Fonte: Época Negócios
Por Daniel Hessel Teich e Alexandre Teixeira

Desde que o processo de fusão entre o Itaú e o Unibanco foi iniciado no ano passado, era consenso que a marca Unibanco deixaria de existir, substituída pela do Itaú. O problema para a equipe que conduzia o processo era justamente como fazer isso.

A opção foi por uma substituição paulatina, dividida em várias etapas, que deve se estender até o fim de 2010. A primeira delas deve acontecer em janeiro, na campanha publicitária do banco programada para o período das férias de verão. O lema dos comerciais deverá ser “Itaú 30 horas” – numa referência à assinatura que há mais de uma década foi símbolo do Unibanco. A partir de março, será a vez das cerca de 1000 agências do Unibanco começarem a ser transformadas em Itaú. A previsão é que essa mudança ocorra ao ritmo de 150 agências por mês.

Esse processo de troca – chamado transição de marca – praticamente se tornou uma expertise do Itaú, em decorrência de sua agressiva política de aquisições. Recentemente, o banco eliminou na Argentina o sobrenome Buen Ayre que adotava há quase uma década junto ao logotipo Itaú, em uma operação coinsiderada extremamente bem-sucedida.

O mesmo aconteceu no Chile, onde a marca BankBoston foi substituída pela Itaú há três anos. No Brasil, essa transição do BankBoston para Itaú Personalité foi mais complexa. O banco brasileiro teve que eliminar a marca e trocar tudo em um fim de semana por exigência contratual. O perfil dos clientes do BankBoston era bem diferente dos do Itaú e o banco teve que empreender um esforço gigantesco para provar a eles que nada mudaria.

No caso do Unibanco, o Itaú não quer correr nenhum risco desse tipo – daí a adoção do lema 30 horas, justamente para mostrar o quanto o Itaú valoriza as qualidades do antigo concorrente.

NOTÍCIA COMPLEMENTAR

Itaú Unibanco economiza R$ 1,5 milhão por ano com virtualização

Fonte: Época Negócios
Por Silvia Balieiro

No sétimo andar do CTO (Centro Tecnológico de Operações) do Itaú Unibanco, que fica no bairro paulistano da Moóca, estão os quatro mil servidores responsáveis por rodar os sistemas de 3.715 agências, 934 postos de atendimento e 29.979 caixas eletrônicos que atendem aos 19 milhões de clientes da instituição. Estas quatro mil máquinas ocupam uma área total de 1.000 metros quadrados, mas precisariam de um espaço maior, se 1100 não estivessem virtualizadas em apenas 70 servidores.

Como o próprio nome já diz, a virtualização é a tecnologia que permite transformar servidores reais em virtuais. Grosso modo, ela funciona por meio de um software que faz de conta que é hardware. Dessa forma, no mesmo disco rígido é possível criar uma ou mais máquinas com sistemas operacionais diferentes, configurações diversas e rodando programas totalmente distintos.

Com investimento anual em TI (Tecnologia da Informação) na faixa de R$ 3,2 bilhões (segundo ranking As Empresas Mais High Tech, da Época Negócios), o Itaú Unibanco investiu R$ 6,5 milhões num período de 2,5 anos somente na virtualização do data center. O valor inclui compra de hardware e software, consultoria e treinamento de pessoal.

Em contrapartida, o banco terá uma economia anual de R$ 1,5 milhão, especialmente no consumo de energia elétrica. “Além de os novos servidores serem mais eficientes, o número a menos de CPUs diminuiu a demanda por refrigeração e os custos com manutenção de hardware”, diz João Bezerra Leite, diretor de infraestrutura e operações de TI do Itaú Unibanco.

A economia de quilowatts e de reais não atrai somente o maior banco privado do país. Segundo estudo do instituto de pesquisas em tecnologia Gartner, a venda de software para virtualização irá crescer 43% este ano, subindo de um patamar de US$ 1,9 bilhão em 2008, para US$ 2,7 bilhões em 2009.

Antes e depois
A tecnologia permite ainda um ganho significativo de tempo. Antes da virtualização, para instalar um novo servidor, era necessário abrir um projeto na área de TI, colocar um rack novo no data center, acertar a parte elétrica e de rede, colocar a máquina para rodar com sistema operacional e storage e, por fim, criar uma máquina reserva para os casos imprevistos, no centro de recuperação de desastres, localizado em Campinas. “Era um processo que levava até 15 dias”, diz Leite.

