Fonte: O Estado de São Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 24 de junho de 2010

Segundo Lilian Guimarães, vice-presidente executiva do banco, mudança tenta unir tradição de pessoal do Real com gestão por resultados do Santander

Há dois anos, a executiva Lilian Guimarães estava em período sabático. Havia saído do Banco Real para estudar e ajudar o marido a administrar o hotel que abriram juntos. Um dia, porém, o telefone tocou: era Fábio Barbosa, já na presidência do Santander-Real, recrutando-a para voltar à companhia para unir culturas opostas: o conceito de “banco diferente” Real ? mantendo o foco na sustentabilidade ? com a cultura mais agressiva e de resultados do Santander.

O desenho da nova mentalidade foi planejado com um horizonte de três anos: 12 meses de planejamento e 24 para a implantação, iniciada há um ano. Para se adequar ao perfil de Barbosa ? que, nas palavras de Lilian, busca estabelecer uma função para a instituição no futuro do País ?, a administração de pessoal teve de ser repensada.

O que era “papo cabeça” para a metade dos funcionários ? os vindos do Santander ? acabou se incorporando ao dia a dia: os líderes passaram a ser encorajados a falar de suas biografias e a dialogar com a equipe. “Antes, tinha gente que, se o assunto não estivesse relacionado com o resultado (a ser obtido pela equipe), não dava nem bom dia”, comenta a executiva.

A mudança de atitude, entretanto, não agradou a todos: no meio do caminho, conta Lilian, profissionais que preferiam o estilo antigo de busca por resultados acabaram por deixar a companhia ? um processo reforçado pelo fato de o mercado para o setor financeiro estar aquecido nos últimos anos, por conta do crescimento econômico. A vice-presidente de RH do Santander diz que os desligamentos são normais neste tipo de processo. “É melhor que as pessoas que não se identificam saiam. Pelo menos não vão atrapalhar.”

Bicho papão. Com larga experiência em instituições financeiras ? com passagens, antes do Real, por Nacional, Citibank e Unibanco ?, a executiva afirma, porém, que a fama de “bicho papão” que o Santander tinha no mercado não correspondia exatamente à realidade. “A imagem que se tinha do Santander era pior do que a realidade de fato.”

Segundo Lilian, o banco espanhol tem realmente uma cultura focada no resultado, uma hierarquia mais forte e um ambiente mais “tenso e duro”. Entretanto, ela avalia que, tanto no Brasil quanto na Espanha, os profissionais têm orgulho de fazer parte da empresa, o que ela considera uma das principais vantagens competitivas do grupo.

A executiva diz ainda que, como a operação brasileira está cada vez mais importante para o grupo ? com a crise na Espanha, o Brasil se tornou o maior mercado individual do Santander ?, a matriz está mais disposta a ouvir as inovações que vêm do Brasil, tanto na questão de RH quanto na gestão de negócios. “Na missão global (do Santander), a sustentabilidade já é um item, com um comitê específico para o assunto.” Além disso, diz a executiva, a experiência de microcrédito do Brasil também poderá ser levada para a Espanha.

Apesar de pregar uma gestão de pessoal mais abrangente, a vice-presidente de RH afirma que a contribuição da “ala” do Santander é vital para os resultados do banco e deve ser incorporada por quem veio do Real. Ela cita o exemplo da parceria entre o banco e a GetNet, para a criação de uma credenciadora de cartões de crédito. “Encontrar uma oportunidade e aproveitar de forma rápida. Isso é o Santander.”

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Clayton Netz
Publicado em 24 de junho de 2010

Maior fabricante de camisas masculinas do Brasil, o grupo catarinense Dudalina decidiu entrar para valer no mercado de franquias. A decisão veio após a boa receptividade dos consumidores às seis lojas (cinco franqueadas e uma própria) abertas pela empresa de Blumenau em caráter experimental. Atualmente, suas três marcas, Dudalina (social), Individual (casual) e Base (esportiva) são vendidas em lojas de multimarcas de todo o País. Para formatar o novo nicho de mercado, a empresa contratou uma consultoria especializada, a Franchise Store, de São Paulo. A expectativa é chegar ao final do ano com 12 unidades. São focos da empresa os Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás e o Distrito Federal. “Estamos num processo de transformação, migrando da indústria para o varejo”, diz Sônia Hess de Souza, presidente da Dudalina.

