Fonte: Época Negócios
Por Jean-Claude Larreche

Qual o segredo das empresas que dão saltos quânticos em vendas e lucros por anos
seguidos, enquanto concorrentes avançam pouco ou estacionam? Um estudo revela:
não é mágica, mas uma excepcional habilidade para se antecipar, criar e lançar
produtos matadores

Produzir crescimento lucrativo ano após ano – eis o principal desafio dos líderes empresariais. Muitas empresas enfrentam dificuldades para alcançá-lo, outras conseguem aos solavancos, mas poucas excedem com consistência. Como conseguem? A resposta está no efeito momento.

Trata-se de um poderoso fenômeno pelo qual, em condições específicas, um crescimento orgânico excepcional é criado e se alimenta de si mesmo. O momento acumula energia do próprio sucesso e fornece aceleração cada vez maior para empresas ágeis o suficiente para aumentá-lo e aproveitá-lo. Essas empresas avançam de sucesso em sucesso com uma facilidade desconcertante. O crescimento impulsionado pelo efeito momento exige uma combinação sutil de diversos elementos. Essa combinação pode ser proposital ou ocorrer por acidente, mas sua mágica só funciona de verdade se for executada dentro de uma cultura especial e com certo tipo de liderança.

Foi o impulso por trás do desempenho extraordinário da Microsoft, do Wal-Mart e da Dell – até que perderam o momento e lutam até hoje para recuperá-lo. A mesma energia quase irresistível está impulsionando hoje a Apple, a Toyota, a Virgin e a Nintendo. Mas caso não consigam mantê-lo com inteligência, verão o momento por trás de seu crescimento desaparecer. Essa é a parte complicada: o momento é transitório. Sem cuidados constantes, sua força pode se mostrar efêmera.

O impulso que fornece a base inicial necessária para desenvolver o momento vem de novas ideias e descobertas sobre o mundo do cliente. Boa parte do sucesso do videogame Nintendo Wii vem da simples compreensão de que ficar se mexendo é mais divertido que ficar sentado, e que quando mexem seus corpos as pessoas interagem mais naturalmente com quem está ao seu redor do que quando estão sentadas. Usar os braços para controlar uma raquete de tênis, um bastão de beisebol ou uma luva de boxe dá uma sensação mais real do que usar o polegar, assim como ficar de pé ao lado dos oponentes, em vez de sentar ao seu lado, permite que os jogadores se olhem mais, se toquem mais, conversem mais e fiquem mais envolvidos e ativos em todos os aspectos. Em suma, todos se divertem mais.

Uma estratégia bem-sucedida exige que uma ambição seja compartilhada por toda a empresa: satisfazer, reter e envolver os clientes

Para descobrir essas novas ideias, no entanto, as empresas precisam explorar o espaço de seus clientes, sua visão de mundo e as emoções que motivam seu comportamento. Nem todos os caminhos para a estratégia de momento podem ser indicados tão facilmente pelos clientes. Como dizia Henry Ford, “se eu tivesse perguntado aos clientes o que queriam, teria inventado um cavalo mais rápido”. A exploração significa estar à frente de todos, incluindo os clientes: são as ideias reveladas por essas explorações que descobrem fontes originais de valor e impulsionam o crescimento excepcional. Para explorar essas oportunidades com sucesso, as empresas precisam elaborar ideias com grande poder de atração de clientes, como ocorreu com o Wii.

São ofertas tão pertinentes, irresistíveis e poderosas que os clientes se sentem atraídos pelo seu magnetismo. Não é apenas outro nome para desenvolvimento de produtos. Isso inclui a imagem, um relacionamento, a confiança, o status trazido por ser “membro” do “clube” de usuários. Envolve também moldar todos os aspectos para aumentar a percepção de valor para o público-alvo. Nada ilustra melhor a capacidade da Toyota de elaborar uma oferta poderosa que gera impulso do que o Scion, um modelo de carro para motoristas mais jovens. Para eles, o valor está na customização e na individualidade, e a internet possui um papel crítico em suas vidas. O que fez a Toyota? Concebeu um carro que não se parece com o do papai e da mamãe, que pode ser projetado online pelo cliente e recheado de opcionais, como sistemas de som de vanguarda e desenhos radicais na carroceria.

