Fonte: Istoé Dinheiro
Por Leonardo Attuch

Como o executivo Alan Mulally utilizou uma fórmula simples
para resgatar a montadora americana e como pretende
fazer do Brasil uma das principais plataformas de expansão
da companhia

Alan Mulally, presidente mundial da Ford, sobe ao palco do World Trade Center, em São Paulo. É noite, na terça-feira 6, e ele tem que manter o público animado depois de um show de simpatia de Juliana Paes, um desfile com modelos estonteantes, explorando a diversidade brasileira, performances de bailarinos, homenagens a atletas olímpicos, como Maureen Maggi, e um espetáculo inspirado da cantora Thalma de Freitas – a quem um dos homens mais poderosos da economia global havia admirado, minutos antes, com ar de fascinação.

“éramos uma casa de marcas. Hoje somos uma só empresa, onde o Brasil nos ensina muito ” - Alan Mulally, CEO da Ford, num evento que reuniu os revendedores da marca, na terça-feira 6, em São Paulo

Do palco, Mulally sorri para os quase mil convidados da Ford na maior convenção já realizada no Brasil – havia ali concessionários, revendedores e parceiros. E começa a falar convencido de que a única maneira de manter a plateia excitada é apresentar algo ainda mais impactante. Eis então que entra em cena a nova versão do Fiesta, um carro que chega ao Brasil ainda no primeiro semestre, pouco antes de ser lançado nos Estados Unidos.

E que, em 19 dos 20 mercados em que já está disponível, especialmente na Europa, ocupa a primeira ou segunda posição em vendas. O público delira. Mulally quer saber como se diz “really cool” em português. Ecoam então os gritos: “genial”, “fantástico”, “maravilhoso”, “do c…”. Os revendedores sabem que, em poucas semanas, terão um produto quente nas concessionárias, como pão recém-saído do forno. Depois de descer do palco, Mulally fala à DINHEIRO.

“O que eu vi aqui nesta noite reforça a minha convicção: o Brasil é um líder no novo mundo”, disse ele. Antes da convenção, Mulally havia concedido à DINHEIRO sua única entrevista exclusiva durante a passagem de uma semana pela América Latina. “Já somos uma empresa global, com produtos cada vez mais globais”, disse ele.

Allan Mullaly (1945)

Em meio à maior crise da indústria automobilística americana, o presidente da Ford recusou o socorro do governo, reduziu os custos em 47%, fez a empresa retomar lucros bilionários e ainda conseguiu ultrapassar a GM em vendas

O novo Fiesta, de certa forma, é o símbolo da nova Ford. Estará presente em todos os mercados em que a empresa atua. E 65% de suas peças serão as mesmas em qualquer parte do mundo. No caso do Fusion, um sedã de alto luxo, os componentes comuns chegam a 80%, o que significa uma padronização da qualidade. A fórmula nasceu em 2006, quando Mulally aceitou o convite de Bill Ford, bisneto do fundador Henry Ford, para deixar o comando da Boeing e assumir a direção da montadora.

Chegou com um conceito simples. Minimalista. Ele batizou seu plano, capaz de ser compreendido por qualquer pessoa, de “One Ford – one team, one plan, one goal”, ou seja, “Uma Ford – um time, um plano, um objetivo”. Até hoje ele anda com uma cópia plastificada do plano no bolso. Todos os dias. Há quem diga até que dorme com uma versão ao lado da cama. “Estou contando a mesma história desde que cheguei”, diz ele. Deu certo. Na era Mulally, o preço da ação subiu de US$ 2 para US$ 13,40 – uma alta de 570%.

Nos Estados Unidos, a empresa acaba de superar a General Motors, como a número 1 em vendas. Globalmente, ultrapassou a Volkswagen, alcançando a segunda posição. E, embora não tenha ainda tomado o primeiro lugar da Toyota, já é mais admirada do que a rival japonesa, segundo uma pesquisa recente feita pela Bloomberg – e sem recorrer à ajuda do governo de Barack Obama, como fizeram as rivais Chrysler e GM.

