Decisão de não anunciar mais para menores de 12 anos de idade vem acompanhada de outras três medidas que buscam combater a obesidade e preservar a saúde financeira da marca

Coca-Cola busca estimular hábitos mais saudáveis Crédito: Divulgação

Reduzir ou até mesmo eliminar as calorias de suas bebidas, estampar as informações nutricionais dos produtos na frente das embalagens, incentivar a prática de exercícios físicos e não direcionar mais as suas mensagens publicitárias a crianças com menos de 12 anos de idade. Essas são as novas diretrizes da maior empresa de refrigerantes do mundo para afastar a associação da Coca-Cola com problemas ligados à obesidade e reverter a trajetória de queda nas vendas, já sinalizada em alguns países.
As novas determinações foram anunciadas nesta quarta-feira 8, como parte das comemorações dos 127 anos de criação da Coca-Cola, e valem para os 200 países onde a marca está presente. “A obesidade é hoje a ameaça de saúde mais desafiadora entre as famílias de todo o mundo. Estamos comprometidos em trabalhar de uma forma cada vez mais próxima com os nossos parceiros de negócios, governantes e da sociedade para fazer parte da solução”, declara Muhtar Kent, presidente mundial da Coca-Cola, em nota.
A decisão da companhia de disseminar programas capazes de estimular hábitos mais saudáveis já tem o apoio de autoridades, como o governador da Georgia, Nathan Deal, e o prefeito da cidade de Atlanta (sede da Coca-Cola), Kasim Reed, que participam do lançamento de uma série de ações criadas para engajar a população local, a exemplo de outras parcerias já firmadas em Chicago, Londres, entre outras localidades.
Exemplo para o Brasil
A iniciativa da Coca-Cola reflete uma antecipação ao projeto de lei 5.921/01, que há mais de dez anos tenta proibir a publicidade voltada para crianças até 12 anos de idade no Brasil. Hoje em tramitação na Comissão de Ciência e Tecnologia, Comunicação e Informática (CCTCI) da Câmara dos Deputados, o texto de autoria do deputado Luiz Carlos Hauly (PSDB-PR) aguarda um novo parecer do atual relator, o deputado Salvador Zimbaldi (PDT-SP), ainda sem previsão para ocorrer.
A postura da marca – que recentemente trocou ursos-polares e sorrisos pelo conceito “Be Ok” (ou “Fique bem”) em recente campanha lançada nos Estados Unidos – contrasta ainda com o posicionamento do governo de São Paulo, que em janeiro vetou o projeto de lei 193/08, que buscava impedir a veiculação de anúncios de alimentos e bebidas “pobres em nutrientes, com alto teor de açúcar, gorduras saturadas ou sódio” no rádio e na TV, entre 6 e 21 horas, além de tentar proibir também o uso de personagens e celebridades infantis. Em março, foi a vez do PL 1.096/11, que buscava proibir a venda de alimentos acompanhados de brindes ou brinquedos em todo o Estado de São Paulo, ser barrado sob a alegação de “inconstitucionalidade e na falta de competência do Estado de legislar sobre a propaganda comercial”.
Órgãos de defesa do consumidor, como o Instituto Alana, se mobilizam cada vez mais para atrair o apoio à projetos de lei capazes de impor limites à publicidade infantil, enquanto representantes da indústria da comunicação, como Associação Brasileira de Agências de Publicidade (Abap), Associação Brasileira de Anunciantes (Aba) e Conar (Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) defendem a bandeira da liberdade de expressão e a responsabilidade na criação das mensagens para continuar desenvolvendo campanhas dirigidas às crianças.

Pesquisa da Brasilpar mostra que dentro de dez anos as médias e grandes redes terão 70% do mercado

Abertura de novas lojas, fusões e aquisições diminuem aos poucos a elevada pulverização do setor Crédito: Reprodução – site da rede Tamoios