O Wii e o Scion são exemplos de produtos que não poderiam ter sido criados da maneira tradicional. O processo de descoberta que revela ideias irresistíveis é muito mais ambicioso que a análise detalhada de grandes quantidades de dados que qualquer empresa realiza. Análise é bom, mas a dependência excessiva do cálculo racional, em contraste com a exposição à realidade subjetiva do mundo de cada cliente, possui sérias limitações e corre o risco de ignorar ideias valiosas.

Richard Branson deu o nome de “Virgin” (virgem) às suas empresas e produtos para indicar que nada sabia sobre os negócios com os quais estava se envolvendo. A mensagem à concorrência era clara: “Eu nada sei, e essa é a minha grande força. Vou desenvolver novas soluções. Você pode achar que a experiência é sua grande vantagem, mas é seu calcanhar de aquiles: você está preso à tradição”. Branson inovou em diversos mercados, entre eles música, varejo e companhias aéreas.

Em nenhum desses setores a Virgin realizou inovações tecnológicas. Todas foram impulsionadas por um melhor entendimento de seus clientes. Das várias empresas do grupo Virgin, a companhia aérea Virgin Atlantic destaca-se como um dos exemplos mais completos de empresas movidas a momento. Devido ao seu foco nos clientes, a Virgin Atlantic sempre se destacou por fazer as coisas de um jeito diferente. Ela criou um novo nome, “Upper Class” (classe alta) para um serviço com padrões de primeira classe e preços de classe executiva. Foi a primeira a oferecer serviço de limusine, check-in no estacionamento e área de espera diferenciada. Também foi a primeira a oferecer sistemas de entretenimento em vídeo a todos os passageiros.

VIRGIN ATLANTIC
Um alfaiate na sala executiva no aeroporto de Heathrow, em Londres, tira as medidas do passageiro, enquanto ele aguarda o embarque para Hong Kong. Uma alfaiataria em Hong Kong recebe as medidas e põe mãos à obra enquanto o cliente voa. O terno feito sob medida, já passado, é entregue ao passageiro quando ele chega ao destino. É uma história que se conta aos amigos, produzindo boca a boca positivo para a empresa. Inovações como essa surgem da busca contínua por mais valor para os clientes. A equipe da Virgin é excelente na exploração aberta que gera ideias irresistíveis.

Entender as necessidades antes do próprio cliente

Por muitos anos, a BMW conseguiu ter ideias irresistíveis sobre o que os clientes realmente desejavam. Os níveis de serviço, o design e o marketing integrado que marcavam seus produtos e serviços eram resultado não só de uma engenharia esplêndida visível e glamourosa mas também do ato mais simples e menos visível de prestar atenção nas necessidades dos clientes e enxergar tendências.

Um exemplo excelente foi a integração do iPod ao sistema de som dos carros. A BMW foi a primeira montadora a entender o potencial do iPod, o aparelho eletrônico mais legal de sua geração. A empresa o integrou aos seus carros em junho de 2004, seis meses antes de seu concorrente mais próximo. Os motoristas da BMW podiam simplesmente colocar o iPod em seu encaixe e operá-lo com os controles normais do volante e do painel. Muitas outras montadoras seguiram o modelo em 2005, incluindo a Volvo, a Ferrari e a Honda.

É importante notar, no entanto, que a Ford e a General Motors demoraram até agosto de 2006 para correr atrás do prejuízo e entender que seus clientes também gostariam de ter essa função. Dois anos! Como isso é possível?