Hoje, para as máquinas virtuais, três horas são suficientes para a instalação. É necessário apenas gerar a imagem padrão, instalar a aplicação e configurar em quais pontos da rede a máquina virtual estará conectada.

Outra vantagem para a TI do banco é a alta disponibilidade das aplicações. Quando uma máquina virtual apresenta algum defeito, o processamento é transferido para outro servidor. “Com a virtualização, o Itaú Unibanco estará preparado para as demandas dos próximos dez anos, mesmo considerando os planos de expansão internacional”, diz Oscar Clarke, gerente-geral da Intel no Brasil.

Nem todas as aplicações do banco rodam em máquinas virtuais. Mas a escolha não foi aleatória. O Itaú Unibanco teve a consultoria da Intel. Especialistas internacionais da fabricante de processadores vieram ao Brasil para fazer um diagnóstico do data center do banco e traçar algumas sugestões para aumentar a disponibilidade dos sistemas. O resultado do trabalho gerou uma lista com 50 recomendações, que foi avaliada pela área de TI da instituição. “Nós já tínhamos algumas estratégias prontas e a consultoria nos deu a certeza de alguns caminhos”, afirma Bezerra.

A caminho das nuvens
Concluída a primeira fase da criação das máquinas virtuais, o Itaú Unibanco inicia o próximo passo. “Queremos nos preparar para quando a computação em nuvem for um sistema confiável para as empresas”, revela Bezerra.

Segundo ele, hoje o banco já tem uma infraestrutura que pode ser considerada uma computação em nuvem privada, restrita somente à rede interna. Nesse sistema, é possível distribuir as aplicações de acordo com a capacidade das máquinas. Se uma máquina estiver sobrecarregada, seu trabalho pode ser dividido com outras que estejam ociosas.

Fonte: Revista Exame
Por: Marcelo Onaga

Há um ano, o setor imobiliário brasileiro estava envolto em incertezas. Depois de um período de crescimento exuberante, as empresas — grandes e pequenas — se viram diante de uma crise que prometia mudar a cara do mercado para pior e que parecia ter potencial para varrer do mapa companhias enfraquecidas financeiramente. Empreendimentos eram cancelados, demissões ocorriam às centenas, bancos restringiam ao máximo a concessão de crédito. As projeções de especialistas eram sombrias. Perdida em meio aos índices e atarantada com o que acontecia no mundo, a maioria deles previa um período de seca longo e severo. Foi nessa hora de medo que o mercado imobiliário se viu diante de um novo e enigmático personagem. O espanhol Enrique Bañuelos de Castro, investidor tão rico quanto polêmico, chegou ao Brasil no final de 2008 com o objetivo de comprar empresas e criar uma incorporadora capaz de concorrer com potências como a Cyrela, de Elie Horn, e a Gafisa, que tem entre seus acionistas o investidor americano Sam Zell. Nascido em Sagunto, cidadezinha costeira de 60 000 habitantes localizada na região de Valência, 43 anos, cerca de 1,70 metro de altura, discurso sedutor e olhar determinado, Bañuelos desembarcou em São Paulo com uma fortuna pessoal de cerca de 2 bilhões de dólares — e a incômoda fama de ter sido o protagonista do processo de criação e destruição de uma bolha que derrubou o mercado imobiliário espanhol em 2007. “Quando ele chegou, fiquei apreensivo, como a maioria das pessoas do setor”, diz Sérgio Carettoni, sócio da paulista GAS Investimentos, que tem participações minoritárias em diversas incorporadoras brasileiras.

Quase um ano se passou e a crise fez estragos muito menores do que os previstos pelos analistas. O mercado imobiliário brasileiro continuou a ser um dos mais pujantes do mundo — e hoje os analistas recomendam com ênfase as ações das empresas do setor. Bañuelos, porém, soube aproveitar melhor do que ninguém o período de medo. Nos últimos meses, sua empresa, a Veremonte Participações, investiu cerca de 500 milhões de reais em quatro aquisições. Em dezembro de 2008, comprou uma participação de 7% na Agra, incorporadora paulista controlada pelo empresário Luiz Roberto Silveira