Os negócios que cercam as drogarias brasileiras foram estudados pela Brasilpar, assessoria financeira em fusões e aquisições, e os resultados estão publicados na edição desta segunda-feira 13 do jornal Valor Econômico. A pesquisa mostra que as redes RaiaDrogasil, DPSP (Drogarias Pacheco e São Paulo), Pague Menos, Brasil Pharma e Araújo acrescentaram R$ 9,12 bilhões às suas receitas, alta decorrente de fusões, aquisições e da abertura de novas lojas entre 2008 e 2012.
Juntas, elas respondem por 29% do faturamento do mercado em 2012, de R$ 49,6 bilhões, ante uma participação de 20% cinco anos antes. A expectativa é que a pulverização do setor diminua gradativamente, culminando com uma participação de 30% das lojas independentes e o restante nas mãos das médias e grandes redes nos próximos dez anos.
Resgate
A onda de fusões iniciada no varejo farmacêutico em 2011 com a união entre Drogasil e DrogaRaia, Drogaria São Paulo e a Drogaria Pacheco, além da compra de diversas rede regionais pela Brasil Pharma, iniciou um ciclo de consolidação do setor que neste ano voltou a se movimentar com a compra da Onofre pela americana CVS, sem contar a entrada da Profarma, tradicional distribuidora de produtos farmacêuticos do Brasil, no varejo com as aquisições das Drogasmil, Farmalife e Tamoio.
A mineira Araújo, com mais de 106 anos de história, e a gaúcha Panvel, no mercado há quase 40 anos, podem ser os próximos alvos tanto de cadeias nacionais como estrangeiras. Outro provável negócio ainda em andamento é a suposta compra de 30% da rede de farmácias Extrafarma hoje disputada pelos fundos de investimento norte-americanos Texas Pacific Group (TPG) e Warburg Pincus, além do Kinea (Itaú) e o inglês 3i.

Braço da empresa especializado em saúde incorpora o nome Danone à sua identidade

Souvenaid chega ao mercado brasileiro com sabor baunilha. Produto auxilia no tratamento de pacientes com Alzheimer leve (Crédito: Divulgação)

A partir de junho, o mercado brasileiro conhecerá a nova identidade da divisão de nutrição especializada da Danone. Desde 1995, o braço da empresa, responsável pelo desenvolvimento de produtos nutricionais que auxiliam no tratamento de doenças, utiliza a marca Support Advanced Medical Nutrition.

Atualmente, a divisão possui em seu portfólio linhas direcionadas à nutrição enteral e aos suplementos orais com fórmulas especiais para pacientes com alergia alimentar e doenças metabólicas. Com a mudança, o Brasil será o único país, dos 55 em que a divisão da companhia de lácteos opera, a atrelar o nome Danone nesta categoria. Mundialmente, a empresa utiliza a marca Nutricia. No País não foi possível, pois existe uma empresa registrada com este nome.

Em 2012, o faturamento mundial da Nutricia chegou à 1.2 bilhões de euros. O braço brasileiro representou 10% deste montante. De acordo com Marcelo Borges, presidente da divisão de nutrição especializada da Danone, o nome Support, embora tenha relevância dentro de hospitais e com os profissionais da área da saúde, não mostra a força do Grupo Danone. “Nosso público-alvo são os médicos, que já compreenderam que somos uma empresa focada na área da saúde e não apenas no consumo”.

Borges ressalta a importância de fazer uma mudança escalonada. “Depois de um ano de pesquisas, temos certeza que com a mudança irá alavancar bastante. É um processo gradativo. Ainda não temos produção no Brasil. É o tipo de mudança que vai até setembro”, afirma.

Para o Grupo Danone, o País é considerado o segundo maior em potencial de crescimento, perde apenas para a China. Na visão do presidente, o investimento na nova marca pode ser considerado forte. “É um custo alto ter toda a mudança de embalagem”.

Novos produtos
A empresa anunciou na quarta-feira 8, o lançamento do composto nutricional Souvenaid. O item é uma composição que auxilia no tratamento de pacientes com Alzheimer leve. Segundo Edson Higo, diretor de marketing da divisão, foram investidos cerca de R$ 5 milhões para o lançamento do produto. O item será comercializado em redes de farmácias e por meio do site da empresa ao preço de R$ 10 a unidade.

Conheça o capitalismo consciente, modelo que promete ganhos maiores para as empresas que fazem a diferença. E aprenda com as histórias de companhias como Whole Foods, Patagonia, Southwest Airlines, Pão de Açúcar e Walmart

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) é o maior varejista brasileiro, com receita líquida de R$ 50,9 bilhões. No ano passado, seu lucro foi de R$ 1,1 bilhão, uma alta de 60%. Por qualquer ângulo que se veja é sem dúvida alguma um desempenho excelente, especialmente em um ano em que a economia brasileira cresceu apenas 0,9%. Mas lucro em ascensão e constante seria uma prova definitiva de que uma empresa está no rumo certo? Para um grupo de empresários ao redor do mundo, entre eles o próprio Abilio Diniz, presidente do conselho de administração e principal acionista minoritário do GPA, a resposta é não. “Há algo além do lucro”, afirmou ele à DINHEIRO.