Atrasos assim ocorrem porque empresas sem momento tendem a depender demais de análises de pesquisa de mercado. Elas nunca têm ideias como essa. Seus questionários provavelmente não continham a pergunta “Em uma escala de 1 a 5, qual seria a utilidade para você de um encaixe para o iPod no carro?”. Mas os executivos de uma empresa aberta a descobertas passam algum tempo com seus clientes e percebem que as pessoas que estão ouvindo seus iPods sempre seguem o ritual de remover os fones ao entrar em seus carros. É nesse momento que a lâmpada acende sobre suas cabeças com os dizeres: “Se gostam dessas coisas tanto assim no lado de fora, por que não iriam gostar ainda mais dentro de seus carros?”. Isso é ter ideias sobre o cliente.

As empresas inteligentes devem entender as necessidades melhor do que os próprios clientes conseguem ou estão dispostos a expressar. A descoberta de ideias irresistíveis nos permite uma compreensão melhor do que é capaz de motivar esse valor. Ao explorar o que é valorizado pelos clientes, é preciso ir além das óbvias necessidades financeiras e funcionais, e trabalhar no entendimento das motivações humanas mais profundas que estão por trás desse valor. Esse processo entra em contato com os sonhos, as fantasias e os pesadelos dos consumidores para chegar à essência de suas emoções.

Essa investigação é um processo eterno. Por exemplo, a BMW e outras montadoras enfrentam hoje o desafio de descobrir os novos elementos de design que os clientes mais valorizam em um momento em que uma parcela cada vez maior da população está preocupada com problemas ambientais.

Uma estratégia de momento bem-sucedida exige que uma ambição seja compartilhada por toda a empresa, um objetivo que se espalhe pelos diversos níveis da organização. Todos precisam se concentrar em satisfazer, reter e, acima de tudo, envolver os clientes. Líderes inspiradores, como Richard Branson na Virgin, Steve Jobs na Apple, Lou Gerstner na IBM e Sam Walton nas primeiras três décadas do Wal-Mart, foram excelentes exemplos disso.

Mas o que é preciso para fazer um CEO dar pulos de alegria? Daniel Vasella, presidente da Novartis, uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo, descobriu a resposta em abril de 1999, quando recebeu um relatório sobre um novo fármaco desenvolvido por sua divisão de oncologia. Cobria a primeira fase de pesquisa de um produto conhecido na época como STI571, e mais tarde batizado de Glivec, desenvolvido para tratar uma forma de câncer chamada de leucemia mieloide crônica (LMC). Na época, havia cerca de 40 mil pacientes diagnosticados sofrendo de LMC no mundo todo, com uma expectativa de vida de apenas quatro ou cinco anos após o diagnóstico. Devido aos altos custos envolvidos e à pequena população de pacientes, um cálculo puramente financeiro teria mostrado que não valia a pena desenvolver e produzir o remédio. Contra esse cenário, os resultados na mesa de Vasella mostravam uma eficácia incrível de 100%. O remédio tinha o potencial real de prolongar a vida dos pacientes. Apesar de uma população de pacientes tão pequena representar uma oportunidade de negócios aparentemente limitada, Vasella tornou o Glivec uma prioridade urgente. Ele sabia que vidas se perderiam a cada dia que o produto não chegasse ao mercado. Normalmente, seria preciso mais de uma década para levar um medicamento da primeira fase de pesquisa até o lançamento, dez anos em que os pacientes continuariam a morrer. Envolvendo funcionários, clientes e stakeholders importantes para que compartilhassem de sua paixão – foi assim que Vasella conseguiu construir um momento interno e externo que impulsionou um desempenho inédito. Com a força desse momento, o Glivec conseguiu chegar ao mercado em menos de três anos e colocou a Novartis Oncology no caminho para se tornar uma empresa movida a momento.

SWATCH
O Swatch é um “acessório de moda que por acaso também é um relógio”. Essa proposta de moda poderosa e com alta aceitação evoluiu progressivamente. A Swatch levou bastante tempo para descobrir e cristalizá-la, mas ela marca claramente que tipo de cliente provavelmente compra um Swatch e o que a empresa espera dele. Não é apenas uma premissa de comunicação. A proposta é apoiada por designs inovadores que são renovados constantemente. Mais de 20 anos após sua criação, a Swatch ainda está lançando novas tendências e crescendo de modo lucrativo.