Pinto. Na sequência, adquiriu o controle da Abyara e da Klabin Segall, companhias de médio porte que enfrentavam problemas de caixa e estavam à beira de um colapso. Em setembro, Bañuelos e Silveira Pinto adquiriram os 20% de participação que Elie Horn, dono da Cyrela, possuía na Agra. Finalmente, há poucas semanas, Bañuelos reuniu todas essas companhias sob um novo nome — Agre, que nasce como a quinta maior empresa de um setor gigantesco, que movimenta 180 bilhões de reais ao ano e é responsável por 6,2% do PIB brasileiro. A expectativa das incorporadoras e imobiliárias é que a maior oferta de crédito, a retomada do consumo pelas classes A e B e o impulso do programa de habitação popular Minha Casa, Minha Vida, do governo federal, deem início a um dos períodos mais prósperos da história do setor e transformem o mercado brasileiro num dos maiores campos de oportunidades do mundo nos próximos anos. “Em 2010, o volume de lançamentos deve chegar perto do que foi em 2007 e 2008, quando as vendas foram muito fortes”, diz Cristiane Amaral, sócia da consultoria Ernst&Young responsável pela área de construção civil.

Em entrevista exclusiva a EXAME — a primeira a uma publicação brasileira –, Bañuelos diz que sua investida no setor imobiliário é só o começo. “O Brasil é o grande país emergente do momento”, diz. “Para quem quer fazer negócios, está à frente, inclusive, da China.” Sob muitos aspectos, o espanhol Bañuelos é a personificação do investidor estrangeiro que começa a descobrir o país como um lugar para colocar dinheiro e fazer negócios. Como recentemente afirmou Marcelo Telles, um dos controladores da cervejaria AB InBev: “Nunca vi tanto entusiasmo em relação ao Brasil”. No ano passado, os investimentos estrangeiros diretos (aqueles dirigidos ao setor produtivo) somaram 45 bilhões de dólares, volume 350% maior do que os 10 bilhões de dólares investidos em 2003. Bañuelos também afirma que o setor imobiliário deve ser o primeiro de uma série de outros que receberão dinheiro da Veremonte. Ele acaba de fechar duas parcerias que vão transformá-lo no maior empresário do setor hoteleiro do Brasil. Uma delas é com a francesa Accor. “Juntos, vamos investir 480 milhões de reais na construção de 4 880 quartos de hotéis populares”, afirma Bañuelos. “A administração ficará com a Accor.” Os hotéis econômicos devem ficar prontos em três anos e serão erguidos em cidades interioranas e em pequenas capitais. Bañuelos pretende, assim, ganhar com o crescimento regional de um país no qual a atividade econômica ainda se concentra no eixo Rio-São Paulo, mas começa a emergir no interior. A outra parceria é com a família real dos Emirados Árabes, controladora da rede de hotéis Jumeirah, dona, entre outros, do Burj Al Arab, cartão-postal de Dubai. Bañuelos construirá, em parceria com os xeiques, 1 000 quartos de hotéis de luxo. Os empreendimentos — hotéis de cinco e seis estrelas — serão erguidos no Rio de Janeiro. Bañuelos, nesse caso, enxerga as oportunidades da Copa do Mundo e da Olimpíada de 2016. Entre seus alvos de aquisição no setor imobiliário está também o complexo hoteleiro da Costa do Sauípe, na Bahia. O negócio quase foi fechado no ano passado. (Além de aumentar sua atuação no setor de imóvel, o Costa do Sauípe o ajudaria a entrar na área de turismo. Outro alvo, nesse setor, seria a CVC, maior operadora do país.)

Filho de um operário de uma companhia siderúrgica que morreu quando ele tinha 9 anos de idade e de uma dona de casa, Bañuelos é descrito por seus amigos como um homem ambicioso. E como um megalômano por seus críticos e inimigos. “Ele pensa grande, fala como se fazer negócios milionários fosse fácil”, diz um empresário do setor imobiliário, com faturamento de mais de 1 bilhão de reais por ano e que recentemente foi procurado pelo espanhol. “Sua postura assusta.” Bañuelos, de fato, é profícuo ao perfilar seus planos de investimento. Envolve seus interlocutores com discursos cheios de entusiasmo e planos ambiciosos. O setor imobiliário seria apenas um entre seus vários investimentos no Brasil. Segundo ele, em 2010 a Veremonte investirá 2 bilhões de reais em negócios ligados às áreas de saúde, energia, infraestrutura, shopping centers, meio ambiente, alimentação e financiamento imobiliário. O dinheiro não virá todo de sua fortuna pessoal, diz Bañuelos. Boa parte dos recursos aplicados será de fundos de investimento americanos, europeus, árabes e chineses — ele não revela os nomes. Sua investida em vários setores — não por acaso, todos apontados como de grande potencial de crescimento nos próximos anos — pode ser tachada de falta de foco ou de arrivismo. Para Bañuelos, porém, é pura estratégia. “Sempre começo as atividades em um país pelo setor imobiliário”, afirma. “Depois, parto para outros setores.” Foi assim que ele fez na Espanha, onde, depois de criar a Astroc, sua incorporadora imobiliária, investiu na companhia energética Union Fenosa, no banco Sabadell e na companhia de táxi aéreo Rentalia. Agora, repete o roteiro no Brasil, em países do Leste Europeu, no Oriente Médio e na China.