Pregação consciente: Abilio Diniz e o professor Raj Sisodia tentam convencer as empresas brasileiras a adotarem um modelo mais responsável de fazer negócios

Diniz, que também acumula o comando do conselho de outro gigante corporativo do País, a BRF, não está renegando um dos pilares do sistema capitalista. Afinal, segundo ele mesmo costuma apregoar, sem lucro, não há empresa. O que Diniz e muitos outros empreendedores estão descobrindo é que a lucratividade, pura e simples, não pode ser o único objetivo de uma companhia. “O empresário precisa ter orgulho do que faz e consciência do que acontece à sua volta”, afirma Diniz. “O propósito das empresas é gerar valor, qualidade de vida e felicidade.” Diniz não está sozinho nessa pregação. Nem é dele um conceito que a cada dia ganha mais adeptos no mundo corporativo.

Ditas assim, as palavras de Raj podem soar como se tivessem saído diretamente de um livro de autoajuda de qualidade duvidosa. Na verdade, as ideias desse professor indiano estão ganhando eco em empresas como a Whole Foods, maior varejista de produtos orgânicos do mundo, a Patagonia, que vende roupas esportivas, e a companhia aérea americana Southwest. No Brasil, o conceito ainda é incipiente, mas a filial local do Walmart e o próprio Pão de Açúcar podem ser considerados adeptos dessa nova onda do capitalismo. O paradoxo do capitalismo consciente é que, ao não visarem exclusivamente ganhar dinheiro, as companhias que o seguem têm um desempenho melhor do que seus pares que não o adotam. 

De acordo com uma pesquisa feita pelo guru Raj, de 128 empresas americanas que colocaram em seu dia a dia os preceitos de sua filosofia de gestão, mais da metade delas (77) teve suas ações valorizadas acima da média das bolsas dos Estados Unidos em que eram cotadas. É o caso da Whole Foods. Criada na década de 1980, a empresa especializou-se em vender produtos naturais e orgânicos. No ano passado, a varejista, que atua nos Estados Unidos, no Canadá e na Inglaterra, faturou US$ 11,7 bilhões, quase 50% mais do que em 2008. Suas ações nesse período valorizaram-se 248%. A evolução do índice Nasdaq, onde são negociadas, foi de apenas 35%. Em cinco anos, seu lucro cresceu mais de quatro vezes, atingindo US$ 465,6 milhões em 2012.

Esse desempenho excepcional aconteceu justamente em meio a uma das mais graves crises econômicas mundiais, que afetou, principalmente, os mercados americano e europeu, bases de suas operações. Detalhe: a Whole Foods alcançou esse resultado sem cortar custos, demitir funcionários ou adotar práticas ultracompetitivas de gestão para pressionar seus executivos. “Pode não ser intuitivo, mas a melhor forma de aumentar os lucros é não fazer disso o principal objetivo do negócio”, afirma John Mackey, fundador da Whole Foods, em um manifesto a favor do capitalismo consciente. “Todo profissional tem um propósito. Por que as empresas não podem fazer o mesmo?” O objetivo da Whole Foods, por exemplo, não é meramente vender produtos orgânicos. Mas sim, saúde. Isso mesmo.

Seu propósito é ensinar os consumidores a se alimentarem de forma mais saudável para ter uma vida melhor. Além disso, a rede varejista não se abastece com grandes fornecedores para conseguir preços menores. Suas 350 lojas são supridas por pequenos agricultores das redondezas dos locais nas quais estão instaladas. Trata-se de uma prática sustentável. Mas não confunda o conceito de capitalismo consciente com o de sustentabilidade. É fácil de entender a diferença quando se conhece a história da Patagonia, fabricante californiana de roupas para esportes de aventura, considerada um dos principais exemplos do conceito. Em 2011, a grife publicou um anúncio no jornal The New York Times, em plena Black Friday – o dia que dá início à temporada de compras de fim de ano nos EUA –, pedindo aos consumidores para não comprarem seus produtos.

É como se pedíssemos para que os leitores parassem de ler esta reportagem a partir deste ponto. A peça publicitária, no entanto, não era mera retórica de algum gênio do marketing. O fundador da Patagonia, o alpinista Yvon Chouinard, acredita, de verdade, que vendendo produtos de alta durabilidade seus clientes não precisarão comprar roupas por um bom tempo. A tática pode parecer um tiro no pé, mas os números comprovam que Chouinard não está errado. O faturamento da empresa foi de US$ 540 milhões no ano passado, 30% maior do que em 2011. É claro também que a Patagonia tem uma pegada sustentável. Ela utiliza apenas algodão orgânico para produzir suas roupas. Todo ano, destina 1% de sua receita ou 10% do lucro, o que for maior, para grupos de proteção do meio ambiente. O estilo de gestão de Chouinard também é único.