O novo Fiesta é a aposta para 2010 no Brasil. Em 19 dos 20 mercados, ele já é líder

Tudo isso contribui para que Mulally já comece a ser visto como uma figura mítica do mundo automobilístico – um nome que, no futuro, poderá estar no panteão da indústria, ao lado de gênios como Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr. e o próprio Henry Ford. Recentemente, ao ser indagado sobre quem seria o executivo mais admirável do mundo, o empreendedor Howard Schultz, fundador da Starbucks, não pensou duas vezes. “É Alan Mulally, pois a virada da Ford se deve ao foco que ele trouxe à companhia.”

O plano One Ford poderia também ser chamado de Ford Focus. A palavra foco, usada por Schultz para simbolizar o renascimento da marca, é a pedra de toque da gestão Mulally. Em pouco mais de três anos, ele vendeu várias marcas de luxo, como Aston Martin, Jaguar, Land Rover e, recentemente, a Volvo – neste caso, para a chinesa Geely.

80% das peças do fusion são iguais em todo o mundo. A Ford projeta carros globais, com a mesma qualidade

“Éramos uma casa de marcas e não dávamos a devida atenção a algo fantástico daqui de dentro, que é o nosso azul oval”, diz o CEO da montadora. “Blue oval” é como ele se refere à marca criada por Henry Ford. E diz que a visão que ele trouxe para a companhia é semelhante à que foi projetada, há mais de um século, pelo fundador. Na época de Henry Ford, o slogan da companhia era “Abrindo estradas para toda a humanidade”. “Ele acreditava em produtos de massa, de alta qualidade e que pudessem chegar aos consumidores do mundo inteiro”, diz Mulally.

No detalhamento que fez do plano One Ford, o CEO sintetizou ideias parecidas. E, ao longo da entrevista que concedeu à DINHEIRO, Mulally, um engenheiro, rascunhou no papel a matriz que demonstra sua fórmula (leia à página 48). Colocou todas as divisões da Ford – das Américas, da Europa e da região Ásia-Pacífico – trabalhando juntas em torno de três objetivos comuns: GP, SB e BW. O que isso significa?

Great products (grandes produtos), strong business (uma empresa sadia) e better world (mundo melhor). “São os três fatores que o consumidor moderno avalia na hora de comprar um carro”, diz Mulally. “Ele quer saber se o carro é bom, se a empresa vai durar e se contribui para uma vida melhor.” Ele garante que todos os carros da Ford, sejam eles grandes, sejam médios ou pequenos, serão os mais eficientes do mundo do ponto de vista energético. Será o caso, por exemplo, da nova geração do Ecosport, que será desenvolvida a partir da fábrica de Camaçari, na Bahia, para o mundo inteiro, com motores flex fuel, os bicombustíveis. “O Brasil é, inegavelmente, o líder global em combustíveis limpos”, diz ele.

O Brasil é um capítulo à parte na guinada da Ford. Nos últimos anos, a participação de mercado subiu de 8% para 10,3%. No ano passado, pela primeira vez em sua história, a montadora vendeu mais de 300 mil carros no País. E, enquanto o mercado americano encolheu drasticamente em 2009, o Brasil continuou crescendo. “Estávamos na contramão do mundo”, disse à DINHEIRO o presidente da Ford na América do Sul, Marcos de Oliveira (assista ao vídeo da entrevista que ele concedeu ao site da DINHEIRO no endereço www.istoedinheiro.com.br).

Para este ano, ele projeta um mercado de 3,4 milhões de veículos no Brasil, com um market share ainda maior da Ford. Segundo ele, o entrosamento com Mulally foi facilitado por um fato muito simples: enquanto o Hemisfério Norte enfrentou cenários adversos, o Brasil foi parte da solução. Embora a empresa tenha anunciado um lucro total de US$ 2,7 bilhões em 2009, a maior divisão da companhia, a dos Estados Unidos, retornou ao azul apenas no último trimestre.

“Aprendemos a lição com vocês e voltamos ao lucro no fim do ano”, disse Mark Fields, presidente da Ford Americas, na convenção com os revendedores. Fields prometeu que a Ford americana será lucrativa em todos os trimestres de 2010 e “solidamente lucrativa” em 2011. Disse ainda que o plano One Ford deverá contribuir para o sucesso porque, pela primeira vez na história, “os consumidores do mundo inteiro caminham na mesma direção”. Até recentemente, a Ford não produzia carros pequenos para o cliente norte-americano – focava jipões, picapes e SUVs. “Várias de nossas fábricas nos Estados Unidos foram adaptadas para que pudéssemos entrar nesse jogo”, disse Alan Mulally à DINHEIRO.