Diversificação. Sonia quer ter 12 lojas franqueadas no final de 2010

Desde que assumiu o comando da Dudalina, em 2003, Sônia vem moldando uma nova face para a empresa. Além da criação da rede de franquias, resolveu inovar no mix de produtos. Agora, além das camisas, conta com calças e malhas e, em breve, deve estrear no vestuário feminino, com camisas voltadas para executivas. Sônia é um dos 16 filhos da empresária Adelina Hess de Souza, fundadora da Dudalina, de quem herdou a vocação para o comando. Há 53 anos, dona Adelina, como era mais conhecida, começou a vender camisas que ela própria confeccionava e vendia nos arredores de Luiz Alves, município próximo a Blumenau, berço da empresa. Com o sucesso do negócio, a venda de secos e molhados, que dava o sustento à numerosa família, foi deixada de lado para dar lugar à primeira fábrica da Dudalina, cujo nome é resultado da junção do apelido do pai de Sônia com o nome da mãe. Até morrer e ser sucedida pela filha, dona Adelina era quem dava a última palavra na empresa.

Atualmente, a Dudalina possui quatro fábricas – além da de Luiz Alves, mantém unidades em Presidente Getúlio e Blumenau, em Santa Catarina, e em Terra Boa, no Paraná. Segundo Sônia, graças ao bom momento da economia, as vendas da Dudalina cresceram 25% nos primeiros cinco meses do ano, o que a levou a investir na ampliação das fábricas e na aquisição de quatro teares para a planta de Luis Alves, de onde sairá a produção de malhas. “Quero dominar a cadeia da fabricação de malhas, da produção ao varejo”, diz Sônia. Com o aumento da demanda, a expectativa é encerrar o ano com uma receita de R$ 175 milhões.

Além da liderança no mercado doméstico, a Dudalina também é a maior exportadora de camisas masculinas do País. Cerca de 5% da produção mensal de 200 mil camisas seguem para o exterior, especialmente para o mercado latino-americano. “Essa participação chegou a ser de 15% das vendas, mas caiu em função da desvalorização do dólar”, afirma Sônia. Outra fonte de receita da Dudalina são as camisas customizadas. A empresa é fornecedora de grifes como Brooksfield, Via Veneto, Daslu e Zara, entre outras, que respondem por 20% de sua produção

Fonte: Revista Exame
Por João Werner Grando
Publicado em 07 de junho de 2010

No centro do maior desastre ambiental da história dos Estados Unidos, a petrolífera BP comete uma série de equívocos – e sua imagem paga um preço alto por isso

Resgate de pelicano nos Estados Unidos: a BP tentou comprar o silêncio dos pescadores

No dia 19 de maio, uma mensagem de 85 caracteres inaugurou no Twitter uma conta de nome @BPGlobalPR: “Lamentavelmente, admitimos que algo ocorreu no Golfo do México. Mais notícias em breve”. Criada pouco menos de um mês após a petrolífera britânica BP protagonizar o maior desastre ambiental da história dos Estados Unidos, com o vazamento de 100 milhões de litros de petróleo na região do golfo, a conta dava a entender que se tratava apenas de mais uma ação deflagrada pelo departamento de relações públicas da empresa com o intuito de conter a onda de má publicidade (pelo menos era o que indicava a sigla PR, que em inglês significa “relações públicas”). No entanto, uma série de mensagens carregadas de sarcasmo despejadas logo em seguida – tais como “Não limpe o óleo que chegar à praia, ele nos pertence” ou “Pessoas negativas enxergam o oceano como metade vazio de petróleo. Nós nos dedicamos a deixá-lo metade cheio” – deixou claro que tudo não passava de provocação, e não de algo oficial.

A BP enfrenta uma das piores situações que uma empresa pode encarar. Há semanas, sua operação no golfo do México não para de sangrar petróleo. As imagens apocalípticas de praias imundas e animais encharcados de óleo, num momento em que a consciência ambiental nunca foi tão grande, são de fato destrutivas – e podem ameaçar a sobrevivência da companhia. E a própria BP, terceira maior petrolífera do mundo com faturamento de 246 bilhões de dólares em 2009, alegou, depois de algum tempo, que não estava preparada para enfrentar um desastre de tamanha proporção. A consequência disso é que, dia após dia, sua imagem corporativa é corroída, numa corrente que vai da mídia tradicional a redes sociais. In capaz de lidar com o problema, a BP tem sido lenta em defender sua reputação. Em apenas 12 dias, o falso perfil no Twitter conquistou 100 000 seguidores, dez vezes mais do que angariou o perfil verdadeiro da empresa em um ano de existência. “Quando a BP se deu conta, já era tarde”, diz Eric Dezenhall, especialista em gerenciamento de crises da consultoria americana Dezenhall Resources.