NINTENDO
Apesar de o público-alvo do Nintendo Wii ser mais endinheirado que os consumidores tradicionais, sua maior vantagem em termos de patrimônio financeiro é que, diferentemente dos fanáticos por jogos eletrônicos mais jovens, esses consumidores não exigem desempenho máximo em termos de velocidade, gráficos e outros componentes. Esse fator permitiu que a Nintendo usasse hardware muito mais lucrativo que o de seus concorrentes, habituados a vender seus equipamentos a preço de custo e lucrar apenas com o software. A combinação de baixos custos de produção e umnovo perfil mais afluente de consumidores resultou em um aumento significativo no patrimônio da empresa.

O que um “Heureca!” faz pela empresa

O momento pode ser criado seguindo-se uma estratégia , ou seja, um conjunto de ações coerentes centradas na criação das condições específicas. Mas como, exatamente, esse fenômeno é provocado? A combinação especial de fatores que cria o crescimento excepcional é importante demais para ser deixada ao darwinismo dos empreendedores ou à sorte das empresas. Precisamos de um processo sistemático para implementar uma estratégia de momento. O que um processo como esse envolveria? A história do Glivec nos dá algumas pistas.

O mais importante foi o “heureca!” do doutor Vasella quando percebeu o potencial de valor desse novo remédio e decidiu acompanhá-lo do começo ao fim, apesar do tamanho aparentemente pequeno da população de pacientes. O valor que percebeu era amplo: atendia pacientes, suas famílias, seus enfermeiros, a comunidade médica em geral e a própria Novartis. Apesar de parecer um pequeno potencial econômico, seu potencial em termos de responsabilidade social e orgulho dos funcionários era enorme.

E essa é uma questão crucial. Empresas movidas a momento se concentram nos principais stakeholders. Entendem que o conceito de cliente é muito mais amplo que apenas a pessoa que compra o produto. Vasella sabia que os clientes não eram apenas as pessoas comprando o remédio. Diversos stakeholders estavam envolvidos, cada um oferecendo algo diferente à Novartis. Porque entendia o valor diferente que o Glivec tinha para uma grande gama de pessoas interessadas, assim como o valor de cada grupo para a empresa, Vasella sabia que seu dever era se envolver com todos esses diferentes clientes. Grandes líderes equilibram as demandas de cada grupo gerando valor para cada um deles de modo a envolver todos no processo.

Veja o Skype, uma empresa de telefonia via internet criada em 2003 por dois jovens escandinavos, Niklas Zennström e Janus Friis. Depois de menos de três anos no setor, o Skype tinha 53 milhões de usuários. Em 2005, a empresa foi vendida ao eBay por mais de US$ 3 bilhões, um valor incrível para 36 meses de trabalho. Como o Skype conseguiu criar tanto valor em tão pouco tempo? O momento do Skype nasceu originalmente de seu entendimento superior dos clientes potenciais, nesse caso, os usuários de internet de banda larga. Essa ideia irresistível foi o ponto de partida da jornada em direção a um enorme potencial. Os clientes do Skype já possuem acesso a uma conexão de internet de alta qualidade para acelerar sua capacidade de enviar e receber informações.

Eles usam serviços de chat, mas também precisam se comunicar oralmente. Infelizmente, um telefone fixo exige equipamentos e fiação e ocupa mais espaço na mesa. E a telefonia tradicional não permite a transmissão de vídeo, diferentemente da banda larga. Essa foi a ideia inicial, a necessidade de uma ferramenta que integrasse conversa pela internet, comunicação em áudio e transmissão de vídeo no mesmo PC usado para outras tarefas. O que os consumidores do Skype valorizam? A conveniência na comunicação em texto, áudio e vídeo é o ponto de partida. Além disso, sendo usuários de informática, querem um serviço confiável e, como qualquer outro consumidor, valorizam custos baixos. Como fazem uso intensivo da internet, também se sentem conectados a uma cultura de livre disseminação de informações.