Desde que assumiu o cargo, em setembro de 2006, Mulally reduziu os custos operacionais da Ford em 47%. Fez isso para evitar o destino das outras duas montadoras americanas, GM e Chrysler, que caíram no colo do governo Obama. “Não desejávamos ser uma estatal e queríamos liberdade para agir”, diz ele.

No ano passado, com os clientes e os acionistas satisfeitos, Mulally recebeu um pagamento anual de US$ 17,9 milhões, dos quais US$ 16,5 milhões em ações – se essa quantidade de dinheiro tivesse caído no bolso de executivos da GM ou da Chrysler, ou de banqueiros de Wall Street socorridos pelo governo Obama, certamente seria motivo de escândalo. “O Alan Mulally realmente ganhou o dinheiro que levou para casa”, disse o consultor americano Joseph Phillippi, presidente da empresa Auto Trends Consulting.

No dia a dia, Mulally tem também um método muito eficiente de administrar seu tempo. Cada tema a ser discutido nas reuniões da companhia é classificado de acordo com as cores verde, amarela e vermelha. O verde é aquilo que segue em linha com o plano traçado ou está até melhor – e essa foi a cor do Brasil nos últimos anos.

Pela primeira vez na história, a montadora vendeu mais de 300 mil carros no Brasil num único ano. 
E o País já é o terceiro maior mercado da Ford no mundo, atrás de EUA e China

O amarelo é o que encontra obstáculos, mas que também já conta com um plano alternativo para resolvê-los. E o vermelho representa a situação em que a estratégia não vem dando os resultados previstos, sem que haja uma solução à vista. E são justamente as questões vermelhas que demandam o tempo do CEO. “É tudo muito simples, direto e objetivo”, diz o diretor de relações institucionais, Rogélio Goldfarb, que participou de várias reuniões com Mulally. “E o plano funcionou porque foi rapidamente compreendido e abraçado por todos.”

Com uma rotina atribulada, Mulally também consegue combinar as exigências profissionais com a vida pessoal. Ele veio ao Brasil com a esposa, Jane, e passou o fim de semana em Salvador, onde passeou no Pelourinho, antes de visitar a fábrica de Camaçari. “Provei todas as caipirinhas”, disse ele.

Depois da festa com os revendedores, em São Paulo, ele embarcou, na quarta-feira 7, para a Argentina, onde teve um encontro com a presidente Cristina Kirchner – em Buenos Aires, também visitou casas de tango com a esposa. Um dia depois, Mulally estava em Brasília, encontrando-se com o presidente Lula. “Vim dizer a ele que o Brasil é hoje parte da solução para os problemas mundiais e também uma plataforma para os carros globais da Ford, como o novo Ecosport.”

Na viagem ao Brasil, o CEO da Ford esteve acompanhado de seus braços direitos. Além de Fields, responsável pelas Américas, esteve aqui Jim Farley, um vice-presidente que foi “roubado” da Toyota e ajudou a traçar os quatro grandes pilares da Ford na área automotiva: design criativo, qualidade, segurança e eficiência energética. Farley disse aos revendedores que eles estão diante “da maior oportunidade de negócios que já tiveram em suas vidas”.

Nunca, segundo ele, tiveram produtos tão atualizados e competitivos como os que estão chegando às concessionárias. E, quando terminou a convenção da Ford, o presidente da divisão sul-americana, Marcos de Oliveira, despediu-se de todos com um aperto de mãos e a mesma pergunta: “Vamos vender mais?”. Depois do sim, muitos queriam ainda tirar fotos de recordação ao lado de Mulally – um simpático americano de 64 anos que trouxe a Ford de volta aos bons tempos.