O irônico dessa história é que a BP – antiga British Petroleum – foi uma das primeiras companhias de petróleo do mundo a investir na construção de uma imagem ambientalmente correta. A mudança do nome foi um primeiro passo – a extração de petróleo não é, afinal, a atividade mais popular em tempos de clamores contra o aquecimento global. A BP passou a se identificar como uma companhia de energia. Quase 200 milhões de dólares foram investidos para criar uma imagem verde. Esses esforços começaram a perder efeito com o acidente e o processo se intensificou devido aos erros cometidos pela BP na sequência. Logo que o alto comando da empresa soube do ocorrido, sua reação foi tentar se eximir da culpa, transferindo a responsabilidade para um de seus fornecedores. “Não era nosso perfurador, não era nosso equipamento, não era nossa gente”, afirmou categoricamente na ocasião Tony Hayward, presidente mundial da BP (no início de junho, ele gravou um comercial em que pedia desculpas à população). Como se não bastasse, a petrolífera subestimou a dimensão do vazamento. Pelos seus cálculos, estão sendo despejados no oceano cerca de 5 000 barris de petróleo por dia. Mas especialistas estimam que esse número seja 20 vezes maior. É o dobro do que derramou o petroleiro Valdez, da Exxon, em 1989, no Alasca, considerado até então o maior desastre ambiental dos Estados Unidos. “Ao omitir a verdade, a BP cometeu o pior dos pecados”, diz Sérgio Santos, professor de marketing da ESPM, de São Paulo.

A gota d’água nesse processo de desgaste de credibilidade ocorreu no dia 3 de maio com a notícia, divulgada pela agência Reuters, de que a BP estaria comprando o silêncio de comunidades nos estados americanos do Alabama e da Louisiana, os mais afetados pelo vazamento. A petrolífera contratou cerca de 700 pescadores por um salário de até 5 000 dólares cada um, alegando precisar de ajuda para controlar a dispersão da mancha de óleo no oceano – mas incluiu no contrato cláusulas que os proibiam de falar com a imprensa ou processar a empresa. A denúncia foi recebida da pior maneira pelas ONGs ambientalistas. A mais ruidosa delas, o Greenpeace, lançou na internet um concurso internacional para escolher um novo logotipo para a BP: ganha quem for mais competente e mais criativo em denegrir a marca da empresa, um girassol nos tons de verde e amarelo. Em um mês, o Greenpeace já havia recebido 550 sugestões.

A inépcia da companhia em lidar com a questão cobrou um preço alto. Suas ações na bolsa de Londres desvalorizaram 35% desde o dia da explosão – com isso, seu valor de mercado caiu 60 bilhões de dólares, para 117 bilhões. E nada indica que a situação vá se resolver tão rapidamente. Até agora, todas as tentativas da BP de estancar o vazamento, a 1,5 quilômetro de profundidade, não surtiram efeito (a empresa afirma ter gastado 990 milhões de dólares nessas empreitadas). Segundo especialistas, o derramamento de petróleo não deve ser estancado antes do final deste ano. O banco britânico Barclays Capital estima que o desastre vá custar 23 bilhões de dólares à BP, entre indenizações, gastos com a recuperação da área atingida e perda de receita – só o governo americano aplicou uma multa de 69 milhões de dólares. A marca da empresa, avaliada em 17 bilhões de dólares, deve ter seu valor reduzido à metade. “A BP está pagando o preço por ter criado uma aura verde que nunca passou de balela”, diz Bryan K. Oekel, vice-presidente da consultoria Davis Brand Capital. “Somente 1% da receita da empresa vem de energia limpa. Não há nada de Beyond Petroleum (além do petróleo) nisso”, diz ele, referindo-se ao slogan da companhia.

Fonte: Revista Exame
Por Tiago Lethbridge
Publicado em 07 de junho de 2010

O português Cristiano Ronaldo, patrocinado pela Nike: os americanos avançam

Que empresa vai ganhar a próxima Copa do Mundo? Os puristas não se conformam, e com certa razão até, mas essa é uma pergunta que ganha mais sentido a cada quatro anos: a Copa do Mundo da África do Sul não será apenas uma disputa entre as melhores seleções do planeta, mas também uma batalha entre seus patrocinadores pela supremacia no bilionário mercado de futebol. Dentro de campo, os candidatos ao título são as seleções mais tradicionais, entre elas Brasil, Argentina, Alemanha, Inglaterra e Espanha.