Seu método é o de administrar pela ausência. “Odeio quando alguém me fala o que devo fazer; então, não consigo fazer isso com os outros”, afirmou Chouinard, em entrevista à revista americana Inc. “Sempre contrato pessoas que são boas no que fazem e apenas as deixo trabalhar sozinhas.” Eis aí outro pilar do capitalismo consciente: desenvolver uma relação de confiança entre os membros de sua equipe (leia mais no quadro “Manifesto”). Essa é uma das especialidades da Southwest Airlines. A companhia aérea, com sede em Dallas, celebrou no ano passado seu 40º ano seguido de lucro, ao registrar ganhos de US$ 421 milhões, mais do que o dobro do obtido em 2011. Nada mal para uma empresa que atua em um setor que enfrentou sérias dificuldades nos últimos anos. Gigantes desse mercado, como American Airlines e Delta, chegaram a entrar em recuperação judicial.

A força da Southwest está em seus funcionários. Ela é conhecida por ter os empregados mais engajados do mercado. Consegue esse comprometimento ao inverter uma tradicional regra do marketing. Para ela, os funcionários vêm em primeiro lugar – os clientes, é claro, estão logo em seguida nessa fila. Essa receita se reflete nos seus números operacionais. A pontualidade dos voos beira os 85%. “É só ficar fora do caminho”, afirmou Herb Kelleher, 82 anos, um dos fundadores da Southwest e ex-CEO da companhia, ao explicar como motivar a equipe. “O conceito é simples, mas a execução é demorada. É preciso mostrar que eles são tão importantes para a empresa quanto a empresa é para eles. Mas não se trata de um trabalho que você faz por seis meses e dá por finalizado. É uma tarefa diária.”

CONSCIÊNCIA À BRASILEIRA O conceito de capitalismo consciente ainda engatinha no País. Em sua passagem pelo Brasil, o guru indiano Raj não apenas falou para uma plateia de empresários do setor varejista. Ele também visitou empresas. Uma delas foi a fabricante de cosméticos Natura, na terça-feira 7. Ele se encontrou com Diniz na sexta-feira 10, em evento na casa do empresário, no bairro do Jardim América, em São Paulo. Na ocasião, o anfitrião reuniu um seleto grupo de lideranças locais para ouvir as ideias do professor indiano. Diniz conhece Raj desde 2010. Há dois anos, trouxe-o a São Paulo para um encontro com 400 funcionários do Pão de Açúcar, incluindo diretores e gerentes.

Abaixo a ganância: o movimento Occupy Wall Street, criado em 2011, protestava contra o famoso 1% que vivia à custa de 99% de excluídos na sociedade

“As empresas são agentes socioeconômicos, com responsabilidades e deveres”, afirma Enéas Pestana, presidente do grupo. “Por isso, devem incluir entre seus objetivos estratégicos o de contribuir para uma sociedade melhor.” Ainda que lentamente, o conceito começa a fisgar mais companhias por aqui. A subsidiária brasileira do Walmart é uma delas. Em 2010, a rede de supermercados lançou um programa que incentiva os fornecedores a desenvolverem produtos e métodos de produção mais eficientes. A ideia foi utilizar o poder de compra do Walmart, um colosso que fatura R$ 25,9 bilhões e vende mais de 60 mil produtos no Brasil, oferecendo em troca maior valorização das novas mercadorias em suas gôndolas.

Nos últimos três anos, 21 fornecedores lançaram 23 produtos alinhados às exigências do programa. Um dos casos mais bem-sucedidos foi o do curativo Band-Aid, da americana Johnson & Johnson, que passou a ser vendido em uma embalagem 18% menor e com 30% de material reciclado. “Buscamos fomentar uma nova maneira de pensar a cadeia de consumo, com produtos que tragam benefícios ao consumidor, ao negócio, aos parceiros e ao planeta”, afirma Marcos Samaha, presidente do Walmart. Espécie de reengenharia do bem, o capitalismo consciente começou a ganhar força a partir de 2008, na esteira da crise financeira global. 

Em especial, com o movimento Occupy Wall Street, criado em 2011, que protestava contra a desigualdade econômica, a ganância e o poder das empresas, sobretudo do setor financeiro – o famoso 1% que vivia à custa de 99% de excluídos na sociedade. No mundo atual, a filosofia de vida de Gordon Gekko, personagem protagonizado pelo ator Michael Douglas no filme Wall Street – Poder e Cobiça, de 1987, não é mais celebrada como no passado – o próprio Gekko, em novo filme, de 2010, já não acredita em sua frase de que “a cobiça é boa”. “As empresas que ainda não perceberam isso podem até parecer grandes e fortes”, diz Raj. “Mas vale lembrar que os dinossauros também eram grandes e fortes e acabaram extintos.” E aí, sua empresa vai ficar de fora dessa nova onda do capitalismo?

“O modelo de Wall Street não tem futuro”

O professor indiano Raj Sisodia, fundador do movimento capitalismo consciente, falou com exclusividade à DINHEIRO:

O que significa capitalismo consciente?