Desde que deixou a Espanha, em 2007, Bañuelos decidiu aliar-se a parceiros locais e ficar fora da gestão das companhias nas quais investe. Ele também não participa dos conselhos de administração. Para diversos executivos ouvidos por EXAME, essa seria a forma de evitar que sua imagem de empresário polêmico — adquirida após o rompimento da bolha imobiliária espanhola — contamine os negócios no Brasil. “Muitas empresas e bancos não querem fazer negócios com ele por desconfiança”, diz um executivo de uma grande incorporadora. Para os espanhóis, Bañuelos passou rapidamente de um fenômeno de mobilidade social e empreendedorismo a personagem vital da atual crise financeira. Em 2006, a Astroc, especializada em imóveis de veraneio na costa de Valência, havia se tornado uma das maiores incorporadoras do país. Na época, sua especialidade era comprar terrenos em áreas rurais que, mais tarde, eram transformadas em regiões urbanas. Com a farra mundial de crédito, espanhóis, ingleses e nórdicos passaram a comprar sua segunda casa na região. A Astroc explodiu. No início de 2006, Bañuelos abriu o capital da companhia com o projeto de transformá-la num negócio nacional. No IPO, 25% das ações ofertadas foram compradas por grandes investidores institucionais, como o empresário espanhol Amâncio Ortega, dono da rede varejista Zara. Lançadas a 9 dólares, as ações atingiram 98 dólares menos de nove meses depois. A procura motivou a Astroc a fazer uma nova oferta, mantendo 51% do capital. Bañuelos foi alçado à posição de terceiro homem mais rico da Espanha e 95o homem mais rico do mundo, com uma fortuna de 7,7 bilhões de dólares, segundo a revista americana Forbes. Em 2006, ao inaugurar sua fundação voltada para projetos sociais e artísticos em Nova York, ofereceu uma paella a 28 000 pessoas convidadas ou que passavam pelo Central Park.

O sonho começaria a ruir em março de 2007, quando as ações da Astroc se tornaram alvo de forte especulação e começaram a despencar. Um mês depois, valiam 4 dólares, obrigando Bañuelos a deixar o comando da empresa. No dia seguinte à sua saída, os papéis valorizaram 39%. Com a queda, o empresário tornou-se uma espécie de inimigo público no país. O advogado Felipe Izquierdo entrou com uma ação na Justiça espanhola acusando Bañuelos de fraude em balanços e de fazer transações com partes relacionadas para valorizar as ações da Astroc. Izquierdo representaria 50 investidores (ele não revela os nomes) e calcula ter perdido 20 000 euros com as ações da Astroc. O processo foi arquivado, reaberto e até hoje não foi julgado. Atualmente, Bañuelos tem menos de 5% das ações da Afirma, empresa que sucedeu a Astroc, e vendeu sua participação de 4% no banco Sabadell. Ele põe na conta do conservadorismo espanhol os ataques sofridos desde o estouro da bolha. Para Bañuelos, a alta sociedade do país nunca teria visto com bons olhos o filho de um operário, sem nenhuma tradição, se tornar um dos homens mais ricos do mundo.