Entre as empresas, porém, há apenas dois favoritos: a alemã Adidas e a americana Nike, as duas maiores fabricantes de material esportivo do mundo.

As empresas fornecem uniformes às maiores seleções do torneio e patrocinam suas principais estrelas. Do lado da Nike, estão Brasil e Inglaterra, além de jogadores como Robinho, o inglês Wayne Rooney e o português Cristiano Ronaldo. Do lado da Adidas, as seleções de Alemanha, Argentina, França e Espanha e os craques Kaká e Lionel Messi, argentino considerado o melhor do mundo em 2009. Os americanos patrocinarão nove das 32 equipes que vão disputar a Copa; os alemães, 12.

Para uma miríade de empresas, inclusive as que nada têm a ver com futebol, a Copa representa uma oportunidade única para aparecer (veja quadro na pág. 80). Nenhum evento esportivo, afinal, atrai tanta atenção: o comitê organizador calcula que a audiência acumulada do torneio será de aproximadamente 30 bilhões de telespectadores. Só a final da Copa de 2006, na Alemanha, foi vista por 715 milhões de pessoas. Mas é para Nike e Adidas que essa atenção toda traz mais chances de render dinheiro.

De acordo com a consultoria americana NPD, as vendas anuais de artigos relacionados a futebol somam 10,8 bilhões de dólares. E, naturalmente, em ano de Copa as vendas disparam: a venda de camisetas de seleções, por exemplo, costuma crescer mais de 30%. Na briga entre Nike e Adidas, os alemães dão a largada com uma vantagem e tanto – a empresa é a patrocinadora oficial do evento, e seu logotipo estará estampado em cada bola, em placas espalhadas pelos gramados e no uniforme dos árbitros.

Tamanha exposição custa caro. Em 2005, a Adidas renovou seu contrato com a Fifa por 350 milhões de dólares, garantindo o posto até a Copa de 2014, no Brasil. Embriagado pelos dólares alemães, o presidente da Fifa, Joseph Blatter, anunciou na época que a Adidas e o futebol haviam se tornado “uma coisa só”. É verdade que os alemães lideram há décadas o mercado de futebol, mas a Nike tem diminuído a distância numa velocidade impressionante. Em 1994, a empresa faturou míseros 40 milhões de dólares com a venda de artigos relacionados ao esporte. Foi quando decidiu transformar o segmento em prioridade. Hoje, estima-se que as receitas cheguem a 1,7 bilhão de dólares. Nos últimos anos, o desafio imposto pela Nike se tornou ainda mais evidente. Em 2006, os americanos tentaram roubar dos rivais a seleção alemã. A oferta acabou recusada, poupando a Adidas do vexame de ter o time nacional patrocinado pela Nike. No ano seguinte, a Nike comprou a fabricante de material esportivo britânica Umbro, garantindo, assim, o fornecimento à seleção inglesa. Finalmente, em 2008, o alvo americano foi a seleção francesa, tradicional parceira da Adidas.

A Nike ofereceu aos franceses meio bilhão de dólares por oito anos, contados a partir de 2011. Os franceses aceitaram. “Nunca chegamos tão fortes a uma Copa do Mundo”, disse a EXAME Charlie Denson, presidente da Nike. Para impulsionar as vendas e aproveitar o fervor consumista que acompanha a Copa, as fabricantes de material esportivo transformam o evento numa plataforma para o lançamento de produtos tidos como revolucionários. A Nike lançou uma chuteira com travas “retráteis” que, diz a empresa, “aumenta a tração do jogador” e, de tão eficaz, pode “decidir a Copa”. Em outra frente, a empresa criou uniformes feitos de garrafas PET recicladas (oito garrafas rendem uma camiseta).

A chuteira de Lionel Messi, feita pela Adidas, será “a mais leve do mundo”. E a empresa alemã, como vem ocorrendo nos últimos 40 anos, aposta alto no lançamento da bola oficial da Copa – batizada de Jabulani, ou “celebrar”, numa das muitas línguas faladas na África do Sul. A Adidas vendeu cerca de 15 milhões de exemplares da bola oficial da Copa de 2006.