Trata-se de uma nova maneira de pensar os negócios. Sempre assumimos que a meta principal dos empreendedores é ganhar dinheiro. Mas, analisando a história das empresas, descobrimos que a maioria delas é criada por um motivo que é mais do que a simples busca pelo lucro. O que os empreendedores querem, geralmente, é cumprir uma missão e causar algum impacto no mundo. Isso é o que chamamos de propósito maior do negócio e é a base do capitalismo consciente. As empresas que buscam fazer a diferença são as que, no final das contas, acabam tendo um desempenho melhor e mais lucro.

Do que se trata, exatamente, esse propósito maior do negócio? É uma meta ou um conjunto de valores que a empresa precisa seguir?

Vou dar um exemplo. Quando foi criada, a varejista Whole Foods, hoje a maior rede mundial de produtos orgânicos, tinha como propósito mudar a maneira como as pessoas pensam sobre comida. O objetivo não era apenas vender alimentos e ganhar dinheiro. Eles se importam com a saúde dos clientes e buscam ensiná-los a ter uma vida mais saudável. Fazendo isso, a empresa consegue melhorar a qualidade de vida dos consumidores. É nisso que os seus fundadores e todos os funcionários realmente acreditam. Esse é o propósito do seu trabalho. E, quanto mais dinheiro ganham, mais eles acreditam nesse propósito.

Mas como aplicar o modelo em mercados como o de petróleo ou o de cigarros?

Empresas de qualquer setor podem adotar o capitalismo consciente. No caso do mercado de óleo e gás, o propósito das empresas pode ser como tornar a produção de energia mais eficiente e sustentável. O conceito também não está associado somente à maneira como você faz negócios, mas ao modo como as pessoas são tratadas dentro e fora das organizações. Muita gente passa 14 horas no trabalho todos os dias. As companhias precisam se preocupar em como inspirar as pessoas e com o que vai acontecer com elas no futuro. Agora, em relação ao tabaco, é um pouco mais difícil. Eu diria que as fabricantes de cigarro deveriam se preocupar em encontrar outras formas de satisfazer seus consumidores.

Uma de suas propostas é um novo sistema operacional para as empresas. Como isso funciona?

Digo que é um sistema centrado nas relações humanas. As pessoas costumam ser tratadas como um meio para um fim. Ou seja, meu objetivo é ganhar dinheiro e, para isso, eu preciso ter funcionários e clientes. Por conta disso, a maioria das empresas acaba usando o medo de perder o emprego como um fator motivacional. Isso tende a gerar muito estresse. O medo faz com que as pessoas busquem apenas sobreviver. Em um ambiente assim, não há colaboração ou inovação. O ideal é que a companhia busque o engajamento dos funcionários, convencendo-os de que estão trabalhando com um objetivo. Grandes líderes, como Martin Luther King e Gandhi, sempre usaram o amor para engajar as pessoas em suas causas. Eles devem servir de exemplo para as empresas. É muito mais fácil trabalhar em um ambiente em que o amor e o respeito são o mais importante. Ser consciente significa entender as consequências de suas ações. Em uma empresa consciente, todos são importantes à sua maneira.

A questão é que muitas empresas com ambientes hipercompetitivos, como a cervejaria Ambev, são extremamente lucrativas. 

É possível atingir um ótimo desempenho usando o medo como motivação. Mas será por um período limitado de tempo. Eu poderia correr muito rápido se estivesse sendo atacado por um leão. Só não sei quanto tempo aguentaria. Os seres humanos evoluem rápido. No mundo atual, há muita tecnologia e informação. Os valores da sociedade estão mudando. Cada vez mais pessoas se preocupam com o propósito das suas ações. As empresas que não perceberam isso podem até parecer grandes e fortes. Mas vale lembrar que os dinossauros também eram grandes e fortes e acabaram extintos.

É possível afirmar que as empresas conscientes são mais lucrativas?

Sim, absolutamente. Pesquisas que fiz para um dos meus livros mostram que, em longo prazo, as empresas conscientes conseguem desempenho mais de duas vezes melhor. É muito simples. Basta olhar para as companhias que lideram o ranking das melhores empresas para trabalhar. A relação entre um bom ambiente de trabalho e o desempenho das companhias na bolsa, por exemplo, é evidente.

Qual é o primeiro passo a ser dado para se tornar uma empresa consciente?

O primeiro passo que o CEO ou o empresário têm de tomar é fazer uma autoanálise. Ele precisa responder a algumas perguntas. A primeira é: no que ele realmente acredita? Outra questão é: qual o motivo de sua empresa existir? Por fim, o que vai acontecer se a companhia desaparecer? Se a resposta para esses questionamentos for ganhar ou deixar de ganhar dinheiro, ele vai precisar de ajuda. Em alguns casos, é preciso voltar à época da fundação da empresa para responder a essas questões.

