Fonte: The Wall Street Journal
Por Peter Wonacott

Com a chegada da Copa do Mundo em junho na África do Sul, a máquina de marketing da Fifa e suas rígidas regras sobre uso de marcas registradas estão colidindo com empresas tanto grandes quanto pequenas.

Quando a Kulula.com, uma aérea de baixo custo da África do Sul, quis vender voos para cidades que vão sediar jogos da Copa do Mundo, a empresa lançou um anúncio no qual se definia como “A companhia aérea nacional não oficial da ‘Você-sabe-o-quê’”. O anúncio mostrava um jogador de futebol, bolas de futebol e a bandeira sul-africana.

Samantha Reinders para The Wall Street Journal
Vendedores de rua da África do Sul como este, que ganha mais com camisas de times, podem levar cartão vermelho

Impedimento, apitou a Fifa, a Federação Internacional de Futebol Associado. Advogados da organização que rege o futebol mundial acusaram a Kulula de “marketing de emboscada”, dizendo que o anúncio associava ilegalmente a empresa aérea com a marca registrada “Copa do Mundo da Fifa África do Sul 2010″.

A advertência legal fez a Kulula revisar seu anúncio. Entre outras mudanças, substituiu as bolas de futebol por uma bola prateada de discoteca, trocou a bandeira por um apito e tirou as chuteiras e as meias do jogador.

A Fifa informa estar investigando mais de 400 casos relacionados a infrações de marcas registradas na África do Sul. Com isso, suas regras sobre que empresas podem vender mercadorias perto dos locais das partidas estão entrando em choque com as pequenas empresas e vendedores ambulantes da África do Sul.

A questão é especialmente preocupante no país, que tem uma das disparidades de renda mais acentuadas do mundo e uma taxa de desemprego de quase 25%. Muitos pobres tomam as ruas para ganhar a subsistência, vendendo de espanadores a camisetas de futebol falsificadas, nas calçadas e junto às janelas dos carros.

Esta será a primeira vez que a Copa do Mundo é disputada em solo africano, fato que visa não só a ressaltar a natureza global do esporte, mas também reconhecer as economias emergentes do continente. O governo sul-africano embarcou em um enorme programa de construção de estradas, ferrovias e estádios para preparar o país para receber o afluxo de visitantes, despertando a esperança de novos empregos e um aumento no crescimento econômico.

O secretário-geral da Fifa, Jérôme Valcke, disse que custou US$ 1 bilhão para levar a Copa do Mundo à África do Sul, e contratos de patrocínio exclusivo foram necessários para financiar o evento. É por isso que a Fifa está trabalhando com a polícia e as autoridades para afugentar o marketing de emboscada, disse.

Patrocinadores como Adidas AG, Coca-Cola Co. e a aérea Emirates podem vincular suas marcas ao torneio e aos símbolos oficiais dele. Embora a Fifa não revele os valores dos patrocínios, um veterano do setor que conhece os preços atuais diz que alguns patrocinadores estão pagando de US$ 250 milhões a $300 milhões por um contrato de oito anos, ou de US$ 30 milhões a US$ 40 milhões por ano.

A Fifa afirma que os negócios vinculados à Copa do Mundo vão se espalhar para muito além das grandes empresas. Ela cita uma pesquisa da consultoria Grant Thornton LLP estimando que quase meio milhão de visitantes irão à África do Sul para a Copa do Mundo, gerando cerca de US$ 2,6 bilhões em receitas fiscais e criando aproximadamente 415.000 postos de trabalho.

Mas em algumas cidades autoridades sul-africanas estão enfrentando a ira de pequenas empresas que se sentem marginalizadas pelo grande evento. A Fifa está trabalhando com a polícia para impedir as vendas e a publicidade não autorizadas em torno dos estádios, em chamadas zonas de exclusão, que variam de meio quilômetro a três quilômetros, dependendo do estádio.