Fruto de três anos de pesquisas, a nova bola é “perfeitamente redonda” e promete atingir velocidades maiores e aumentar a quantidade de gols no torneio. Apesar disso tudo, a Jabulani acabou enfiando a Adidas numa polêmica desagradável. A bola foi recebida a tapas por diversos jogadores, entre eles o goleiro brasileiro Júlio César. “É horrível, horrorosa. Parece aquelas bolas que você compra no supermercado”, dis se ele. O técnico Dunga também chiou, e a bola ficou conhecida entre os brasileiros como “Jaburu”.

Já o astro Kaká, garoto-propaganda da Adidas, defendeu a Jabulani e chegou a beijá-la numa entrevista coletiva.

O patrocínio de atletas e equipes esportivas é uma atividade de altíssimo risco, e não apenas porque deslizes na vida pessoal dos patrocinados podem trazer prejuízos às marcas. Ao chegar à África do Sul, empresas como Nike e Adidas são reféns de decisões tomadas anos atrás. E sempre há a chance de ter apostado no cavalo errado.

Por anos, a Nike teve entre seus patrocinados os maiores jogadores brasileiros em Copas, entre eles Ronaldo e Romário. Mas as grandes apostas da empresa para 2010 foram Adriano, Ronaldinho Gaúcho e Robinho, e os dois primeiros acabaram de fora – enquanto a seleção treinava na África do Sul, Adriano tentava explicar à polícia do Rio de Janeiro suas relações com um traficante carioca. Além disso, corre-se o risco de ver um concorrente levantar a taça no dia 11 de julho e embolsar o lucro que vem junto. A Itália foi campeã da Copa de 2006. Que empresa levou o caneco? A alemã Puma, fornecedora de material esportivo do time italiano. Ou seja, Adidas e Nike perderam e o azarão se deu bem. “Essa é a beleza do esporte”, diz Denson, da Nike. “Nós não sabemos o que vai acontecer. Mas, felizmente, nosso concorrente também não sabe.”

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Márcia de Chiara
Publicado 20 de junho de 2010

Estratégia é cada vez mais usada em vários tipos de produtos, como chocolates e torneiras

Antes restrita a roupas, a estratégia das indústrias de lançar uma segunda marca do mesmo produto vem ganhando cada dia mais adeptos. De chocolates a torneiras, passando por sapatos femininos, é crescente o número de empresas donas de marcas tradicionais que decidiram apostar numa outra marca para conquistar a nova classe média brasileira, que ascendeu das camadas D e E para a C.

Depois da crise, a segunda marca também virou alternativa para ampliar as vendas das companhias em países desenvolvidos, mas no sentido oposto. No mês passado, por exemplo, a Starbucks Corp. anunciou que vai lançar nos Estados Unidos uma segunda marca de café mais barata, a Seattle”s Best Coffee. A intenção é atrair consumidores que perderam poder aquisitivo por causa da recessão.

“O dinheiro está mudando de mãos”, afirma Renata Vichi, vice-presidente executiva do Grupo CRM, que é dono da Kopenhagen, fabricante de chocolates fundada em 1928. Depois de fazer pesquisas, a empresa constatou que havia uma lacuna no mercado de lojas especializadas em chocolates no atendimento das classes B e C, fora das grandes marcas industrializadas vendidas em supermercados.

Por isso, decidiu criar uma nova marca, a Brasil Cacau, com produtos entre 30% e 50% mais baratos em relação aos da marca principal, sem arranhar o posicionamento de mercado da Kopenhagen, voltada para o público classe A. “Jamais abriríamos uma loja da Kopenhagen na Vila Formosa (bairro paulistano caracterizado como de classe C)”, observa Renata.

Quando a empresa mudou a produção de São Paulo para Extrema (MG) e triplicou o tamanho da fábrica, a oportunidade de ter uma nova marca tornou-se factível com a maior escala de produção. Em janeiro de 2009 foi aberta a primeira loja da Brasil Cacau. “Tivemos uma aceitação fantástica”, conta Renata.

Hoje são 80 lojas, sempre localizadas em ruas de grande fluxo de pedestres. A meta é fechar o ano com 180 pontos de venda. Do faturamento do grupo previsto para este ano de R$ 214 milhões, menos de 10% virão da segunda marca. Mas, até 2013, diz Renata, a nova marca deverá responder por metade da receita da companhia.