Como o sr. vê a evolução desse conceito nos países emergentes, como o Brasil e a Índia?

Vejo com certa preocupação. Há uma tendência, nesses países, de achar que não é preciso se preocupar com isso porque há crescimento econômico e investimentos. Trata-se de um grande desafio. O fato é que se você cresce da maneira tradicional acaba gerando uma série de efeitos colaterais negativos, especialmente em relação à qualidade de vida das pessoas. Sem contar que a melhor hora para realizar mudanças é quando tudo está indo bem.

O capitalismo, tal como é hoje, vai acabar?

O capitalismo não pode acabar. Isso seria um desastre. Agora, esse modelo de capitalismo de Wall Street, centrado nas finanças, não tem futuro. O que acontece é que o rabo está abanando o cachorro. Analistas financeiros não são capazes de dizer como uma empresa deve ser gerida. Eles não entendem as complexidades dos negócios, apenas possuem modelos matemáticos. Mas negócios não são apenas números, existem pessoas e relações humanas envolvidas. A cobiça não é uma virtude.

“As empresas precisam gerar valor para todos”

O empresário Abilio Diniz, presidente do conselho do Grupo Pão de Açúcar e da BRF, conheceu o conceito de capitalismo consciente há três anos. Ele fala sobre o tema nesta entrevista exclusiva à DINHEIRO:

Quando e como o sr. passou a seguir os mandamentos do capitalismo consciente?

Fui apresentado há cerca de três anos ao Raj Sisodia, por uma executiva do Pão de Açúcar. Li o primeiro livro dele e achei que tinha tudo a ver com o que estávamos pensando em relação ao futuro da empresa. Acabei convidando-o a vir ao Brasil e ficamos amigos. Hoje, trocamos muitas experiências e informações. Tem sido muito gratificante.

Segundo o professor Raj, o primeiro passo para aderir ao capitalismo consciente é fazer uma autoanálise. O sr. já fez isso?

Com a gente foi um pouco diferente. Quando comecei a ler sobre o conceito, percebi que já estava inserido nele. O Grupo Pão de Açúcar sempre foi uma empresa consciente, preocupada com o que acontece à sua volta. Isso sempre foi um dos valores do nosso negócio.

Qual é o seu propósito maior?

O lucro é muito importante e tem de ser um objetivo. Mas existe algo além do lucro, que é o orgulho do que você faz. As empresas precisam gerar valor para todos. É preciso ter compromisso com as pessoas, cultivar a harmonia e a felicidade. Fazendo isso, o dinheiro toma conta dele mesmo.

Estratégia da marca sul-coreana é convencer os novos consumidores a entrarem no mercado de smartphones com um Galaxy

Como o comercial de estreia para o mais recente smartphone da Samsung, o Galaxy S4, mostra, a companhia ainda está agindo como a marca desafiante, quando se trata de sua concorrência com a Apple no mercado de smartphones top de linha.

O filme – exibido pela primeira vez na última quinta-feira durante um episódio de “Conan” – representa vários participantes de uma festa de formatura usando o S4 e causando admiração nos donos de iPhones. Quando uma jovem usa a tecnologia de comunicação por proximidade (NFC na sigla em inglês) do S4, desenhada para compartilhar fotos com um amigo, por exemplo, uma senhora perto dela tenta fazer a mesma coisa com o iPhone. A mais jovem rapidamente observa que iPhones não têm essa funcionalidade, o que faz o marido dessa senhora dizer “Então alguns telefones inteligentes são mais inteligentes que outros”.

A Samsung quer fazer os consumidores acreditarem que o S4 é o smartphone para os mais jovens, que conhecem mais de tecnologia e aderem rapidamente ao novo, mas o fato de a companhia continuar a tática inicial de publicidade do lançamento do S3 de criticar o iPhone levanta questões sobre o quão eficiente a Samsung tem sido em combater a percepção do iPhone como o primeiro smartphone do mercado. Muitos previram que a Samsung se afastaria dessa estratégia com o S4 e começaria a se concentrar em contar a história de seu próprio produto à la Apple. Evidentemente, a Samsung não viu esta como uma mensagem imediatamente efetiva.

Continuar a fazer marketing contra o iPhone também reforça a percepção de que os smartphones da Samsung não são para a elite tecnológica, mas para pessoas comprando seu primeiro smartphone. Ou seja, a Samsung não tem capturado os clientes leais à Apple, mas tirado vantagem da adoção abrangente de smartphones, convencendo aqueles que são novos nesse mercado a nele entrarem com a Samsung.

