Fonte: Mundo do Marketing

Sinergia entre atributos de inovação, dinamismo e visão de mercado. Estas são as principais necessidades das marcas segundo o resultado do BAV (Brand Asset Valuator) de 2009. Trata-se de uma ferramenta mundial da agência Young & Rubicam que avalia a evolução de 20 mil marcas, 1.500 delas no Brasil em 140 categorias diferentes.

A pesquisa ouviu 3 mil pessoas entre maio e abril deste ano em cinco capitais do Brasil. Em 2009, o BAV mostra que as ONG’s baseadas em responsabilidade social foram as instituições que mais cresceram no país. O estudo é feito a cada dois anos e pode ser usado para orientar estratégias de gestão de marca.

Criado nos Estados Unidos na década de 1980, o BAV é realizado no Brasil desde 1997. Nesta edição a sinergia das marcas é o principal destaque, assim como a assexualidade cada vez maior delas. Isto significa que marcas que eram historicamente consumidas por homens passam a fazer parte do conjunto de opções de compra das mulheres. E vice-versa.

Homens X Mulheres
Bebida, cigarro, computador, bancos e esportes são as categorias que hoje atraem as consumidoras. Das marcas citadas, Dell, Lucky Strike, Absolut, Bohemia, Bridgestone, SporTV, ESPN Internacional e Marlboro são as principais. Por outro lado, sucos prontos como Del Valle e Ades, cuidados com a parte estética com produtos como shampoo, condicionadores, produtos de beleza de marcas como Avon e Seda são citadas pelos homens.

O resultado é surpreendente se comparado a outros países, onde algumas categorias caíram com relação à percepção dos consumidores em geral. Porém, o BAV aponta para o crescimento das marcas próprias e corporativas, também conhecidas como guarda-chuva. “Empresas dinâmicas e as ONG’s tiveram melhor desempenho no BAV 2009 por conta da capacidade de se diferenciar e de sua relevância”, diz David Laloum, Diretor Geral de Planejamento da Y&R, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Estímulo e conhecimento são o que as marcas também estão buscando, já que não basta mais ser reconhecida. É necessário ser diferente e relevante e usar isto em prol da marca. O estudo mostra que é preciso que cada empresa saiba quais os atributos que cada categoria de produtos precisa crescer para atingir a diferenciação. “Muitas empresas fazem Marketing e investem muito em comunicação, mas não constatam o resultado”, explica Laloum.

Evolução à base de diferenciação
Todas as marcas têm ciclos. Para combater isto, Laloum ressalta que é preciso conhecer a dinâmica da marca, comparando ano a ano os mesmos atributos. Outra maneira de evitar a oscilação da evolução de uma marca é o fato dela ser internacional, o que possibilita que uma ação de sucesso no exterior seja implementada no Brasil.

De acordo com Laloum, a diferenciação é a principal ferramenta para a evolução de uma marca. “Uma marca não pode entrar no mercado sem ser diferente. A diferenciação de produto em si é cada vez mais complicada de ser definida e a capacidade de copiar esta diferenciação é rápida. Esta velocidade faz com que a diferenciação seja contínua”, ensina.

Outro motivo para investir em diferenciação é que desta forma a empresa poderá cobrar mais pelo produto. “Consumidores pagam mais por um produto diferenciado”, diz Laloum ao site. Por outro lado, a dificuldade de evolução está na diretamente ligada à capacidade de inovação de uma marca. “Coca-Cola e Pepsi podem servir de exemplo. O posicionamento de comunicação deve sempre se renovar e a Coca-Cola usa isto aliado a juventude. A Pepsi já apresenta maiores dificuldades porque mudou muito a marca nos últimos anos”, completa.

Fonte: Mundo do Marketing
Por Thiago Terra

A motivação do consumidor para entrar em uma loja é uma informação preciosa para o departamento de Marketing de qualquer empresa. Para conhecer um pouco mais sobre este mistério que permeia a mente de muitos profissionais de Marketing, o Mundo do Marketing foi para o shopping Riosul, no Rio de Janeiro, para saber: o que motiva os consumidores a entrarem em determinada loja?

As respostas, como se esperava, são diversas. Mas a vitrine é a principal arma das lojas de shopping para tentar atrair o consumidor, assim como um bom atendimento, que fez com que Jonas Filho fosse buscar a loja Opção para a compra de um produto. Vitrine e atendimento são apenas algumas destas ferramentas que os pontos-de-venda precisam ter.

Qualidade, variedade de produtos e preço também estão na lista dos diferenciais mais citados. Porém, existem outras motivações que estão fora do alcance das empresas de varejo. A segurança de estar dentro de um shopping, a proximidade ou facilidade de acesso ao ponto-de-venda e até uma promessa feita para a filha, fazem os consumidores decidirem em questão de milésimos de segundo em que loja entrar.