Apesar de sua distância do dia a dia das empresas, seria um erro tratar Bañuelos como mero investidor institucional. É ele quem define a estratégia e o plano de crescimento de suas companhias. Depois, entrega a execução às pessoas que escolheu. No Brasil, Bañuelos elegeu dois homens de confiança. Um deles é Marcelo Parachinni, ex-vice-presidente do banco Santander na Espanha e principal executivo da Veremonte. É ele quem busca novos negócios para que o espanhol invista. O outro é Silveira Pinto, seu sócio na Agre. Fundador da Agra, ele é considerado pelo setor um dos grandes gestores de incorporadoras no país. Sua credibilidade com os bancos também foi decisiva na escolha da parceria. Coube a Silveira Pinto acertar a compra da Abyara e da Klabin Segall e renegociar suas dívidas, de mais de 1,2 bilhão de reais, com os bancos. A compra das duas incorporadoras revelou a forma arrojada como Bañuelos e seus enviados fazem negócios. Não houve processos de auditoria em nenhuma das companhias. A situação de caixa de ambas era crítica e foi necessária uma ação rápida. “Eles assumiram o risco e aproveitaram um momento de preços muito baixos para comprar duas empresas boas que enfrentavam problemas”, diz Eduardo Silveira, analista de construção civil do Banco Fator.

A derrocada cinematográfica em seu país natal, a Espanha, representou para Bañuelos não apenas uma mudança em sua estratégia de negócios como também afetou profundamente sua vida pessoal. A sede da Veremonte passou a ser Londres. É de lá que o jato executivo Gulfstream 550 da Rentalia decola para levá-lo a diversos pontos do mundo. Seu destino mais frequente é o Brasil, onde já passou 160 dias deste ano. Até o final de outubro, Bañuelos costumava se hospedar em hotéis paulistanos durante as visitas ao país. Há poucas semanas, mudou-se para uma cobertura na Vila Nova Conceição, bairro nobre ao lado do Parque Ibirapuera (adepto de meias maratonas, o empresário corre no parque vizinho sempre que pode). Seu lazer quando está no país se resume a passeios a pé pelas ruas de São Paulo. “Gosto de andar e não sei dirigir. Então caminho muito.” Sua família continua morando em Valência. A mulher trabalha para o governo como fiscal de renda. As filhas, de 9 e 11 anos de idade, estudam em uma escola comum, têm aulas particulares de mandarim e uma vida tão comum quanto garotas bilionárias podem ter. “Quero que elas cresçam como crianças normais”, diz Bañuelos. Para matar a saudade, o empresário fala com as meninas duas vezes por dia por videoconferência. Nos fins de semana, ele voa para Valência ou a família se desloca para Londres. O estilo de vida confortável que Bañuelos pode oferecer às filhas contrasta com sua infância difícil. Após a morte do pai, vítima de um acidente de trabalho, ele, a mãe e a irmã passaram por dificuldades financeiras. A empresa onde o pai trabalhara pagou seus estudos, mas não havia renda suficiente para as demais necessidades da família. “Muitas vezes a comida acabava antes de o mês terminar”, diz ele. Aos 16 anos, juntamente com três amigos, ele abriu seu primeiro negócio, a Miel de Luna, uma pequena fabricante de mel. Aos 19, criou uma imobiliária. Uma década depois, sua empresa já tinha um tamanho respeitável. Começa, assim, sua vida de investidor no mercado de imóveis. Em 2005, sua empresa valia 1 bilhão de dólares.

Bañuelos venceu a miséria, sobreviveu, embora chamuscado, ao colapso no mercado espanhol e agora, aos 43 anos de idade, tenta repetir seu período de fausto no Brasil. “Aos poucos ele foi mostrando seus planos, investindo dinheiro próprio e vencendo a desconfiança”, diz Sérgio Carettoni, acionista minoritário da Agre. Mas o próprio Bañuelos sabe que, para afastar as nuvens que o cercam, ele precisará fazer de seus planos negócios reais.

Fonte: DN Desporto (Portugal)
Por: Sérgio Pires

Em campo, são onze contra onze. Fora dele, o Benfica só não leva vantagem nas bancadas de Alvalade. O mote não é apenas o valor do plantel ou o avanço pontual na Liga da equipa de Jorge Jesus, mas um critério bem mais estrutural: a considerável diferença de valores entre a projecção dos dois rivais.

Neste aspecto, a base de apoio é crucial. O Sporting ultrapassou recentemente os 100 mil sócios, porém, os encarnados já inscreveram há largos meses o seu nome no livro dos recordes e dobram o número do rival nesse aspecto, algo que de acordo com um especialista em consultadoria financeira contactado pelo DN “corresponde a uma valiosa base de apoio, um atractivo para qualquer empresa que queira fazer uma parceira com o clube”.