TOYOTA
O Prius oferece um pacote de valor irresistível para os habitantes de grandes cidades com consciência ambiental. Com sua baixa emissão de carbono, praticidade para uso nas cidades e associação com celebridades, o Prius é mais do que um carro: é uma afirmação sobre quem é o motorista. Enquanto as montadoras americanas buscaram impulsionar o crescimento com promoções de vendas e descontos para movimentar seus estoques, a Toyota tornou-se a maior e mais lucrativa montadora do mundo aproveitando uma onda fantástica de momento. Por trás de todas as suas conquistas está uma compreensão profunda de seus clientes.

RED BULL
Eventos para promover o envolvimento dos consumidores devem ser planejados com um público-alvo claro em mente. Uma empresa que teve bastante sucesso com essa abordagem é a fabricante de energéticos austríaca. Coerente com a promessa da marca (“Red Bull te dá asaaaas”), a empresa promove o Air Race, um evento com manobras aéreas para envolver o público jovem, seu alvo. Esse envolvimento é o grande responsável pelo crescimento explosivo da bebida em todo o mundo.

O brilhantismo foi reconhecer o valor do público

A palavra livre possui um significado emocional para esses usuários, não só financeiro. Enfim, como são pessoas comunicativas, sentem prazer ao compartilhar a diversão de se comunicar. Esse é o valor irresistível.

O patrimônio que esses clientes oferecem ao Skype pode ser mais difícil de enxergar. O produto é gratuito, então como o Skype pode extrair valor? O jeito mais óbvio é a venda cruzada de serviços adicionais. Por exemplo, nem todos os amigos e familiares dos clientes estarão dispostos ou serão capazes de realizar ligações telefônicas via computador. Os clientes do Skype, no entanto, ainda gostariam de conversar com esse pessoal menos tecnológico.

Assim, em 2004, o Skype lançou seu primeiro serviço com geração de receita, chamado SkypeOut. Esse serviço permite que os assinantes façam ligações de seus PCs para telefones fixos em diversos países por cerca de dois centavos por minuto, independentemente de onde a ligação é realizada. Outros produtos pagos se seguiram, e o Skype até estabeleceu parcerias com os fabricantes de fones de ouvido e aparelhos manuais ligados à internet 1.0.

Mas o patrimônio dos clientes era mais do que uma oportunidade de venda cruzada. O brilhantismo da empresa ao se concentrar em usuários de internet de banda larga foi reconhecer seus atributos especiais: eles estão em contato regular com sua rede de amigos, familiares e colegas; são os primeiros a adotar novos produtos de comunicação; são um alvo valiosíssimo de publicidade; levaram o poder das recomendações pessoais a um novo nível; e possuem capacidade de formar redes sociais. Esse é um patrimônio irresistível.

O próximo passo foi integrar esse entendimento a um modelo de negócios superior, ou seja, uma oferta poderosa. Olhando depois, o potencial de um negócio que oferece comunicação de voz gratuita, que aproveita as redes de clientes para realizar marketing viral e que lucra com a venda cruzada de produtos pagos para o mesmo grupo de usuários, é estupidamente óbvia. Mas só depois. Foi o entendimento detalhado de seus clientes e a engenhosidade dos fundadores do Skype que permitiu que criassem a oferta poderosa que ninguém mais estava vendo. A última genialidade do marketing do Skype foi: “o mundo inteiro pode falar de graça”. Não havia modo melhor de se conectar com a geração da internet.

O brilhantismo dessa frase, o poder dessa comunicação, marca o ponto em que o projeto de ofertas poderosas, potencializadas pelo impulso adquirido pela empresa, encontra-se com a execução necessária para iniciar o momento.

IKEA
Sua proposta é tornar móveis de concepção inteligente acessíveis às massas. A empresa cria valor transferindo alguns tradicionais custos de fabricação para seus clientes, já que eles precisam montar os próprios móveis. O público-alvo da rede de varejo sueca são clientes com carteiras magras. Para eles, o dinheiro é mais importante do que a rapidez e o conforto. Buscando economizar, eles estão preparados para investir seu tempo indo à loja, perdendo-se em seu labirinto e, depois, montando em casa os próprios móveis.