Promessa é dívida…e também motiva
Saindo de uma loja de brinquedos com a filha, Elisa Borges Pereira mostrou que o que a fez entrar no ponto-de-venda não se encaixa em nenhuma estratégia de Marketing. “Minha filha ficou nervosa quando estávamos em uma enchente e prometi que se ficasse calma eu daria um presente a ela. Quando fazemos uma promessa para alguém, ainda mais para uma criança, temos que cumprir”, explica.

Além de buscar lojas de artigos infantis para presentear sua filha, Elisa ainda apontou para outro dado intrigante para os departamentos de Marketing que estudam o comportamento do consumidor. “As lojas de rua não tem segurança e por isso resolvi que a compra deste presente deveria ser feita num shopping, que é mais seguro”, aponta.

A compra por impulso também se vê com facilidade no varejo. No caso da aposentada Zélia Miranda e de outra compradora que prefere não se identificar, a vitrine atraiu a primeira, mas dentro da Casa & Vídeo, sua acompanhante encontrou um produto que estava procurando há dias. “Estava procurando um telefone e quando vi na loja, comprei. Foi por acaso”, diz.

Localização X variedade
Até o Dia das Crianças – que foi comemorado no dia 12 deste mês – ainda faz a alegria dos vendedores do Riosul. De acordo com a empresária Beatriz Lopes, o cartão da Lojas Americanas e a consequente facilidade no pagamento das compras foi o que a motivou a dar o presente de Dia das Crianças para sua sobrinha. “A facilidade de pagamento é o que me faz vir à loja com frequência”, acredita.

A localização do ponto-de-venda também é um diferencial motivacional para os consumidores. Lení Maria, funcionária do shopping Riosul, decidiu comprar produtos para o lar na Lojas Americanas por conta da praticidade. “É o lugar mais perto para eu comprar estes produtos. Além disso, a variedade facilita a compra. Só o preço é que eu diria que é razoável”, avalia Lení.

A variedade de produtos da loja Mercatto também chamou a atenção da vendedora Cristiana Mattos. “A loja também oferece um preço bom, mas a variedade é mais importante e é o que me motiva a comprar aqui”, diz. Saindo da mesma loja, Regina Sales, aposentada, foi atraída inicialmente pela vitrine, mas logo percebeu o principal diferencial da marca. “A vitrine chama a atenção, mas a variedade de produtos é o que me mais chamou a atenção”. Apesar do destaque dado às opções de peças de roupa oferecida pela Mercatto, a variedade pode acarretar em dúvidas. “Não comprei nada porque não achei algo que me interessou”, aponta.

Preço, atendimento…e concorrência
O fato de ter uma empresa concorrente atuando em um shopping center também é motivador de compra. Com a variedade de lojas do Riosul, a empresária do ramo de calçados, Ana Claudia, busca peças que possam servir de inspiração para suas futuras coleções. “Estou pesquisando lojas de calçados para lançar novos produtos”, conta.

O bom e velho atendimento continua sendo um diferencial para os pontos-de-venda. Levar o cliente até a porta e tratá-lo com cuidado e respeito ainda traz resultados. É o que diz Jonas Filho, profissional de TI, ao sair da loja Opção com uma compra. “Tenho afinidade e já conheço a marca. A qualidade dos produtos é o grande diferencial. O atendimento eu não preciso falar. É nota dez”, resume.

Na Lojas Americanas, o preço dos produtos foi o que motivou a compra da atendente Andrea Pereira. “Lá é mais barato”. Curiosamente foi a mesma opinião da publicitária Adriana Alves, ao sair da Zara. “Costumo comprar presentes lá por causa da qualidade e do design das roupas para crianças, mas o preço também me chama a atenção”, completa.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Gomes Ferreira

Quando se pensa na marca Taurus, a primeira imagem que surge são as pistolas fabricadas pela empresa gaúcha. Não é para menos. A empresa lidera com folga o mercado brasileiro de armas leves, com impressionantes 80% de participação nas vendas totais. De sua receita líquida anual, na casa dos R$ 600 milhões, quase R$ 500 milhões são gerados pela comercialização de revólveres. Mas a dependência excessiva é perigosa. Poucos setores são tão suscetíveis a críticas (há quatro anos, a liberação de armas foi submetida a escrutínio público no País) e por isso a Taurus é vista com certa reserva por investidores. Para garantir o futuro do negócio, a direção da Taurus vem investindo em um vigoroso processo de diversificação.

A face mais visível dessa estratégia é a subsidiária Farmastil Taurus. Em vez de artefatos bélicos, a empresa fabrica ferramentas e produtos para jardinagem. “Queremos aproveitar o crescimento do mercado de construção civil, em especial o da autoconstrução”, diz Edair Deconto, diretor do Grupo Taurus. No início do ano, a companhia vai investir R$ 10 milhões em um centro de distribuição no Recife, em Pernambuco. “Queremos ficar mais perto da região onde o consumo cresce de forma acentuada”,justifica Deconto.