Nestas contas entram também as estimativas relativas aos adeptos dispersos pelo país e pelo mundo e aí Camilo Lourenço, jornalista especializado em economia, considera “o Benfica como única marca portuguesa com projecção internacional”. A confirmar esta opinião surge o número estimado de 4,7 milhões de adeptos em Portugal e 14 milhões à escala planetária (segundo um estudo de 2006, realizado pela empresa Vox Populi, em colaboração com o Instituto Nacional de Estatística e a secretaria de Estado das Comunidades Portuguesa). O que tudo isto quer dizer? Que a marca Benfica vale bem mais do que a dos rivais, tal como foi calculado pela empresa internacional de consultadoria Interbrand, que em 2007 divulgou um estudo em que a marca Benfica tinha um valor calculado de 107 milhões de euros, seguida de FC Porto (73 milhões) e Sporting (66 milhões).

“A marca é avaliada pela capacidade de gerar receitas. O Sporting tem menor capacidade que o Benfica nesse campo e, portanto, vale muito menos”, revelou fonte de uma importante consultora internacional, que dá um exemplo prático da diferença entre ambos: “Recentemente, a Centralcer fez um contrato de patrocínio de camisolas de futebol com os dois clubes e pagou um valor substancialmente inferior ao Sporting.”

Uriel Oliveira, director da Cision, empresa que avalia a reputação mediática das marcas, concorda com o facto de o Benfica ser um conteúdo mais vendável pelos media, que dão exposição em função das expectativas do consumidor, explicando a metodologia que a sua empresa executa para fornecer a alguns patrocinadores estes dados.

“Avaliamos o tempo de antena e espaço editorial para perceber a capacidade que a marca tem em ser protagonista da agenda dos media (na televisão, Internet, rádio, etc…) e avaliamo-la como se de publicidade paga se tratasse. Quanto vale uma página de jornal sobre o Benfica? Quando uma marca como a TMN quer patrocinar a camisola de um clube, quer saber qual é o seu valor activo em termos de exposição”, salienta o responsável da Cision.

No entanto, outro desafio se coloca a breve trecho para que os clubes de futebol portugueses continuem a projectar ainda mais as suas marcas. E segundo todos os especialistas, a estratégia passa por alargar o espectro de negócios a outros mercados e por diversificar os ramos de actividade. Numa fase ainda embrionária da era da capitalização da sua imagem, os grandes de Lisboa começam a dedicar-se a outras vertentes, bem distantes dos negócios inerentes ao jogo nas quatro linhas. Ao merchandising e venda de bilhetes, de direitos televisivos e de passes de jogadores, intimamente ligados ao core business futebolístico, Benfica e Sporting franquearam as suas marcas em clínicas, empresas de viagens, soluções financeiras ou seguros.

O próximo desafio passa por explorar novos mercados emergentes, com os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa e as comunidades de emigrantes portugueses e lusodescendentes no pelotão da frente.

Fonte: Terra Negócios e TI

A Apple conquistou o primeiro lugar da lista anual de liderança em pensamento empresarial da Grã-Bretanha, que envolve entrevistas com cerca de mil líderes das principais empresas do país a fim de identificar quais organizações são consideradas as que melhor cumprem com o compromisso da marca, a partir da inovação de produtos e modelo de negócios.

A pesquisa, conduzida pela TLG Communications e pela Populus, consultou mil pessoas consideradas líderes de opinião em diversos setores, como o setor empresarial, governamental, empresas sem fins lucrativos e setores de mídia, conforme informações do site eCommerce Journal.

No ano passado a Apple ficou em segundo lugar, logo atrás da Google, mas em 2009 alcançou o topo da lista devido ao sucesso contínuo do iPhone e da App Store, além da força de seus produtos de outras linhas, como o MacBook, iMac e iPod.

A Microsoft conquistou o terceiro lugar, empatada com a Amazon e a GlaxoSmithKline, uma das poucas empresas do top 10 que não trabalham com tecnologia.

Empresas com marcas baseadas na web também foram destaque. Além da Google, o topo da lista incluiu o Facebook em oitavo lugar, e o Twitter em décimo. Malcom Fooderham, diretor administrativo da TLG, disse, de acordo com o site 9to5mac que as empresas com maior influência são aquelas em que a marca definiu positivamente uma indústria ou uma questão.

A lista dos líderes de pensamento empresarial britânica pode ser conferida no atalho bit.ly/ThoughtLeadershi p.