Em Joanesburgo e na capital, Pretória, os camelôs se queixaram de que não poderão se instalar perto dos estádios em áreas de trânsito mais intenso de pedestres, segundo David Cote, de Pretória, membro dos Advogados pelos Direitos Humanos. Na Cidade do Cabo, dezenas de vendedores de frutas e verduras estão em pé de guerra por terem sido expulsos das bancas de rua, como parte de uma operação de limpeza em toda a cidade antes do torneio. Eles advertem que farão protestos e boicotes de vendas durante a Copa.

“Nós não vamos colher os benefícios de todas essas pessoas que virão”, declarou Uthmaan Rhoda, falando para dezenas de outros produtores de frutas e verduras da Cidade do Cabo, em uma reunião dedicada à recente “crise”. Mas acrescentou: “Como comerciantes, podemos tornar a Copa do Mundo impossível para eles.”

As autoridades sul-africanas envolvidas na Copa do Mundo dizem que os ambulantes precisam se adequar às regras do evento, como fazem os comerciantes de outros lugares. “A maneira como eles vendem seus produtos normalmente não é a mesma de quando é a Copa do Mundo”, diz Rich Mkhondo, porta-voz do Comitê Organizador da Copa do Mundo Sul-Africana.

Mas essa adequação não vai ser fácil, em especial para os que pertencem à enorme classe pobre do país. Ester Nongauza, que tem uma banca de lanches e cigarros, junto com o filho, na estação ferroviária da Cidade do Cabo, desconfia que não poderá vender ali durante a Copa do Mundo, já que fica perto de um parque destinado aos torcedores. “Se ficarmos em casa, não temos nada”, diz.

(Colaborou Matthew Futermann, de Nova York)

Fonte: The Wall Street Journal
Por Sharon Terlep

European Pressphoto Agency

Edward Whitacre, aqui no salão de Detroit, quer que os diretores da GM tomem decisões por conta própria

Recentemente, numa sexta-feira, o diretor-presidente da General Motors Co. sentou-se com alguns de seus principais assessores no centro de tecnologia da empresa, nos arredores de Detroit, e foi solicitado a aprovar os planos para uma nova geração de carros de passeio e utilitários.

Mas antes que os executivos apresentassem as imagens, gráficos e projeções financeiras que tinham preparado, Edward E. Whitacre Jr. perguntou por que eles tinham convocado a reunião. “Vocês todos já estudaram tudo isso cuidadosamente”, disse Whitacre em seu sotaque arrastado do Texas, segundo um participante. “Imagino que vocês não vão aprovar alguma coisa que seja ruim ou deficitária. Assim, por que vocês mesmos não tomam as decisões finais?”

Whitacre então deixou os planos da equipe como estavam — e sugeriu que o grupo terminasse suas reuniões normais das sextas-feiras.

Delegar a autoridade e a tomada de decisões para uma camada inferior na hierarquia da GM e cortar a burocracia são pontos importantes na mudança que Whitacre está tentando trazer para a montadora. Recrutado pelo governo Barack Obama para recuperar a montadora durante a recuperação judicial dela, que foi financiada pela Casa Branca no ano passado, o ex-diretor-presidente da AT&T Inc. enfrenta uma tarefa difícil.

Ontem, a GM divulgou prejuízo de US$ 4,3 bilhões no segundo semestre de 2009, quando enfrentou vendas fracas nos Estados Unidos e começou a pagar os empréstimos do governo.

O diretor financeiro Chris Liddell disse que a GM ainda tem boas chances de dar lucro em 2010, se melhorar o desempenho nas vendas e reduzir ainda mais os custos. “Não quero fazer uma previsão de lucros aqui e depois decepcionar”, disse. “Mas nada que vi no primeiro trimestre muda a minha opinião de que podemos ser lucrativos.”

Os resultados são os primeiros números oficiais de balanço da GM desde que a empresa saiu da concordata, em julho. Não são resultados comparáveis com os dos anos anteriores.

Eles incluem um prejuízo de US$ 3,4 bilhões no quarto trimestre e de US$ 900 milhões no período de 10 de julho a 31 de setembro. Anteriormente, a GM havia divulgado um prejuízo de US$ 1,2 bilhão nesse período. A montadora tinha US$ 136 bilhões em ativos no fim de 2009. A antiga GM tinha US$ 91 bilhões em ativos no fim de 2008. A empresa utilizou US$ 1,9 bilhão em caixa para suas operações no quarto trimestre.