A Farmastil Taurus possui uma fábrica em Gramado (RS), de onde saem 150 mil martelos por mês. Neste segmento, ela já rivaliza com a Tramontina, que tem mais tradição nesse ramo. Além de martelos, o braço mais “light” da Taurus produz vassouras de metal, usadas em jardinagem. Para ganhar mais espaço nos pontos de venda, a empresa está ampliando seu portfólio. Em 2010 será inaugurada uma fábrica de mangueiras de plástico, possivelmente em São Paulo. Para se firmar nesta área, a empresa se ampara em pesquisas. “Cerca de 80% dos consumidores de ferramentas chegam à loja sem uma marca em mente”, diz Giuliano Tissot, diretor da Farmastil Taurus. Para conquistar a preferência desse consumidor, o executivo promoveu uma guinada no sistema de vendas. Cortou os distribuidores terceirizados e ampliou de 70 para 180 o número de vendedores próprios. Outros 40 serão contratados até o início de janeiro. Também mudou a identidade visual das embalagens, apostando nas cores laranja e preta.

“Usamos uma estratégia semelhante à adotada pelos fabricantes de alimentos nos supermercados”, afirma Tissot. Trata-se, de fato, de uma guinada e tanto para uma empresa reconhecida por suas armas de fogo.

Fonte: Mundo do Marketing
Por Sylvia de Sá

Conhecimento, pesquisa de mercado, investimento, equipe de trabalho unida e paixão pela marca. Essas são algumas características que fizeram da Montblanc uma das marcas de luxo mais importantes no mundo. Da produção de canetas-tinteiro a um portfólio de produtos variados, a empresa centenária se renova sem perder sua essência.

Em mais de um século, a Montblanc buscou como diferencial lançar produtos de qualidade que satisfizessem necessidades, desejos e expectativas do consumidor. Hoje, suas canetas representam status de poder e são objetos preciosos que podem chegar a custar 200 mil euros. Além da tradição da marca, este valor é resultado de matérias-primas nobres e um processo de produção artesanal que prioriza os detalhes.

A exclusividade das canetas também é outro ponto importante para o seu alto valor agregado. As edições especiais, por exemplo, têm tiragem limitada e suas matrizes destruídas para que não sejam reproduzidas. “O perfil do consumidor Montblanc é de quem viaja muito, conhece diversos lugares, culturas e gosta de ter produtos que o satisfaça”, descreve Adriana Pascual Tombolatto, Diretora de Marketing da Montblanc, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Montblanc: sucesso do mais alto pico
Sua história começa em 1906, quando a Simplo Fillerpen Company é fundada pelo engenheiro August Eberstein e pelo banqueiro Alfred Nehemias. Os alemães voltavam de uma viagem pela América e estavam encantados com a nova caneta-tinteiro que surgia no mercado. Ao lado do dono de papelaria Claus-Johnnes Voss, eles começaram a produzir os modelos.

Em seguida, o primeiro grande obstáculo: Nehemias falece e Eberstein desfaz a sociedade para buscar novos sócios. O objetivo era desenvolver a melhor caneta do mundo, que não vazasse. A primeira mudança estratégica levou a sede de Berlim para Hamburgo. A cidade portuária dava mais acesso a importações e exportações, o que indicava o desejo de expansão da empresa.

Somente em 1910, com o lançamento de outra coleção, a companhia passa a se chamar Montblanc. A escolha faz referência à montanha mais elevada da Europa de mesmo nome e começa a estar presente em todos os produtos da marca. Em 1913, a imagem deixada pela neve no alto do pico de 4.810 metros dá origem ao símbolo da marca: a estrela Montblanc. O ícone busca traduzir a qualidade, o design e o estilo de vida da marca.

Para a eternidade
O ano de 1924 marca o lançamento da caneta-tinteiro Meisterstück (foto) (obra de mestre, em alemão). Passados 85 anos, a peça continua sendo o carro-chefe da marca. Com pena de ouro 18 quilates feita à mão e incrustação de metais preciosos, a peça também dá origem às edições limitadas. Na mesma época, a empresa percebe a importância de oferecer produtos que fossem um investimento. A partir daí, ela lança a garantia permanente, impulsiona as vendas dos produtos e garante a eternidade das peças, passando de pai para filho.

No final de década de 1920, a marca já estava presente em cerca de 60 países, inclusive com lojas próprias. Para isso houve um forte investimento em decoração de vitrines, catálogos e treinamento de equipe de vendas. Essa filosofia permanece até hoje e é representada pelo código de conduta da Montblanc.

Hoje são mais de 360 lojas em cerca de 90 países. No Brasil, a Montblanc conta com 10 boutiques, cinco em São Paulo e as demais espalhadas por Rio de Janeiro, Curitiba, Campinas e Brasília. Além disso, são mais de 200 joalherias credenciadas, desde 1992, quando a marca entrou no Brasil. Em 1997, a Montblanc passou a integrar o grupo Richmond e é a segunda joalheira da companhia, ficando atrás apenas da Cartier.