Fonte: Revista Exame
Por Peri de Castro

A compra da operadora de planos de saúde Medial pela Amil, anunciada nesta quinta-feira, pode aumentar a eficiência de ambas as companhias e abrir caminho para uma consolidação maior do setor, segundo analistas de duas corretoras que acompanham a Amil. No curto prazo, porém, a empresa precisa provar que é capaz de digerir os ganhos de sinergia que a aquisição pode trazer num prazo que compense o valor pago pela transação, visto como relativamente alto.

A visão mais positiva sobre a compra vem do analista da corretora do Santander, Daniel Gewerh. Responsável pela cobertura das empresas do setor de saúde, ele afirma que o principal benefício para as companhias é a possibilidade de a Medial melhorar seus processos de precificação dos planos de saúde comercializados, ao adotar os padrões da Amil.

Segundo o analista, a Medial praticava preços abaixo da média de mercado para alguns produtos como forma de conquistar clientes da concorrência, mas amargava prejuízo nessas operações. No longo prazo, a empresa saía muito prejudicada pela estratégia.”Nesse setor, a precificação é fundamental, é o ponto mais importante desse negócio”, afirma.

A aquisição também pode melhorar os índices de sinistralidade da Medial – ou seja, reduzir os gastos da empresa com serviços de saúde – e gerar economia com a diluição dos custos administrativos.

Para a Amil, por sua vez, o negócio amplia a base de clientes e fortalece a capacidade de distribuição no mercado paulista, o mais importante do país. A fatia da empresa em São Paulo vai praticamente dobrar, dos atuais 7,9% para 15,1%.”Essa compra se encaixa perfeitamente na estratégia da Amil. Ela adquiriu a empresa que precisava adquirir”, diz Gewerh.

Consolidação em andamento

O analista do Santander acredita que o negócio também aumenta as chances de a Amil se tornar a grande consolidadora do mercado de saúde, a partir da aquisição, em médio e longo prazo, de outras concorrentes. Alguns dos negócios mais importantes do setor nos últimos cinco anos foram protagonizados pela Medial, ao comprar a Amesp, e pela Amil, ao adquirir a Amico e a Blue Life.

Com uma base maior de clientes e a amplia liderança de mercado, a Amil ganha condições de acelerar o processo de consolidação em curso no setor desde o início da década. Segundo Gewehr, o Brasil contava com 2.273 operadoras de planos dentais e de saúde, no ano 2000, ante 1.273, ao fim do primeiro semestre de 2009.

A situação financeira da Amil, também é favorável. Capitalizada pela abertura de capital promovida em 2007, a companhia contava com 1,1 bilhão de reais em caixa antes da aquisição. Pelos 51,9% das ações da Medial a companhia vai desembolsar 612 milhões de reais, o que deixa uma folga significativa para que a empresa tome fôlego e volte às compras, sem contar a possibilidade de um aumento na alavancagem, que poderia ser executado com relativa facilidade, na opinião de Gewerh.

Dificuldades da operação

Para a Fator Corretora, porém, a Amil. pode esbarrar justamente na incapacidade de absorver as concorrentes que ela adquire. Em relatório assinado pelo analista Iago Whately, a corretora diz que a aquisuição será positiva para a Amil do ponto de vista comercial, mas alerta que a companhia ”tem mostrado dificuldade em integrar os processos e capturar as sinergias de outros ativos adquiridos”.

Na aquisição desta quinta-feira, o risco fica ainda mais evidente por causa das dificuldades que a Medial atravessa, em função da ”falta de capacidade da rede própria e da ineficiência de seus processos internos”.

Whately afirma também que a carteira de clientes da Medial é de baixa qualidade e lembra que, segundo as regras da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para os planos individuais, os reajustes de preços são definidos pela agência e as operadoras não podem cancelar os contratos.

Isso aumenta o desafio da Amil por indicar que a sinistralidade da Medial só vai convergir para os níveis da empresa compradora após a reestruturação das operações, o investimentos em hospitais e – o que é mais difícil – a mudança no perfil da carteira de clientes da Medial.

Segundo o analista, como o valor oferecido pela Medial (17,2066 reais por ação) já pressupõe que a compradora será capaz de capturar os ganhos de sinergia do negócio, a Amil corre o risco de perceber que pagou caro pela concorrente, caso demore demais para digerir o novo ativo.