SKYPE
A oferta poderosa do Skype foi executada com perfeição. Primeiro, o serviço era simples de usar, fácil de instalar e robusto. Em suma, cumpria o que prometia: uma grande vantagem sobre muitos outros novos produtos tecnológicos. Acima disso, o Skype sabia que seus usuários há anos se sentiam vítimas de cobranças excessivas por parte das empresas de telefonia e teriam muita satisfação em se livrar dos altos preços das conexões de banda larga vendidas por elas. A satisfação é uma resposta emocional, e para essas pessoas o prazer de derrotar uma grande corporação como uma empresa de telefonia seria uma doce recompensa.

Propulsores, pioneiros e paredões
Como foi feito o estudo que comprovou, na prática, o “efeito momento”

Investigamos o efeito de investimentos de marketing no crescimento de corporações da lista das mil maiores do mundo, entre 1985 e 2004. Para tanto, classificamos as empresas em três grupos: Propulsores, Paradões e Pioneiros. Propulsores são empresas que buscam aumentar as vendas por meio de aumentos agressivos nos gastos relativos em marketing. Neste grupo, a proporção de investimentos em marketing em relação a vendas cresceu 3% em 20 anos. Os Paradões, o segundo grupo, mantiveram os investimentos. No último terço estavam aquelas empresas que, por coragem ou imprudência, seguiram o caminho oposto ao dos Propulsores e diminuíram em 4% seu gasto relativo com marketing no mesmo período. Ao analisar o porcentual de mudança em valor para o acionista durante os 20 anos para os três grupos, constatamos que permanecer na zona de segurança do marketing estável não é uma opção viável: os Paradões tiveram desempenho 28% abaixo do mercado de ações.

Os aumentos em proporção de publicidade dos Propulsores realmente produziram valor significativamente maior para o acionista, acompanhando a evolução do índice Dow Jones, demonstrando assim a lógica da crença ortodoxa do poder do marketing. O que a análise convencional provavelmente não conseguiria prever era o desempenho dos Pioneiros. Apesar de terem reduzido a proporção dos investimentos em publicidade em relação a vendas, essas empresas criaram valor para o acionista 80% acima do índice Dow Jones. Oitenta por cento!

Os Pioneiros também se saíram muito melhor em lucratividade, que cresceu em média 58% mais do que os Propulsores.É vantagem impressionante, mas claramente menor do que a diferença no crescimento da receita. Apesar do desempenho muito inferior dos Propulsores em termos de crescimento da receita, e do fato de estarem aumentando seus gastos com marketing, o grupo claramente conseguiu recuperar um pouco do território perdido: sua diferença relativa em termos de crescimento dos lucros é menos grave do que seria esperado. Como conseguiram? Cortando outros custos, especialmente de produção e P&D. A combinação desses cortes e as economias de escala mais do que compensaram o aumento na proporção dos investimentos em publicidade em relação a vendas, permitindo que os Propulsores se recuperassem um pouco ante a enorme vantagem dos Pioneiros em termos de crescimento dos lucros.

Em suma: apesar da combinação de esforços, investimentos em marketing e cortes de custos poder produzir crescimento, as conquistas dos Pioneiros demonstram que há uma alternativa mais criativa, mais animadora e mais inteligente que produz resultados ainda melhores. Obviamente, não basta apenas reduzir a proporção dos investimentos em marketing. Um simples corte em publicidade muito provavelmente resultaria em menor crescimento. Na verdade, nosso estudo mostra que os Pioneiros movidos a momento aumentaram seus gastos totais em marketing em termos reais. Devido ao crescimento superior da receita dos Pioneiros, sua proporção de investimentos em publicidade em relação a vendas estava se reduzindo apesar do fato de estarem gastando mais.