Código de conduta para presença global
Com a presença global, a marca se preocupa em manter o seu DNA e fazer com que toda a equipe fale a mesma linguagem e transmita suas histórias. “Este código são todos os valores da empresa, principalmente sua filosofia de valorização do tempo. É importante que todos sigam a mesma linguagem para que a marca se mantenha global”, explica a Diretora de Marketing da Montblanc.

A importância do resgate do tempo é representada pela Montblanc com o lançamento de sua linha de relógios. Em 1997, a empresa fundou a Montblanc Montre S/A, em Le Locle, na Suíça. A primeira coleção contou com 13 modelos, parte com movimento manual, à corda, para destacar a preciosidade do tempo e a importância de vivê-lo calmamente e usufruir tudo o que a vida oferece.

Desde então, a cada ano, o Salón Internacional de la Haute Horlogerie, em Genebra, recebe os lançamentos em versões masculinas e femininas. Hoje, a coleção possui 11 linhas e 269 variações de modelos, além de cinco edições limitadas e nove tipos de relógios de mesa. O relógio é o segundo item mais vendido da grife no mundo, respondendo por 35% da operação no Brasil, e perdendo apenas para as tradicionais canetas, que contam com 45% do mercado da marca.

Montblanc para mulheres
A produção de relógios é um dos exemplos de diversificação do mix de produtos da Montblanc. A partir da década de 1990, a marca passou a oferecer produtos de uso pessoal como artigos de couro, óculos, acessórios de joalheira e perfumes com as mesmas características de qualidade e design das famosas canetas. Os itens de couro, por exemplo, são cortados e costurados manualmente, um a um.

Recentemente, a aposta da empresa foca as consumidoras. “Percebemos que 60% do público é feminino. Mulheres que compram presentes para os maridos, filhos, chefes. Decidimos então explorar este mercado”, diz Adriana. Em 2005, a Montblanc lançou uma coleção de joias em prata e pedras preciosas. No ano do centenário foi a vez do Diamante Montblanc, uma lapidação da estrela de seis pontas com 43 facetas que levou oito anos para ser produzido e introduziu a grife no seguimento de alta joalheria.

Além da valorização do tempo, a Montblanc também sempre buscou ter sua marca associada à arte e à cultura. A partir do slogan “The art of writing” (A arte de escrever, em português), de 1986, a empresa traduziu este conceito. O apoio a artistas faz parte da estratégia da companhia, além de edições que homenageiam personalidades históricas que foram Patronos das Artes em seu tempo.

Nos últimos anos, esta parceria incluiu ações como a doação de parte da renda para músicos, apoio a festivais e compra de obras de arte que ficam expostas no escritório da empresa por dois anos e depois são doadas para o Museu Contemporâneo de Hamburgo. A marca também incentiva jovens artistas que fazem obras com a estrela Montblanc, expondo-as nos escritórios e em pontos-de-venda de todo o mundo.

A afinidade da marca com as artes é explicada por sua própria essência, construída por verdadeiros artistas, e que garante o diferencial da Montblanc. “São mais de 100 anos de tradição, em que o artesão desenvolve os produtos transferindo sua alma para eles. São itens eternos que trazem sempre uma história”, define a Diretora de Marketing.

* Com reportagem de Bruno Mello.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Nicholas Vital

Foi-se o tempo em que Rubens Ometto era apenas o maior usineiro do mundo. Nos últimos anos, o grupo Cosan, comandado por ele, tem causado uma verdadeira revolução no setor de combustíveis. Primeiro, se tornou o maior fabricante global de etanol. Logo em seguida, em uma jogada ousada, desembolsou US$ 826 milhões pelos ativos da Esso no Brasil, entrando também no mercado de gasolina e óleo diesel. Na semana passada, buscando sua consolidação definitiva na área de combustíveis, a Cosan anunciou a compra da rede Petrosul, agregando outros 83 postos à sua rede, todos nos Estado de São Paulo. O valor da transação não foi confirmado pelos executivos da empresa. Segundo fontes do mercado, girou em torno de R$ 70 milhões.

Nenhum empresário brasileiro, provavelmente no mundo, foi tão perspicaz na associação de sua imagem ao etanol. Menos poluente do que os combustíveis fósseis, o etanol é considerado um aliado essencial para a preservação do planeta. Com a aquisição de postos de combustível, Ometto passa a atuar em todas as frentes do negócio, da produção no etanol no campo à venda do combustível nos postos. Segundo a empresa, os postos adquiridos farão parte da rede Esso e passarão por um processo de transição de marca. A operação está restrita aos postos Petrosul, sem envolver os ativos de bases de distribuição e armazenamento pertencentes ao atual proprietário, que possui contratos para a venda de combustíveis para outros 560 postos de várias bandeiras.