A Fortti, cria da quase centenária Lorenzetti, é outra marca que acaba de estrear no mercado da classe C. De carona no boom do mercado imobiliário, em abril deste ano a companhia decidiu fabricar torneiras, válvulas sanitárias, assentos sanitários e acessórios de banheiro em plástico de engenharia, material mais resistente que o plástico comum.

Ao todo, são 40 produtos com preços bem mais acessíveis, que têm como alvo a classe C. O preço da torneira de plástico da nova marca, por exemplo, corresponde a 20% do preço de uma torneira em latão da marca Lorenzetti, voltada para as classes A/B.

“Até dezembro, chegaremos a 60 produtos da marca Fortti”, prevê o vice-presidente da Lorenzetti, Eduardo Coli. Ele conta que a empresa investiu até agora R$ 38 milhões na nova marca. Além do desenvolvimento dos produtos, a cifra inclui a compra de uma nova planta de produção.

Os itens da marca Fortti estão sendo produzidos na antiga fábrica de fogões da Bosch, no bairro paulistano da Mooca, que foi adquirida pelo Grupo Lorenzetti para essa expansão de marcas.

Segundo Coli, o projeto da Lorenzetti de ter uma marca para classe C é anterior ao programa habitacional do governo, Minha Casa Minha Vida, que prevê a construção de 1 milhão de casas populares. “Quando o programa saiu, aceleramos os investimentos”, diz o executivo.

Luxo. A Claudina, que há 40 anos fabrica sapatos femininos de luxo, também é outra novata no mercado da classe C. Em fevereiro deste ano, a companhia lançou a marca Vitória Ometto. Apesar de ter um nome mais imponente que Claudina, os produtos da nova marca têm preços bem menores e são vendidos em lojas multimarcas. Enquanto um par de sapatos da Claudina custa entre R$ 280 e R$ 500, o preço do calçado Vitória Ometto gira em torno de R$ 90, porque leva maior volume de componentes sintéticos.

“Lançamos inicialmente a nova marca nas Regiões Norte e Nordeste e já tivemos pedido de reposição dos lojistas”, diz a gestora de marketing da empresa, Sansara Nyaya Nunes. Segundo ela, a nova marca já está em todas as regiões do País e com perspectivas promissoras.

Atualmente, metade dos 1.600 pares de calçados produzidos diariamente na fábrica de Jaú (SP) levam a marca Vitória Ometto. A outra metade é Claudina. A meta da companhia é que a nova marca responda por 60% da produção diária de 2 mil pares de calçados programada para a coleção de verão.

Há um ano no mercado com a marca de maquiagem Intense, o Boticário não revela os números da sua investida na classe C. Mas, ao que tudo indica, a estratégia deu certo. A companhia tem hoje 69 itens sob esse novo guarda-chuva e, em fevereiro, ampliou o número de produtos. A diferença entre o preço dos produtos da marca Intense e Boticário é significativa. Exemplo: enquanto o batom da marca Boticário custa no varejo R$ 22,90, o da marca Intense sai por R$ 9,90.

Duas Razões para adotar a estratégia da segunda marca

1. Conquistar a nova classe média brasileira, composta pelas famílias com renda mensal de R$ 1, 3 mil, que representam mais da metade da população do País.

2. Ganhar escala de produção, tornando mais rentável o uso da capacidade de produção das fábricas, e aproveitar a estrutura de distribuição dos produtos.

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Gustavo Chacra
Publicado em 13 de junho de 2010

A empresa acumula seguidores fanáticos que estão dispostos a pagar caro para ter um de seus produtos, como o recém-lançado iPhone 4

Apple se transformou praticamente em uma religião nos Estados Unidos e mesmo em outras partes do mundo. Seus clientes amam a empresa e não gostam de comprar nada dos concorrentes.

Eles demonstram uma fidelidade rara em relação a outros setores da economia e gastam o quanto for necessário para ter o último lançamento da empresa que, há algumas semanas, se transformou na companhia com maior valor de mercado na área de informática, superando a gigante Microsoft.

Nesta semana, da mesma forma que ocorreu quando foi lançado o iPad alguns meses atrás, os seguidores da Mac invadiram as lojas para comprar o novo iPhone 4. Quando um modelo desse aparelho foi encontrado em um bar de San Francisco, passou a ser estudado como um “graal” pelos especialistas em informática. Imediatamente, os religiosos da Apple já sonhavam em comprar esse novo produto. Um verdadeiro seguidor possui um iPhone, iTouch, Apple TV, Mac Book Air e, claro, o iPad.