Em um mundo de concorrência cada vez mais intensa, os recursos de marketing também crescem. É inevitável. Mas se pretendem gerar crescimento sustentável e lucrativo, esses investimentos devem ser feitos de uma maneira eficaz. Em comparação com os Propulsores, o aumento de investimentos em marketing dos Pioneiros produziu crescimento superior ao mesmo tempo em que reduziu a proporção entre investimentos em marketing em relação a vendas, o que melhorou a lucratividade. Essas empresas alcançaram maior eficiência com seu marketing porque descobriram um caminho diferente: criaram as condições que deram início a um crescimento orgânico excepcional que se alimenta de si mesmo.

A APPLE sempre entendeu a importância do design e da interface com o cliente, mas o iPod é muito mais do que isso. O iPod é cool. Captura a imaginação dos clientes. Hoje existem dúzias de sucedâneos mais baratos, mas o iPod ainda está no topo. Quando o Índice de Satisfação do Consumidor americano começou a ser mensurado, a Apple ocupava uma das últimas posições no setor de informática. A volta por cima começou com o lançamento do iMac, em 1998. Apenas dois anos depois, os índices de satisfação dos clientes da Apple haviam saltado para o terceiro lugar no setor. Em 2004, apoiada pelo efeito positivo do iPod, a Apple chegou à primeira posição, de onde nunca mais saiu.

O Falcon 7X foi o primeiro avião projetado com um novo software que permitia que os engenheiros simulassem o impacto de todas as ações possíveis. A Dassault decidiu usar essa plataforma virtual para envolver usuários, empresas de manutenção e fornecedores para as discussões sobre o protótipo. A imagem da aeronave virtual permitiu que as diferentes partes contribuíssem para o projeto antes de sua finalização. O tempo de montagem foi reduzido em mais de 50% em relação a modelos anteriores, e os custos caíram em 66%. O avião não ficou apenas mais barato, também era melhor. A notícia se espalhou. A pré-venda estourou.

Anos de ouro
Quanto se estima que o efeito momento se prolongou em diferentes empresas

Fonte: Estadão
Por Melina Costa

A fabricante americana de motos Harley Davidson conseguiu na Justiça uma liminar para rescindir seus contratos com seu distribuidor exclusivo no Brasil, a empresa HDSP Comércio de Veículos, pertencente ao Grupo Izzo. Segundo a decisão, publicada no último dia 12, a rede de concessionárias continuará a comercializar os produtos da marca Harley Davidson por um prazo de 120 dias. “Esse tempo será usado para a busca de novos parceiros comerciais. A Harley Davidson não vai paralisar suas atividades no Brasil”, diz Celso Caldas Martins Xavier, sócio do escritório Demarest&Almeida e representante da Harley Davidson. O Grupo Izzo informou que vai pedir a reconsideração do juiz e recorrer da decisão.

Fabricante americana conseguiu liminar para quebrar contrato com empresa do Grupo Izzo, distribuidora exclusiva das motos no País

Segundo a ação judicial a que o Estado (jornal) teve acesso, um dos principais argumentos da Harley Davidson para pedir a quebra do contrato foi a suposta violação do acordo de exclusividade entre as partes. A HDSP teria vendido motos e produtos de marcas como Ducati, Benelli, Malaguti, Polaris e Husqvarna. No processo, os advogados da empresa americana citam cupons fiscais da compra de produtos de concorrentes em que constam o CNPJ da HDSP. Consultado, Paulo Izzo, representante do Grupo Izzo, afirmou que não vende marcas diferentes da Harley Davidson sob o CNPJ da HDSP.

Outro argumento apresentado pela fabricante americana diz respeito à “associação indevida da marca Harley Davidson às marcas de competidores”. Na ação, são apresentados cartões de visita das lojas do Izzo em que o emblema da Harley Davidson aparece ao lado do símbolo de concorrentes. A Harley Davidson também alega que houve uma alteração na estrutura societária da HDSP, com a entrada de duas novas empresas que possuem a autorização da Superintendência da Zona Franca de Manaus para montar uma fábrica de motos da marca Triumph – o que configuraria um caso de conflito de interesses. Para ambas as acusações, Izzo informou que a HDSP “se adequou aos pedidos feitos pela Harley Davidson”.