Segundo Alísio Vaz, vice-presidente do Sindicato das Empresas Distribuidoras de Combustíveis, a aquisição comprova o aumento da competitividade do setor. Há um ano o grupo Ultra comprou a Ipiranga e a Texaco. Ometto não esconde de ninguém que está atrás de novos negócios. Hoje, 67% do faturamento da empresa, o equivalente a R$ 2,4 bilhões, vem da Cosan Combustíveis. Ele quer aumentar – e muito – essa participação.

Fonte: Revista Exame
Por Márcio Juliboni

Ao promover a abertura de capital da Multiplus, empresa que gerencia o seu programa de fidelidade, a TAM dá os primeiros passos para deixar de ser apenas uma companhia aérea. Para quem a conhece por dentro, o pedido protocolado na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) nesta semana reflete um plano mais amplo da família Amaro – o de apostar em novos negócios, sejam eles controlados pela TAM, ou diretamente subordinados à TEP, holding que reúne os ativos dos herdeiros do Comandante Rolim. Depois da Multiplus, o próximo candidato ao IPO seria o Centro de Manutenção de São Carlos (SP), que seria transformado em uma nova empresa para ir a mercado. Em paralelo, os Amaro também desejam participar da operação de aeroportos se o governo decidir privatizá-los.

A TAM foi a pioneira dos programas de milhagem no Brasil, ao lançar o seu em 1994. A primeira vez em que a empresa cogitou transformá-lo em um negócio com vida própria foi em 2005. Naquele ano, os executivos da companhia foram a campo para promover o roadshow de abertura de capital da própria TAM. Nos encontros, os investidores estrangeiros indagavam se a aérea seguiria os passos da Air Canada. Em 1984, a canadense havia lançado o seu programa de fidelidade, o Aeroplan. Dezoito anos depois, a Aeroplan tornou-se uma companhia independente. Com uma política de aquisições agressiva, a empresa diversificou seu portfólio e se transformou em uma gestora de programas de fidelidade no Canadá, Inglaterra e Golfo Pérsico, em áreas que vão de bens de consumo a serviços financeiros. A Aeroplan realizou seu IPO em 2005 e hoje tem cerca de 5 milhões de clientes e 69% das ações em circulação.

A direção da TAM gostou da idéia, mas avaliou que, na época, seu programa de fidelidade ainda não tinha porte suficiente para se tornar uma empresa autônoma. Em 2005, por exemplo, a empresa faturou 85 milhões de reais com o programa TAM Fidelidade – o antecessor do Multiplus, lançado em maio deste ano. “Era preciso encorpar o programa”, afirma uma fonte que acompanha de perto a empresa. A paciência deu resultado. Com o avanço do mercado brasileiro de aviação, a expansão da TAM em rotas internacionais e o maior número de parcerias, o TAM Fidelidade encerrou 2008 com uma receita de 528 milhões de reais. O crescimento continua neste ano. Até o terceiro trimestre, últimos dados disponíveis, a receita gerada pelo Cartão Fidelidade é de 522,330 milhões de reais, o que representa um salto de 55% sobre o mesmo período do ano passado.

Novo tripulante

O Multiplus nasceu como uma divisão da TAM para programas de fidelidade. Mas, desde a sua criação, a diretoria da empresa admitia que a unidade de negócios fora concebida para andar sozinha quando fosse o momento oportuno. A gestão do Multiplus já era, na prática, tocada como uma empresa autônoma. ATAM, aguardava apenas o melhor momento para levá-la a mercado.

Embora as raízes do projeto datem de quatro anos atrás, quem conhece intimamente a TAM. afirma que o IPO da Multiplus é o primeiro fruto concreto da parceria entre a família Amaro e o banqueiro André Esteves, do BTG Pactual. Esteves foi contratado pela família em meados do ano para assessorar na gestão do portfólio de investimentos da TEP, a holding que reúne seus ativos. Sendo a TAM a parte mais importante do patrimônio dos Amaro, o contrato já estabelecia que Esteves também participaria do conselho da aérea.

Foi assim que Esteves assumiu um assento na empresa. Trazê-lo para a TAM era estratégico para os Amaro. “Esteves é muito bem relacionado e será o responsável por atrair investidores para os outros projetos da família”, afirma uma fonte bastante próxima da companhia. Não é por acaso que o líder do IPO da Multiplus é o BTG Pactual. O principal parceiro de Esteves no conselho da TAM é o seu ex-presidente, Marcos Bologna. Enquanto Esteves contribui com a sua visão de financista, Bologna oferece sua experiência como operador de uma empresa aérea, além de também falar a língua do mercado, já que foi o responsável pela abertura de capital da TAM.

Novos negócios

A idéia é explorar os negócios que gravitam ao redor da companhia aérea,  a exemplo do próprio programa de milhagem. “O transporte de passageiros apresenta margens apertadas”, diz uma fonte que conhece bem a TAM. “Mas há negócios ao redor do setor de aviação com grande rentabilidade”. Depois que o IPO da Multiplus for concluído, a direção da TAM deve se voltar para outro projeto, o de transformar o Centro de Manutenção de São Carlos, no interior paulista, em uma empresa autônoma.