Como seitas religiosas, a Apple tem o seu símbolo na maçã, segundo estudiosos do marketing da empresa, que pode ser o equivalente à cruz ou à estrela de David. Os fanáticos pela companhia se identificam ao ver esta marca nos seus aparelhos e alguns chegam a tatuá-las. “Nós somos usuários de Mac, e isso significa que temos valores comuns”, disse o psicólogo especializado em marcas David Levine em artigo da revista Wired.

Ídolo. A Apple também tem o seu guru na figura de seu fundador e líder Steve Jobs. Nos anos em que ele esteve fora da empresa, a companhia perdeu importância. Seu retorno, há pouco mais de uma década, fez a Apple alterar a forma como o mundo ouve música, fala ao telefone, navega na internet e, com o iPad, como lemos livros e jornais.

Seu perfil também se difere do de outros magnatas da internet, como Bill Gates ou os donos do Google, com imagem de nerds da informática. Jobs é visto como descolado pelos jovens, com sua blusa de gola rolê preta e calça jeans. Nem mesmo o fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, de apenas 26 anos, consegue atrair a juventude como Jobs. A sua apresentação no lançamento do iPad, em janeiro deste ano, conseguiu o mesmo espaço nos jornais que o discurso do Estado para a União, de Barack Obama, no mesmo dia.

“O fundador da Apple, Steve Jobs, é visto como uma figura religiosa, uma espécie de Krishna, do Hinduísmo. Ele lutaria contra o “Império do Mal”, da Microsoft, e seu líder, o “Anti-Cristo” Bill Gates”, escreveu o acadêmico Russell Belk no seu estudo “O Culto da Macintosh”, como são chamados os computadores da Apple, geralmente apelidados de Mac.

Templos. Não faltam nem mesmo templos para a Apple, onde as pessoas podem ver os produtos da empresa como se fossem imagens religiosas, ainda que não os comprem. Seus vendedores seguem sempre o mesmo padrão e uniforme que lembra as vestimentas de Jobs. Seriam como padres e freiras recebendo fiéis. Em Nova York, será mais fácil um turista ou mesmo um morador indicar a loja da Apple mais próxima, do que uma igreja ou sinagoga.

Sempre de vidro, elas se localizam em pontos estratégicos da cidade. A mais antiga, considerada a catedral da Apple, aberta 24 horas e lotada mesmo às 4h da manhã, fica na nobre esquina da Quinta Avenida com a Central Park South, diante do tradicional Hotel Plaza. Duas outras estão em bairros da moda, como o Soho e o MeatPacking. A quarta, inaugurada há alguns meses, fica ao lado do Lincoln Center, considerado o maior centro cultural dos Estados Unidos.

Jobs fundou a Apple em 1976 e foi responsável, junto com seus sócios, por fabricar o primeiro computador pessoal. No meio dos anos 1980, brigou com a direção e deixou a empresa, voltando mais de uma década depois. Retornou em 1997 e iniciou uma revolução na Apple que afetou setores como a música, a telefonia e a internet.

Minimalista. Antes de seu retorno, a tendência nos computadores e aparelhos de informática era fabricar produtos com uma série de botões e funções complicadas para os consumidores. Como Coco Chanel na moda, ele optou pelo minimalismo. E veio a revolução com o iPod. Em um produto de apenas um botão, ele conseguiu permitir que as pessoas levassem centenas ou mesmo milhares de músicas. Em seguida, foi a vez do iPhone e, agora, o iPad, um computador sem teclado físico.

Enquanto a Microsoft, segundo analistas, parou no tempo, a Apple não para de inovar, batendo recordes de patentes. Aliás, jornalistas da área de informática, que alguns anos atrás se focavam no Media Lab do MIT para saber qual seria o próximo avanço tecnológico, hoje se debruçam sobre os produtos patenteados pela Apple para saber como será o futuro daqui a algum tempo.

O Google, diferentemente da Microsoft, tem inovado. Sua plataforma de navegação na internet, conhecida como Android, recebe elogios de especialistas e muitas vezes é opção de consumidores que não seguem a “religião” Apple. Em centros urbanos distantes de cidades da costa, como Boston e San Francisco, os aparelhos que utilizam o Android são bem mais populares do que o iPhone. O BlackBerry, por sua vez, dominou o mercado corporativo pela facilidade de enviar e receber emails.