Os números mostram o desafio que a agora encolhida GM enfrenta para aumentar as receitas, depois de se desfazer de marcas, modelos e concessionárias. A receita da GM no quarto trimestre foi de US$ 32,3 bilhões; um ano antes a chamada “Velha GM” teve US$ 30,8 bilhões em receitas.

Analistas acreditam que o desempenho da montadora melhorou no primeiro trimestre deste ano, graças ao aumento das vendas, maior produção e um balanço patrimonial limpado durante a recuperação judicial. Ainda assim, ela não parece ter avançado tanto em sua reestruturação quando a rival Ford Motor Co., que fechou 2009 no azul, tem registrado maior crescimento das vendas nos EUA que a GM e deve anunciar um lucro substancial em 2010.

Além disso, como o governo americano investiu cerca de US$ 50 bilhões na GM e agora tem 60% da companhia, Whitacre tem de em algum momento fazer uma oferta pública de ações para fazer que o investimento renda.

Desde que assumiu a presidência executiva da GM, em junho passado, sem ter quase nenhuma experiência na indústria automobilística, Whitacre, de 68 anos, vem se concentrando em uma área na qual acredita que possa dar uma grande contribuição: mudar a cultura morosa e burocrática da empresa.

No passado, até mesmo pequenas decisões tinham de ser examinadas por comissão. Certa vez, há vários anos, a empresa tentou eliminar a burocracia — e acabou nomeando uma comissão para supervisionar quantas reuniões deveriam ser realizadas.

Whitacre está tentando delegar poderes aos diretores para que administrem as respectivas divisões da empresa, embora isso às vezes possa causar confusão.

Em dezembro, Whitacre nomeou um novo diretor de operações para a América do Norte, Mark Reuss, um engenheiro que estava na direção da subsidiária australiana. Ele recebeu ordens de aumentar a participação de mercado da GM sem oferecer descontos onerosos. Uma subordinada de Reuss era Susan Docherty, executiva vinda da divisão Buick que ficou encarregada das vendas e marketing.

Menos de três meses depois, Reuss procurou Whitacre dizendo que precisava ter um papel mais direto na América do Norte, de modo que mudaram novamente as responsabilidades, e Reuss tirou de Docherty a responsabilidade pelas vendas. “Ele queria escolher sua própria equipe, e Ed [Whitacre] lhe deu apoio”, disse um executivo de alto escalão.

Executivos da GM disseram que essa decisão e outras mudanças administrativas feitas por Whitacre deixaram muitas pessoas inseguras quanto aos seus empregos.

“Aqui há um forte senso de urgência e responsabilidade nos escalões mais altos”, disse Liddel, o diretor financeiro, falando recentemente com jornalistas. “Aqui há gente boa. Elas precisam receber responsabilidades e poder de decisão.”

Uma das maneiras com que Whitacre está sinalizando um novo estilo na GM é fazer-se muito mais visível e acessível do que seus antecessores Frederick Henderson e Rick Wagoner, que passavam muito tempo nas salas da diretoria no 39º andar da sede da GM em Detroit.

Desde que Whitacre assumiu a presidência executiva, em dezembro, ele encontrou tempo para percorrer os escritórios. Os funcionários da GM falam de frequentes “aparições de Ed” pelos corredores e no refeitório da empresa.

Whitacre também tem aparecido em fábricas da GM para visitar os operários da linha de montagem. No mês passado, Mike Green, presidente da regional do sindicato United Auto Workers em Lansing, Michigan, recebeu um telefonema da fábrica dizendo que Whitacre tinha aparecido inesperadamente. Green correu até lá e encontrou o diretor-presidente, de jeans e camiseta, conversando com os operários.

“Quando ele fala com você, parece interessado na conversa. Basicamente, ele se importa com o que você está dizendo”, disse Green.