O desdobramento natural, claro, é levá-la à Bovespa. Certificado pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) e pelas suas similares da Europa (Easa) e Estados Unidos (FAA), o centro é capaz de realizar a manutenção de grandes aeronaves, como Fokker 100, e Airbus. Também está em processo de homologação para aeronaves Boeing 767. Com as certificações internacionais, esse serviço pode ser estendido para empresas americanas e européias. Ao contrário do programa de fidelidade, a TAM, não discrimina em seus demonstrativos a receita gerada pela prestação de serviços de manutenção. “Dos outros ativos da TAM, o centro tecnológico é o que apresenta maior potencial para se tornar um novo negócio”, diz uma fonte familiarizada com o mercado de aviação.

Outro projeto que os Amaro e Esteves devem analisar é o de impulsionar sua operadora de turismo – a TAM Viagens. Criada em 1998, a companhia é controlada pela TAM, e atende cerca de 5.000 agências no Brasil, com pacotes para mais de 200 cidades, incluindo passagem aérea, translado e acomodação. Comparado à Multiplus e ao Centro de Manutenção, porém, a TAM Viagens é atualmente um negócio de pequeno porte. No acumulado até setembro, o agenciamento de viagens e turismo rendeu 46,764 milhões de reais em receitas para a TAM – 12% mais que no mesmo período do ano passado.

Aeroportos

Quando anunciou a chegada de Esteves ao grupo, a própria presidente do conselho da TAM, Maria Cláudia, filha do Comandante Rolim, afirmou publicamente seu interesse em participar da gestão de aeroportos. Para os especialistas, é apenas uma questão de tempo para que eles sejam privatizados. ATAM poderia participar como minoritária nos consórcios que assumissem a gestão dos terminais.

Para se ter uma idéia do potencial de negócios, basta lembrar que a Infraero, a companhia estatal que hoje administra os aeroportos brasileiros, encerrou 2008 com um lucro líquido de 163,5 milhões de reais, revertendo dois anos consecutivos de prejuízos. A receita cresceu 12,7%, para 2,54 bilhões de reais. Já o ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) cresceu 15,5%, para 586 milhões de reais. “Mal administrada, a Infraero já apresenta esses resultados”, diz uma fonte do setor. “Imagine nas mãos de uma gestão competente.”

Maior companhia aérea do país, a TAM. hoje pode ser comparada a uma potente aeronave monomotor, já que a grande fatia das receitas e lucros vem do transporte de passageiros. Mas, para ganhar altitude e empuxo, os Amaro preparam-se para pilotar um aparelho com mais turbinas e com Esteves entre os tripulantes.

Fonte: Económico – Portugal
Por Margarida Henriques

A Movistar é a marca mais valiosa de Espanha, avaliada em 13 mil milhões de euros, revela o ‘ranking’ das Mejores Marcas Españolas, da consultora de ‘branding’ Interbrand. Em segundo lugar surge o BBVA, com um valor de 7,6 mil milhões de euros, e seguido de perto por outra marca do universo das telecomunicações: a Telefónica, com 6,3 mil milhões de euros. No entanto, e apesar de surgir em terceiro lugar, os analistas da Interbrand consideram que a Telefónica é a marca bandeira do sector das telecomunicações em Espanha dada a sua capacidade de inovação, gestão correcta do negócio nos vários mercados em que está presente e projecção do futuro.

Das marcas que hoje figuram no ‘ranking’, metade aumentaram o seu valor nos últimos dois anos e 4% são novas entradas. Mas a verdade é que a crise também afectou o valor das marcas, em especial as do sector financeiro. Na realidade, marcas como Banco Sabadell Atlântico, Banco Popular (6º), Caja Madrid (14º), Bancaja (21º) ou Banesto (em 18º), sentiram uma queda generalizada, que corresponde à situação dos mercados financeiros. Já o sector da distribuição está a passar por uma “revolução” com a queda de confiança dos consumidores, a guerra de preços e o crescimento das marcas do fabricante. Por tudo isto, no ‘ranking’ há uma luta de gigantes entre o El Corte Inglês (avaliado em 1,6 mil milhões de euros), e a Mercadona, que valorizou 37% para os 544 milhões de euros. Embora um esteja em quarto lugar e o outro 11º, respectivamente, o primeiro está a perder terreno no que toca ao valor da marca.

O sector energético também teve um bom desempenho, com importantes subidas como é o caso da Iberdrola, que valorizou 19% para os 794 milhões de euros, ocupando o oitavo lugar. Já a Endesa, que surge em 17º, desvalorizou 7% para os 320 milhões de euros. Há aqui que registar a entrada da Gas Natural, que surge em 24º lugar, com 254 milhões de euros. Os analistas da Interbrand consideram que esta é uma das marcas que mais pode crescer nos próximos tempos, depois da fusão com a Unión Fenosa. Outra das novas entradas é a Tous, que passou de uma pequena marca relojoeira para uma marca internacional, com presença em vários países.