A estratégia tem sido bem-sucedida. A Samsung aumentou sua participação no quarto trimestre de 2012 em smartphones de 21% para 30%, comparando o período equivalente de 2011. A participação da Apple caiu de 41% para 39% na mesma variação de tempo.

A Samsung está se desviando da Apple com esse novo comercial, ao mostrar a comercialização de seus smartphones não como produtos isolados, mas ponto focal de um ecossistema de aparelhos eletrônicos. Um dos formandos usa seu telefone para mudar o canal de TV enquanto o anfitrião observa com reverência.

Parte da estratégia “smartphone como o Cavalo de Tróia” inclui o fato de a Samsung instalar Experience Shops em mais de 1.400 unidades da Best Buy no mês passado. Consultores nas Experience Shops têm demonstrado aos consumidores como a enorme quantidade de produtos mobile da Samsung e acessórios – smartphones, tablets, laptops e câmeras para internet – trabalham juntos.

(*) Tradução: Roseani Rocha

O empresário Affonso Brandão Hennel reassume, aos 84 anos, a presidência da Semp Toshiba. Sua missão é reverter um prejuízo de R$ 150 milhões nos últimos quatro anos

Desde que passou a presidência da fabricante de eletrônicos Semp Toshiba para seu filho, Afonso Antonio Hennel, em 2000, o empresário Affonso Brandão Hennel nunca deixou de frequentar a sede da empresa, no bairro de Santo Amaro, em São Paulo. O doutor Affonso, como é conhecido entre os funcionários, era visto por lá pelo menos duas vezes por semana, mas não se envolvia com os assuntos do dia a dia. Em meados do ano passado, porém, as visitas passaram a ser diárias. No começo deste mês, aos 84 anos, o veterano comandante voltou ao batente. Reassumiu a operação, acumulando a função de CEO e de presidente do conselho.

O retorno do veterano: Affonso Brandão Hennel, em foto de 1999, um ano antes

de deixar o comando da Semp Toshiba

Afonso Antonio fica apenas com uma vaga no conselho. A volta de Hennel, filho do fundador da Semp Toshiba, acontece em um período turbulento para a companhia. Nos últimos dois anos, a empresa perdeu estimados R$ 100 milhões. Desde 2009, o prejuízo é ainda maior: R$ 150 milhões, de acordo com uma fonte. A sangria vem principalmente da área de informática, mas o setor de televisores também operou no vermelho. O faturamento de R$ 1,4 bilhão ficou estagnado em 2012. Nos tempos áureos, a receita da Semp Toshiba chegou a R$ 2 bilhões. Não bastasse isso, a parceria com os japoneses da Toshiba também está estremecida há tempos. 

 

Ceo afastado: a aposta de Afonso Antonio na área de informática

não trouxe resultado

Tanto que, no ano passado, a Semp Toshiba negociou uma associação com uma empresa chinesa. Sua primeira medida foi cercar-se de ex-funcionários de confiança. Voltaram a dar expediente Ricardo Schiel, que atuou como diretor industrial da empresa, e Antônio Wolff, da área de RH. Eles estão, segundo DINHEIRO apurou, trabalhando como consultores. Na próxima semana, dois executivos da cúpula da Toshiba desembarcam em São Paulo para uma reunião com Hennel. “Até agora nada foi anunciado e ninguém demitido”, diz um funcionário. A dúvida é se a Semp Toshiba retornará aos seus tempos de glória.

A companhia perdeu o bonde das telas de LCD e não conseguiu competir com os coreanos da Samsung e da LG, que hoje lideram o setor de televisores no Brasil. Na área de informática, uma aposta de Afonso Antonio, o filho afastado, a empresa nunca se transformou em um fornecedor relevante. Há poucas opções na mesa, avaliam analistas de mercado. Uma delas é enxugar a operação e focar-se em alguma atividade. “O doutor Affonso dá liberdade e responsabilidade”, diz uma fonte que conviveu com o empresário, sobre seu estilo de gestão. “Mas se pisar na bola, você está morto.” Se não for duro em seu retorno, quem pode não sobreviver talvez seja a Semp Toshiba.

 

Grife exclusiva para o mercado masculino terá a primeira loja no shopping Ibirapuera, em São Paulo

Anúncio da Individual, que agora terá espaços exclusivos no varejo (Crédito: Divulgação)

O êxito obtido com a abertura de lojas Dudalina – com itens para os públicos masculino e feminino – inspirou a camisaria a também explorar no varejo a marca Individual, de moda masculina (camisas, underwear, calçados e acessórios).

A Individual, como marca masculina, é até mais antiga que a própria Dudalina. A programação, segundo Rui Hess e Souza, diretor de varejo da companhia, é inaugurar a primeira loja Individual dia 24 de maio, no shopping Ibirapuera, com investimento – incluindo estoque – de R$ 1 milhão.