(Colaborou Kevin Helliker)

Fonte: Mundo do Marketing
Por Thiago Terra

Estilhaçar o mercado de colas brasileiro e construir uma marca forte, resistente e inquebrável na memória dos consumidores nos pontos-de-venda de todo o Brasil. Assim a Super Bonder uniu pedaço por pedaço de sua história. Presença certa na casa de milhões de brasileiros, o produto hoje não é mais usado para colar armas, motivo de sua criação durante a Segunda Guerra Mundial pelos americanos.

Sinônimo de inovação, a Super Bonder – marca da Loctite adquirida pela Henkel no período pós-guerra – desenvolve novas embalagens todo o ano. Só nos últimos quatro, ações ousadas de merchandising têm grudado cada vez mais a marca na mente dos brasileiros. Presente em cerca de 120 países, o adesivo instantâneo chegou ao Brasil no início da década de 1980 ficando conhecido como “cola tudo”.

Desde então a Super Bonder foca a sua comunicação no conceito de “instantâneo”. Na prática, isto significa ajudar o consumidor em momentos cruciais. Algo como uma chuteira descolada antes do jogo começar ou um brinquedo novo que quebrou ao ser aberto pela criança. Com o passar do tempo, a marca ampliou sua linha de produtos e passou a adotar a Inovação como palavra de ordem em suas estratégias de Marketing.

Inovação para evitar dedos grudados
O conceito é levado tão a sério que existe um centro de inovação localizado na Alemanha e é de lá que todo o ano saem as novidades de produtos e de embalagens. A última delas chega – mesmo que tarde – para resolver o problema dos que já tiveram seus dedos colados ao usar Super Bonder em casa. Nasce, enfim, em 2010, a Power Easy. Em gel e com uma fórmula que inibe a colagem imediata, o lançamento possibilita reposicionar um objeto ou ter tempo para retirar o produto das mãos.

A história da marca no Brasil e no mundo é composta por mudanças constantes nas embalagens e no produto. A maior delas é manter a busca pelo aperfeiçoamento a partir da necessidade do consumidor. A comprovação está no lançamento de Power Easy. “Toda vez que recebemos uma reclamação, aquilo vira um desafio”, diz Lilian Llorca, Gerente de Marketing de Super Bonder, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Apesar de consolidada em diversas regiões do Brasil, a atenção de Super Bonder agora está voltado para o nordeste. Mas, para colar as peças quebradas dos nordestinos, o produto encontrou resistência principalmente pelo preço. “Trata-se de um país dentro do Brasil”, conta Lilian. Foco da marca em 2010, ao entrar na região a Super Bonder inovou com uma embalagem reduzida pela metade tanto no preço quanto no conteúdo.

Merchandising que cola
“A participação de Super Bonder no mercado brasileiro de colas beira os 80% e a principal concorrente não atinge 20%. Nossa preocupação é não perder espaço porque não temos muito mais para ganhar”, salienta a Gerente de Marketing. Apesar de líder no seu segmento, para se manter grudada na lembrança do consumidor, a Super Bonder usa uma estratégia de relacionamento com os distribuidores para manter-se presente em pequenos, médios e grandes estabelecimentos, de supermercados a atacadistas.

Outra ferramenta usada pelo Marketing nos últimos quatro anos são as ações de merchandising no reality show Big Brother Brasil. A última ação, feita na edição deste ano, resultou em aumento de 30% nas vendas na semana seguinte. Além de mostrar os benefícios do produto em rede nacional, o potencial do merchandising foi percebido em 2009, no mesmo programa, quando a ação impactou 110 milhões de pessoas.

O investimento em eventos esportivos também está nos planos do Marketing de Super Bonder. Por meio da Loctite, a companhia industrial investe na Stock Car fornecendo material para os carros. Já a Henkel oferece um camarote para seus clientes na mesma categoria automobilística. Seja uma chuteira, um brinquedo ou a marca na mente do consumidor, o certo é que Super Bonder “cola tudo”.