Por fim, e no sector alimentar, a Campofrio e a Cola Cão são as duas outras novas entradas.

Mas neste ‘ranking’ cruzam-se marcas de sectores tão distintos como a moda – a Mango, que surge em 7º lugar – ou o futebol – o Real Madrid vale 307 milhões de euros e está na 19ª posição da tabela, surgindo mais atrás o rival FC Barcelona, que valorizou 21% para os 281 milhões de euros. A presença destas duas marcas de futebol no ‘ranking’ prova que se transformaram em porta-estandartes desportivos do país e em embaixadores da marca Espanha, graças à sua projecção internacional que as fez deixarem de ser simples clubes de futebol.
É de notar que as marcas Zara e Santander já não figuram neste ‘ranking’ uma vez que, pela sua dimensão, passaram para as melhores marcas globais. A primeira porque devido à estratégia de utilizar o ponto de venda como único canal de comunicação, transmite a ideia de última moda e tendência a bom preço. Já o Santander conseguiu isso graças à política de patrocínios, fusões e aquisições.

Fonte: Mundo do Marketing
Por Bruno Mello

Presidente da Sony Music no Brasil há três anos e meio depois de ocupar a vice-presidência de Marketing, Alexandre Schiavo recebeu a reportagem do Mundo do Marketing na sede da companhia de forma aparentemente inusitada. O executivo entregou um santinho de Santo Expedito, conhecido como o Santo das causas urgentes e impossíveis: “Se você estiver precisando de qualquer coisa, toma aqui”. A estranheza do gesto logo fica para trás quando se está num mercado que foi posto à prova diante das revoluções tecnológicas, digitais e da consequente mudança do comportando do consumidor. Formado em Administração de Empresas e Marketing, Schiavo começou na gravadora como estagiário em 1992, trabalhou nos escritórios da Sony Music em Nova Iorque e em Miami como Diretor de Marketing Internacional, Diretor Artístico e mais tarde absorveu a posição de Novas Tecnologias para a América Latina. Eram os tempos áureos.

De volta ao Brasil, o jovem executivo estava diante de uma empresa que dava prejuízos sucessivos. O clima era de apreensão entre os funcionários que sabiam que a qualquer hora a Sony Music poderia deixar de existir. A companhia vinha perdendo dinheiro ano após ano por continuar apostando no modelo antigo do negócio, baseado na venda de música em formato físico e sem nenhuma novidade em seu quadro de artistas e de lançamentos. “O desafio era transformar a empresa rapidamente ou fechar a operação brasileira”, afirma Alexandre Schiavo ao site.

Investimento em Marketing
O começo foi dificultado ainda mais com a fusão da Sony Music com a BMG, concretizada no Brasil em 2005, uma vez que a companhia herdou prejuízos de sua nova irmã. A virada começou em 2006, quando o vermelho ainda era a cor da última linha do balanço. De lá para cá, a empresa cresceu 196% e desde 2007 apresenta lucro crescente. Milagre do Santo Expedito?

Schiavo prefere falar do trabalho realizado. “A grande vantagem da Sony Music foi ter tido o sentido de urgência para mudar. Antes da fusão com a BMG já identificamos a mudança que havia no mercado e tomamos medidas de reestruturação organizacional muito duras sem perda de tempo”, explica. Por incrível que pareça, o que salvou a companhia foi o negócio tradicional em conjunto com cortes de custos, investimento em novos canais de distribuição e de formatos diferenciados de comunicação para o segmento.

O desafio era tornar todas as áreas de negócios rentáveis. Lançamentos, catálogo e venda de produtos digitais. Uma das tarefas aparentemente mais complicadas era a renegociação de contratos com os artistas, o que geraria uma economia de US$ 20 milhões. “Os artistas queriam investimento em Marketing, mas em Marketing diferenciado, não colocando a música apenas em rádio e TV, mas em todas as mídias”, explica Schiavo.

Novos formatos
Outra tarefa espinhosa realizada foi a diminuição da estrutura da companhia. Quando Schiavo começou na Sony Music há 18 anos havia cerca de 600 funcionários, incluindo a fábrica. Hoje, sem a fábrica porque o processo está terceirizado, há 142 pessoas. Os cortes não se deram apenas no chão da fabrica, mas em níveis gerenciais. Gerentes e diretores deixaram a empresa até que chegou o momento em que não havia mais como economizar dinheiro.

Chegava a hora de investir em outros formatos. O novo modelo de negócios inclui um departamento de Marketing totalmente integrado às novas mídias. As vendas de música digital representam 16% do faturamento e hoje o departamento digital tem 12 pessoas. “O negócio digital é uma área de negócio que está no dia a dia e misturado”, ressalta. Prova disso é o caso de sucesso da banda Jota Quest.