ENTREVISTA: “O que eu espero do Brasil? Mais, mais e mais”

Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, o CEO da Ford, Alan Mulally, detalhou o plano de reestruturação da companhia e revelou que o Brasil desenvolverá carros globais, como a nova versão do Ecosport

Quais foram os fatores cruciais para a virada da Ford?
As decisões tomadas. A primeira delas: focar nossos esforços na marca Ford, o que nos levou a vender ativos como Aston Martin, Jaguar e recentemente a Volvo. A segunda: ter uma família completa de veículos, pequenos, médios e grandes, disponíveis em todos os mercados mundiais. A terceira: a de que seríamos os melhores alunos da classe, tanto em qualidade como em eficiência energética, assim como segurança e design. E a última foi a de “fundir” a Ford, criando uma única empresa globalmente. 

Havia várias Fords dentro da Ford?
Sim. E passamos a trabalhar juntos na linha de produtos e no desenvolvimento de novos veículos. Assim nasceu o slogan One Ford. Hoje, temos uma mesma linha de produtos e uma mesma política para atender todos os nossos clientes no mundo.

Como foi a implementação do plano? Mais simples ou mais difícil do que imaginava?
Foi fantástico. Na verdade, mais fácil do que eu previa. Temos pessoas talentosas no mundo inteiro, que logo se entusiasmaram com a ideia de que poderíamos trabalhar melhor a força da marca Ford. 

Mas e os interesses daqueles que conduziam as marcas que foram vendidas?
Quando decidimos vendê-las, muitas das pessoas que estavam associadas a essas marcas foram junto. Hoje, todos querem trabalhar juntos, para integrar os produtos, a engenharia, as compras, a comunicação e assim por diante. 

Isso significa que os carros serão os mesmos em todos os países? 
Sim. Alguns dos nossos modelos, como o Ford Fusion, terão 80% das peças idênticas em todos os países do mundo. 

O que significa que os carros brasileiros terão um maior conteúdo tecnológico? 
Sim. E isso vai se dar de forma muito rápida. Todos os nossos veículos caminharão para uma plataforma global. E a nova geração do Ecosport, por exemplo, será desenvolvida no Brasil para atender ao mundo inteiro. O novo Fiesta, que é hoje o primeiro ou segundo carro mais vendido em 19 dos 20 mercados em que já está presente, especialmente na Europa, será também o mesmo no mundo inteiro. 

O sr. visitou a fábrica de Camaçari. Ela já é tão competitiva quanto as outras?
Sim, é uma fábrica excepcional, que nos permite criar e desenvolver do Brasil produtos globais. E que está melhorando ano após ano, aumentando sua produtividade.

Nos Estados Unidos, vocês foram a única empresa a não recorrer aos cofres públicos? Por quê? 
Por uma razão muito simples. Porque não estávamos quebrados. E não queríamos ser uma empresa estatal. Queríamos ter a liberdade para agir – e de forma rápida. Hoje, a imagem que desfrutamos decorre da percepção de que a Ford é hoje uma empresa saudável e muito sólida financeiramente. 

O sr. tem hoje mais liberdade do que seus concorrentes americanos, como GM e Chrysler? 
Certamente. E podemos agir de forma mais ágil, focando-nos no consumidor, num ambiente extremamente desafiador. Em 17 dos últimos 18 meses, nosso market share cresceu. Saímos de 13% para 16%. E nós acreditamos que ele continuará crescendo.

Houve uma mudança de cultura nos Estados Unidos? Vocês, por exemplo, estão introduzindo carros pequenos no mercado americano. 
Na verdade, os carros pequenos sempre foram populares nos Estados Unidos. Nós é que estávamos fora desse jogo. Estamos convertendo algumas fábricas de caminhões e de carros para a produção de carros menores, voltados para os americanos.

Qual será a eficiência desses modelos no tocante ao consumo de combustíveis?
Não só os pequenos, mas todos os nossos veículos serão os mais eficientes em suas categorias. O Ford Fusion, por exemplo, faz 41 milhas por galão – oito milhas a mais do que o concorrente da Toyota. Asseguro que todos os nossos carros serão os melhores da classe nesse quesito.