Fonte: Folha de S. Paulo
Por Vivian Whiteman

Havaianas inova e resolve cobrir os dedos em sua nova linha de calçados

Se há 30 anos algum analista de marketing dissesse que as sandálias de borracha usadas pelas classes D e E um dia adornariam vitrines luxuosas como a da Galeries Laffayete, em Paris, seria, no mínimo, chamado de louco ou de incompetente.

O improvável, no entanto, aconteceu, e os chinelos de tiras tipicamente brasileiros conquistaram os endereços mais chiques do mundo. “Antes, a classe A só usava Havaianas para evitar choques no chuveiro. Atualmente, atendemos todas as camadas sociais, inclusive as mais ricas“, afirma Márcio Utsch, diretor-presidente da Alpargatas, empresa que é dona da Havaianas e de outras sete marcas esportivas.

A Havaianas cada vez mais investe no chamado mercado de luxo, em diferentes níveis. Um exemplo extremo foi a parceria da grife com a joalheria H.Stern, que resultou em sandálias com tiras de ouro cravejadas de diamantes, que custam R$ 58,5 mil -menos de dez unidades foram vendidas. Para 2010, a grande aposta da marca é uma linha de produtos que se encaixa no amplo conceito de “luxo acessível”: a Soul Collection. Composta por tênis e alpargatas, começa a ser vendida no Brasil em junho, na loja-conceito da Havaianas, nos Jardins, em São Paulo.

No Boulevard Haussman, em Paris, e na Via Spiga, em Milão, entre outros endereços sofisticados, os itens da nova coleção -a primeira de calçados fechados feita pela Havaianas- já podem ser adquiridos, por até 55€, desde março deste ano.

No Espaço Havaianas, na Oscar Freire, o par custará de R$ 49,90 a R$ 74,90. Algo distante dos R$ 7 cobrados pelo modelo mais básico da sandália, que fez a fama da marca em todo o mundo. “O principal objetivo da linha é ampliar o uso da grife no inverno e aproximar a marca do luxo, de forma atraente e acessível“, diz Utsch.

Três modelos compõem a linha: o Origine, com sete versões de alpargatas, o Urbis Low, com nove combinações de cor, e o Urbis Mid, de cano médio, disponível em seis cores. Todos são feitos de lona e têm o solado de borracha das Havaianas tradicionais. As famosas tiras viraram detalhe nos pisantes.

Segundo Utsch, a previsão é de que, no segundo semestre, a Soul Collection passe a ser vendida também em lojas multimarcas. Além disso, a empresa também planeja abrir novas lojas-conceito da Havaianas. “O Rio é uma das cidades que poderá abrigar uma flagship da marca“, diz a diretora da Havaianas, Carla Schmitzberger.

Carla adianta que serão lançadas quatro coleções anuais dos calçados, com novas cores, tecidos e modelagens. No entanto, as sandálias de 1962 ainda são o carro-chefe da marca. Em 2009, os chinelos quarentões foram responsáveis por R$ 600 milhões dos quase R$ 1,2 bilhão que a Havaianas faturou. “é um produto tão confortável que venho de terno e sandálias para as reuniões da empresa. é um jeito irreverente de encarar a rotina“, diz Utsch. com PEDRO DINIZ

Fonte: O Estado de São Paulo
Publicado em 21 de abril de 2010

A Fiat, maior grupo empresarial da Itália, anunciou ontem que o herdeiro da família Agnelli e vice-presidente da empresa, John Elkann, de 34 anos, está assumindo a presidência. O anúncio alimentou especulações a respeito de uma possível cisão da divisão de automóveis do grupo.

Em Turim, executivos da Fiat disseram que o conselho administrativo vai aprovar formalmente a escolha de Elkann como substituto de Luca Cordero di Montezemolo em uma reunião marcada para hoje (21 de abril). A empresa também promete apresentar um plano de negócios quinquenal que vai incluir novos modelos e uma integração mais próxima com a americana Chrysler.

“Será um dia importante para a Fiat e para mim. Estou muito orgulhoso e destaco os esforços das muitas pessoas que me apoiaram e ajudaram durante todos estes anos. Sou muito grato à minha família pela confiança que depositou em mim”, disse Elkann. “Penso em meu avô e no quanto ele teria gostado de poder estar aqui conosco.”