A Sony Music firmou parceria com a Sony Ericsson em dois projetos e bateu um milhão de celulares vendidos com músicas e conteúdo da banda, como vídeo making of das gravações e wallpapers. Até o Rei Roberto Carlos entrou na era digital. A ação inédita de colocar a canção “A Mulher Que Eu Amo”, tema de Helena (Tais Araújo) na novela “Viver a Vida”, da TV Globo, à venda nas lojas virtuais das operadoras telecom e com distribuição de parceiros digitais elevou a música ao primeiro lugar entre as mais vendidas de todos os canais.

Empresa multimídia
Outra ação digital de sucesso promovida pela Sony Music foi o concurso cultural You Pop You Rock. O projeto teve parceria com a TIM, o Google e a MIX FM focando o conceito colaborativo da web 2.0, convidando internautas e fãs de Capital Inicial, Detonautas, Libra, Rafael Barreto, Wanessa e das duplas Zezé di Camargo & Luciano, Victor & Leo, Zé Henrique & Gabriel e João Bosco & Vinícius a fazer as vezes de produtores de vídeo, gravando e publicando os videoclipes de seus ídolos. O resultado foram mais de mil vídeos postados no Youtube e 70 mil votos.

Do gramofone ao celular, passando pelo long play, fita cassete, CD e MP3, muita coisa mudou. Menos a música. O que existe são as várias maneiras de se lançar música hoje e de se ganhar dinheiro com ela. É neste cenário que, há dois anos, surgiu no Brasil a Day1, uma empresa completa de entretenimento dentro da Sony. O modelo multimídia vai além da missão da gravadora de gravar, distribuir e vender discos.

Com diretoria e equipe própria, a Day1 produz shows, eventos de marketing, atua na produção, edição de músicas, merchandising, publicidade e patrocínios. A empresa cuida da carreira de artistas, administra seus direitos autorais, de imagem e estabelece uma estratégia para a promoção e desenvolvimento do músico.

Reinvenção do negócio
Charlie Brown Jr, Paulinho da Viola e Detonautas são artistas exclusivos trabalhados pela Day1 por completo, mas há casos como o Jota Quest em que a empresa atua como parceira para viabilizar novos projetos. “A Day1 não tem um modelo fechado. Ela pode ser o segundo empresário do artista, pode ser sócia ou ser um parceiro de negócio que seja interessante para ele”, conta Schiavo, que já contabiliza mais de 500 shows vendidos pela empresa em 2009.

Assim, a Sony Music extrapola a sua função inicial. “Não considero a Sony mais como uma gravadora. É uma empresa de entretenimento, gerenciamento e criação que não tem o perfil de ficar esperando que alguém venha aqui trazer uma oportunidade. O perfil desta companhia é ir para rua buscar ou criar oportunidade”, ressalta o presidente da empresa em entrevista ao Mundo do Marketing.  “Durante muito tempo as pessoas olhavam as gravadoras como coitadas se perguntando como elas iriam se sair neste novo cenário. Agora, as gravadoras são as primeiras companhias da era digital que se saíram bem, trabalhando obsessivamente e buscando novas fontes de renda”, completa.

Apesar da internet, a rádio continua sendo o grande veículo de venda de música. “A música na rádio é que gera venda. Talvez isso seja superado, mas hoje não tem comparação ainda. E ainda é muito importante aparecer na TV. A Beyoncé é um fenômeno de rádio e de uma música na novela. Ela não é um fenômeno da internet. A internet é complementar. É muito difícil tornar um artista um sucesso utilizando só a internet”, constata Schiavo.

Trabalho em equipe com ajuda divina
A volta ao lucro da empresa é acompanhada do sucesso de seus artistas. Em 2008, a Sony Music liderou o mercado com sete dos 10 CDs mais vendidos no Brasil e quatro DVDs entre os mais vendidos. A participação de mercado é de 24,7% em CDs e 21,1% em DVDs, similar aos selos independentes e gospels. Os sertanejos, o rei Roberto Carlos e o Padre Marcelo Rossi são os campeões de vendas.

Hoje, a operação brasileira é uma das poucas no mundo que não precisa mais cortar custos. “Eles querem saber o que estamos precisando para aumentar o faturamento”, conta Schiavo. “Quando eu cheguei aqui, depois de dois presidentes terem sido mandados embora, muita gente achou que a companhia iria acabar. Tinha uma cobrança enorme nas minhas costas que não poderia deixar transparecer e ao mesmo tempo motivar as pessoas a pensarem que tinha um futuro. Hoje, há três anos esses funcionários ganham bônus. Não é piegas, o resultado que estamos tendo é fruto de um trabalho realmente de equipe. Ninguém faz nada sozinho”, completa. Mas, afinal, Alexandre Schiavo precisou da ajuda do Santo Expedito? Ele ri.