O sr. participou de uma comissão pública sobre eficiência energética nos Estados Unidos. Essa é uma questão de segurança nacional no seu país? 
Não só nos Estados Unidos, mas em todos os países a independência energética é uma questão central. O que significa que, a cada ano, os carros terão de ser mais e mais eficientes. Os carros flex, híbridos e elétricos farão parte da solução. Cada um terá seu papel. No caso do etanol, os Estados Unidos certamente terão de desenvolver uma infraestrutura melhor de distribuição.

O etanol brasileiro é o mais competitivo?
O Brasil encontrou uma solução muito eficiente na cana de açúcar e é claramente um líder global nesse campo. Nós, como produtores de automóveis, temos que produzir carros flexíveis. E os governos é que decidirão que tipo de combustível será utilizado. 

Nos Estados Unidos, vocês já são a montadora mais admirada, superando a Toyota, e também acabam de se tornar a segunda maior em vendas no mundo, à frente da Volks. No Brasil, no entanto, a Ford ainda é a quarta em vendas. Quais são as suas ambições para o País? 
Se eu pudesse resumir em uma palavra, eu diria mais.

Alguma meta de market share? 
Mais, mais, mais.

Globalmente, quantas empresas restarão no futuro?
Há quem fale em uma nos Estados Unidos, uma na Europa, uma no Japão e talvez outra na Ásia.  Acredito em mais consolidação no futuro. E estou convencido de que a Ford é hoje a empresa mais bem posicionada para ser uma empresa global. Porque serve seus clientes de forma global e competitiva.

E as empresas chinesas? Qual será o papel delas no futuro? 
Bom, a China já tem hoje o maior mercado de automóveis do mundo, maior até do que o dos Estados Unidos, e é natural imaginar que eles venham a ter grandes montadoras. Mas lá nós estamos muito bem posicionados. 
E a qualidade dos produtos? Quando eles compram uma marca como a Volvo, não mudam a percepção deles sobre qualidade? 
Eu falo sobre a Ford, onde a atuação na China é cada vez maior, assim como no Brasil. 

Vocês venderam a Volvo por muito menos do que pagaram. Foi um mal negócio?
Quando se fala sobre valor, é preciso olhar para a floresta completa. A ação da Ford subiu de dois dólares para US$ 13,40. Portanto, estamos criando valor para nossos acionistas. E outra medida de valor é a reputação corporativa. Tivemos o maior ganho de reputação já registrado em toda a história da indústria automobilística. 

Mesmo reduzindo custos agressivamente?
Sim, porque foi parte da solução. Não pedimos dinheiro do governo, tomamos decisões difíceis e criamos as condições para que a empresa pudesse voltar a investir. O consumidor toma sua decisão olhando para três pontos. Você tem bons produtos? Tem uma empresa sadia, que continuará servindo o cliente de forma satisfatória no futuro? Contribui para um mundo melhor? Acho que estamos nos enquadrando de forma positiva nas três questões. 

Qual é a sua mensagem para o presidente Lula, na visita ao País? 
Que o Brasil foi parte da solução para a crise econômica global. E que o Brasil se tornou uma plataforma para a produção de carros globais, onde nossos investimentos nos próximos cinco anos serão de US$ 2,4 bilhões.  Aqui, vamos desenvolver a nova geração do Ecosport para vendê-lo no mundo todo.

Como a sua experiência na  Boeing o ajudou na Ford?
Embora eu seja engenheiro, sempre fui uma pessoa voltada para o cliente, para o que as pessoas desejam, seja num avião, seja num automóvel. Como homem de tecnologia, também acredito no poder da inovação. Além disso, conheci bem os ciclos econômicos globais. E o mais importante é estar preparado para os períodos ruins, tomando as decisões difíceis no momento certo. Por útlimo, sempre gostei de trabalhar em equipe, comunicando mensagens que sejam simples e diretas. O plano One Ford é bom porque todos o compreendem rapidamente. Assim como a visão de Henry Ford. 

O sr. resgatou o espírito do passado?
Henry Ford dizia que era importante “abrir estradas para toda a humanidade”. Ele acreditava numa companhia global, desde a sua criação, há mais de um século. 

O plano One Ford pode levar a companhia à liderança?
Os consumidores decidirão, mas o fato é que estamos conquistando participação de mercado em todos os países, em todos os últimos trimestres. Estamos fazendo a nossa parte e cada vez mais confiantes.