O diretor executivo Sergio Marchionne, que comandou a recuperação da montadora depois de assumir o cargo em 2004, ano seguinte à morte de Gianni Agnelli – avô de Elkann e presidente do grupo por muitos anos -, manterá a posição de diretor executivo da Fiat e da Chrysler. Marchionne disse que o plano de negócios quinquenal será “ambicioso”. No entanto, questionado se a nomeação de Elkann seria indício de uma cisão iminente da unidade de automóveis, afirmou que não.

A decisão mais sábia, para alguns analistas, seria o afastamento da Fiat Auto das demais empresas do Grupo Fiat – como as fábricas de caminhões e maquinário para a agricultura e construção -, com a posterior integração à Chrysler na formação de uma empresa separada.

Mentor. O anúncio da saída de Luca Cordero di Montezemolo, que foi mentor de Elkann desde que assumiu a presidência, em 2004, também foi feito ontem. Antes de tomar a decisão, ele disse ter esperado até que a empresa estivesse novamente em boas condições e um membro da família Agnelli estivesse pronto para assumir o controle. Montezemolo tornou-se presidente após a morte do irmão de Gianni Agnelli, Umberto, o último Agnelli a ocupar o cargo.

“Atualmente, a Fiat é uma empresa saudável e competitiva que cresceu em todos os seus setores”, disse. “Não se fala mais na dramática possibilidade de uma concordata.”

Há muito se esperava que Elkann assumisse um papel de mais destaque na liderança da empresa. Atualmente com 34 anos, ele começou a participar do conselho administrativo da Fiat aos 22 e foi nomeado vice-presidente em 2004.

Elkann participa do conselho desde dezembro de 1997, e sua nomeação para a vice-presidência se seguiu à chegada de Marchionne, que reverteu a situação da montadora após anos de perdas financeiras e agora tenta transformar a Fiat numa fabricante global de automóveis, produzindo entre 5,5 milhões e 6 milhões de carros ao ano.

O acordo para assumir no ano passado uma participação inicial de 20% na Chrysler foi um passo fundamental nesse sentido, e o novo plano de negócios deve trazer mais detalhes da estratégia destinada à aliança.

Nos últimos seis anos, Elkann trabalhou ao lado de Montezemolo e outros executivos de alto escalão para aprender o funcionamento da empresa. Ele também chefia a Exor – a holding da família por meio da qual os herdeiros de Agnelli controlam 30% da Fiat e de outros investimentos, como a equipe de futebol Juventus e o jornal La Stampa.

Luca Cordero di Montezemolo também chefiou desde 1991 a Ferrari, que é de propriedade majoritária da Fiat. Ele foi, ainda, o diretor executivo da empresa até 2006. Antes, ele tinha sido presidente e diretor executivo da Maserati, outra das marcas da Fiat, e presidente do gaq2rupo industrial italiano Confindustria. / ASSOCIATED PRESS, COM TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

Fonte: The Wall Street Journal
Por Kevin Helliker

Num contra-ataque às lanchonetes mais baratas, a Starbucks Corp. vai lançar uma segunda marca de café.

No quarto trimestre, informa a Starbucks, a marca Seattle’s Best Coffee — uma concorrente que a gigante dos cafés comprou sete anos atrás — estará à venda em cerca de 30.000 lanchonetes, supermercados e cafeterias dos Estados Unidos. A marca e seus grãos atualmente são vendidos apenas em lojas próprias, em 500 livrarias da rede Borders e em cerca de 2.500 supermercados.

A Starbucks afirma que em algum momento a marca também será vendida em lojas de conveniências, quiosques “drive-thru”, carrinhos de café e até trailers de lanches. A empresa já fechou acordos para vender a Seattle’s Best em locais tão variados quanto as lanchonetes Burger King e Subway e os cinemas da AMC Entertainment Inc. A Starbucks afirma que está negociando para distribuir a Seattle’s Best em lojas de conveniência e expandir sua presença em supermercados.