O plano é fechar 2013 com cinco lojas próprias em São Paulo e, depois, abrir unidades em outras capitais do País, onde a marca não tenha presença tão forte em pontos de venda multimarca – a empresa cogita Belo Horizonte, Brasília e Rio de Janeiro, inicialmente.

A marca Individual representa 21% do faturamento da camisaria, que em 2012 foi de R$ 416 milhões. “Difícil precisar em quanto as vendas aumentam com a abertura de lojas, mas a partir de uma base de pelo menos 15 lojas, esse aumento deve ser, no mínimo, de 30%”, prevê o executivo.

Essa loja deve ter um mix de produtos até maior que o da própria Dudalina, embora as duas marcas compartilhem o mesmo DNA, que segundo Rui Hess e Souza é definido pelo esmero na qualidade das matérias-primas e acabamento das peças.

Atualmente, a comunicação da Individual é fortemente calcada em mídia impressa (de 150 a 200 páginas de publicidade nas principais revistas nacionais) e em redes sociais.

Plano contempla expansão da capacidade produtiva e inovações na montagem de carros, caminhões, motores, máquinas e equipamentos agrícolas e de construção

Previsão é criar um total de 19,7 mil novos postos de trabalho, entre empregos diretos e indiretos (Crédito: Divulgação)

A Fiat acaba de anunciar um aporte da ordem de R$ 15 bilhões entre 2013 e 2016 para expandir os negócios da montadora italiana no Brasil.

Confirmado por Sergio Marchionne, presidente mundial da companhia, na tarde desta segunda-feira 6, durante reunião realizada em Brasília com a presidente Dilma Rousseff, o plano prevê inovações na montagem de carros, caminhões, motores, máquinas e equipamentos agrícolas e de construção.

A ampliação da capacidade produtiva, aprimoramento da estratégia logística e a construção de novas plantas industriais também estão previstos nesta nova fase de investimentos, que deve gerar cerca de 19,7 mil novos postos de trabalho, entre empregos diretos e indiretos.

Microsoft afirma que País será peça-chave na estratégia de negócio para o novo console

A Microsoft divulgou, na quarta-feira passada (24), a data da apresentação do novo Xbox. A empresa marcou para o dia 21 de maio um evento para “apresentar sua visão do que será o futuro dos games”, segundo comunicado distribuído pela companhia. A lógica do mercado diz que o console chega às prateleiras no final do ano, mas isso não há certeza disso.

Uma confirmação, no entanto, já existe: diferentemente de outras ocasiões, quando EUA e Europa recebem o lançamento primeiro, desta vez o Brasil está na lista de países receberá o equipamento no mesmo período. “Vamos lançar o console no País na primeira leva de datas”, afirma à Dinheiro OnlineValéria Molina, diretora da divisão Xbox da Microsoft no Brasil. “Se não for simultâneo com os EUA, pelo menos as datas serão muito próximas. Isso porque o  Brasil está se tornando peça-chave para a Microsoft”, afirmou.”

Microsoft marcou data para apresentar novo Xbox

Os concorrentes
A estratégia dos rivais ainda está sendo traçada. Está marcado para o dia 7 de maio um evento da Sony para falar sobre o Playstation 4 no País. As especulações são de que o Brasil também não fique para depois em relação aos principais mercados mundiais.

Três empresas lideram briga pela oitava geração de consoles

Já no Wii U não acompanhou seus concorrentes no que diz respeito aos negócios no Brasil. Já distribuído em grandes mercados, a empresa ainda não tem datas para colocar a nova geração da Nintendo nas lojas nacionais.

Companhias já tinham acordo que venceu no ano passado; nova parceria não comtempla compra de mais ações da Yakult pela Danone

Danone e Yakult firmam parceria

São Paulo – A Danone e a japonesa Yakult assinaram novo acordo de cooperação, que visa reforçar a liderança global em alimentos funcionais das duas companhias. A primeiraparceria fechada entre as empresas foi em 2004 e havia chegado ao fim em maio do ano passado.

Segundo nota divulgada pela Danone, trata-se de uma nova etapa na parceria entre as companhias. “Além das colaborações já existentes, outras áreas de natureza operacional vão se beneficiar com esse acordo”.

A Danone detém 20% das ações da Yakult e figura como uma das principais acionistas da empresa japonesa. Diferente do acordo anterior, o novo contrato firmando entre elas não contempla que a Danone amplie sua participação na companhia asiática.

De acordo com um porta-voz da Danone, um aumento de participação não está na agenda da companhia. Embora parceiras, a relação entre as duas empresas já foi tensa no passado, pois executivos da Yakult não queriam que a Danone aumentasse participação na companhia.