A proposta de compra da Amil embutiu um prêmio de 17% em relação à cotação dos papéis da Medial no dia anterior ao fechamento do contrato (14,70 reais). A reação inicial do mercado foi basante positiva. As ações ordinárias da Amil subiram 10,41% nesta quinta-feira enquanto as da Medial avançaram 11,50%.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Adriana Mattos

A Ambev anunciou há alguns dias um acordo de patrocínio com a Fifa (Federação Internacional de Futebol) para a Copa do Mundo de 2010, que será realizada na África do Sul. A Brahma será a patrocinadora oficial do evento, ocupando o lugar antes cativo da Budweiser. A iniciativa está em sintonia com a sua estratégia de marketing que prevê a transformação da Brahma em uma marca global. Essa decisão, porém, envolve algo muito maior. Trata-se de um movimento que comprova a intenção da empresa de levar o modelo de gestão consagrado no Brasil para outros países. Nos últimos anos, esse formato revelou-se tão eficiente quanto polêmico. Ao mesmo tempo em que trouxe resultados financeiros substanciais para o grupo, também levou a cervejaria a enfrentar acusações de concorrentes, fornecedores e distribuidores. Vai funcionar no Exterior?

O primeiro sinal dessa estratégia ficou evidente numa ação iniciada discretamente em fevereiro deste ano. Empresas que prestam serviço para a ABInBev receberam uma carta do comando da cervejaria.

O texto informava os novos termos para o pagamento de fornecedores das áreas de mídia, como agências de publicidade e organizadoras de eventos. Segundo o comunicado, o prazo para quitação de débitos com essas empresas passaria de 30 para até 120 dias. “Se você não é capaz de trabalhar com essa mudança, nós podemos buscar um fornecedor alternativo”, informava a carta em seu último parágrafo.

O tom foi tão surpreendente que o ministro da economia da Bélgica, Vincent Van Quickenborne, solicitou investigação aos órgãos de concorrência local para analisar se o grupo estava abusando de seu poder econômico. Essa postura agressiva não é estranha ao mercado brasileiro. Em 2001, a Comissão de Assuntos Econômicos do Senado colheu depoimentos de distribuidores da AmBev que acusavam a cervejaria de reduzir a rentabilidade de seus parceiros no Brasil. Segundo a acusação, eles eram pressionados a diminuir suas margens e aceitar as imposições da AmBev, sob o risco de perderem contratos com o grupo.

No mais recente relatório de resultados da ABInBev, que comenta a revisão dos contratos com parceiros, uma outra mudança foi comunicada aos acionistas. Os bares e restaurantes da Europa passaram a participar de “programas de lealdade de clientes”. Isso ocorreu principalmente na Rússia, mercado atendido pelas marcas Budweiser e Beck’s. No Brasil, programas semelhantes de fidelidade vêm causando transtornos à AmBev. Em julho, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) multou a empresa em R$ 352,7 milhões. O motivo: a criação em 2003 de um plano de relacionamento, batizado de “Tô Contigo”, com bares, restaurantes e supermercados. Para o Cade, a ação induzia o varejo a dar exclusividade às cervejas da AmBev ou a limitar a comercialização de marcas concorrentes.

Especialistas esperavam pela migração de estratégicas desenvolvidas no Brasil para mercados estrangeiros. “Os brasileiros da InBev são famosos pela visão fortemente financeira do negócio”, diz David Kolpak, analista da Victory Capital Management. “Isso acabaria impactando a Bud de qualquer forma.” Pesada e lenta demais para os padrões da InBev, a Anheuser iria inevitavelmente enfrentar um choque de gestão. A questão era apenas de que forma isso ocorreria. “Ninguém duvidava que, pelo tamanho do desembolso da InBev pela Anheuser, iríamos assistir a uma brutal mudança de estilo que acelerasse ao máximo o retorno financeiro”, diz Marcel Hooijmaijers, analista da Landsbanki/Kepler. “Agora, só não se sabe quando isso vai acabar.”

A espinha dorsal do choque de gestão está baseada em duas ferramentas principais: o ZBB (sigla em inglês para Orçamento Base Zero) e o Blue Ocean, nome dado ao plano de corte de gastos na Anheuser. O ZBB (que neste ano foi importado da AmBev, no Brasil, para a ABI nBev) dá à cervejaria a liberdade para refazer suas planilhas de gastos a cada ano, começando sempre do zero.