Associated Press – Uma loja da Seattle’s Best Coffee, marca da nova aposta da Starbucks

A Starbucks possui e opera suas cafeterias. Mas, apesar do desafio de manter o controle de qualidade, ela quer expandir a rede Seattle’s Best atraindo franqueados para operar desde lojas de 130 metros quadrados até trailers de de 18 metros quadrados.

A iniciativa é uma resposta à invasão do McDonald’s Corp., da Dunkin Donuts e de outras redes de lanchonetes no mercado de cafés especiais, por meio de bebidas à base de expresso mais baratas que as da Starbucks. Especialmente durante a recessão, a incursão aparentemente prejudicou a Starbucks, cujas vendas caíram fortemente, forçando-a a fechar centenas de lojas.

Numa apresentação na semana passada para o conselho de administração da Seattle’s Best, executivos da Starbucks mostraram o novo logotipo da marca, juntamente com o lema “Um Café Excelente em Qualquer Lugar”. A frase revela que a Starbucks acredita que o sucesso do McDonald’s e outros com as vendas de café criou uma nova oportunidade para distribuir uma marca mais barata.

Nos últimos três anos, a fatia de americanos que bebe cafés mais caros subiu de 29% para 35%, diz Tom Ehlers, executivo veterano da Starbucks que agora é gerente-geral da subsidiária Seattle’s Best. “As pessoas comuns descobriram agora o caminho do café de qualidade”, diz Ehlers, que compara o empreendimento Seattle’s Best com a Old Navy, a rede de lojas de roupas mais baratas da Gap Inc. que se tornou tão grande quanto a própria Gap.

A investida tem seus riscos. Associar a Starbucks com um produto vendido em máquinas de autosserviço pode prejudicar sua imagem sofisticada. Também pode canibalizar os clientes da Starbucks. “Sempre preferi a Seattle’s Best à Starbucks, que para mim tem gosto de queimado”, diz John Joyze, um empreiteiro da construção civil de Chicago.

De fato, a Seattle’s Best pretende agradar justamente a esse tipo de crítico da Starbucks. Para quem acha o gosto do café da Starbucks muito forte, a Seattle’s Best está promovendo a “suavidade” de seu café em propagandas e promoções. Para os que se afastaram da Starbucks por causa do preço e do ambiente das lojas, a Seattle’s Best se anuncia como “despretensiosa”.

A Starbucks afirma que os riscos são pequenos porque a marca atualmente não chega a 4% do mercado americano de café pronto, o que sugere que o potencial da Seattle’s Best é com os consumidores de marcas mais baratas. “Essas pessoas que sempre tomaram um café de manhã ainda querem só um copo de café”, diz Ehlers. “Mas hoje em dia elas querem que seja bom.”

David Palmer, analista do UBS que acompanha a Starbucks, acredita que a estratégia faz sentido. Ele notou que nenhuma marca nacional de café pode ser encontrada na indústria americana de lojas de conveniência, com mais de 100.000 unidades. Em comparação, o McDonald’s tem cerca de 30.000 restaurantes nos EUA.

Diferentemente do McDonald’s, que nos últimos anos teve forte expansão das vendas, a Starbucks tem lutado para se expandir além de um menu limitado e uma clientela principalmente matinal. O sucesso de seu novo café solúvel Via, lançado recentemente, indica que a Starbucks pode obter um crescimento saudável sem crescer muito além do próprio café, dizem executivos.

O preço pode variar muito. Como a Coca-Cola, que pode custar US$ 5 no luxuoso restaurante de um resort e US$ 1 numa máquina, o preço do Seattle’s Best dependerá do local de venda. Em supermercados, os grãos da Seattle’s Best custarão menos que os da marca Starbucks, mas um pouco mais que as marcas convencionais, dizem executivos da Starbucks.

A iniciativa que talvez seja a mais radical na estratégia da Seattle’s Best é vender a marca em máquinas. Esse tipo de café é considerado há muito tempo a última opção e geralmente é encontrado em cantinas de fábricas a quilômetros do café fresco mais próximo. Os engenheiros da Seattle’s Best desenvolveram uma máquina de café que a Starbucks prevê que melhorará essa imagem.