,8 mil pessoas para aproximadamente 1,7 mil.

Apesar de a Giorgio Armani ter por anos usado a China para fabricar apenas a Armani A/X, sua linha mais barata, hoje a linha intermediária Armani Collezione também é produzida na Ásia, diz Solca, da Sanford Bernstein. Ou, nas palavras de Coppola, da S&P: “Na realidade, está ficando cada vez mais evidente que artigos de luxo poderiam ser produzidos fora dos seus ‘ países de origem ‘ com a mesma qualidade”. No fim, mais e mais companhias precisarão enfrentar a questão formulada por John Studzinski, executivo-chefe da Blackstone Advisory Partners: “Vai se contentar em apenas comprar o leite, ou será mais inteligente possuir a vaca?” (Tradução de Robert Bánvölgyi)