Reclamações

Por fim, a Harley Davidson baseia sua ação no suposto mau atendimento a clientes. A empresa cita que alguns consumidores chegam a esperar entre 30 e 60 dias pelo emplacamento de suas motos. O atraso seria resultado de um esquema ilegal em que a concessionária empenharia as motos já vendidas a bancos como garantia para empréstimos de fluxo de caixa. Em resposta, Izzo afirmou que o único modelo utilizado pela concessionária é o chamado “floor plan”. Segundo ele, trata-se de uma estratégia legal e comum entre concessionárias de veículos em que os bancos passam a financiar a revendedora com a fábrica.

No processo, a Harley Davidson cita, ainda, diversos blogs e comunidades na internet em que consumidores reclamam da qualidade do serviço prestado pela Izzo. “Para a Harley Davidson, a satisfação do cliente é a grande prioridade. Com a frustração dos consumidores, a empresa viu que precisava agir”, diz Ronald Mincheff, presidente da agência de comunicação Edelman no Brasil e porta-voz da fabricante americana.

Izzo rechaça as acusações. “Qualquer marca recebe reclamações. Somos premiados pela Harley Davidson por nosso desempenho há anos. Só em 2009, ganhamos prêmios globais da empresa de melhor design de loja, maior taxa de crescimento e excelência em serviço”, diz Izzo. “Como alguém pode ganhar tanto prêmio e ser tão incompetente como a empresa diz?”

Para Izzo, a explicação para a disputa judicial movida pela fabricante americana está na intenção da Harley Davidson em mudar seu modelo de atuação no Brasil. “Fui comunicado pela matriz que a empresa queria assumir a gestão do negócio no Brasil e abrir espaço para novos concessionários antes do fim do nosso contrato, que vai até dezembro de 2015″, diz. Hoje, muitas das decisões estratégicas da Harley Davidson no Brasil estão sob responsabilidade da HDSP, como a política de marketing e comercial. A Harley Davidson afirma, no entanto, que a ação contra a concessionária foi motivada apenas pelo desrespeito às regras contratuais.

Fonte: Época Negócios
Por Por Aline Ribeiro

Sentado num banco embaixo de uma árvore, rastelo ao lado, um senhor por volta dos 80 anos retrata com fidelidade como se vive em Solomeo, um vilarejo na Úmbria, Itália. “Estou aqui sentindo o cheiro das flores, tomando um vento”, diz. Em meio à paisagem bucólica, um castelo medieval se destaca. É de lá que sai o estilista Brunello Cucinelli, tom de voz alguns decibéis acima do normal. Aos desavisados, fica difícil compreender que o homem de aparência rude e fala exagerada é o dono da construção centenária, figura influente nas redondezas.

O empresário de 55 anos é o criador de uma das marcas de luxo mais admiradas da Europa. Em junho, a companhia Brunello Cucinelli venceu, pela terceira vez, o Best of the Best, conceituado prêmio da revista americana Robb Report, a bíblia do glamour. Mas o que mais chama a atenção na história de Cucinelli são seus meios heterodoxos de trabalhar. O estilista é um empreendedor reconhecido por se preocupar genuinamente com os funcionários. Seus empregados ganham 20% mais do que a média do setor. “Sempre sonhei em construir algo que não tivesse só o lucro como base”, afirma. “Os resultados financeiros têm valor se acompanhados de uma meta maior, fazer o bem às pessoas.”

Sua companhia movimentou 144 milhões de euros em 2008 e cresceu mais de 20% nos últimos três anos. Detalhe: sem nenhuma hora extra. Uma regra restringe, com rigor militar, quanto cada empregado trabalha, e ninguém cruza os portões da fábrica depois das 18 horas. Seguindo o conceito de uma “nova forma de capitalismo”, Cucinelli olha para além do próprio negócio. Recentemente, foi até a Mongólia averiguar como vivem os pastores das ovelhas que fornecem lã para sua fábrica.

Até os 25 anos, a vida de Cucinelli resumia-se a um boteco e jogo de cartas. Sem diploma universitário, começou a confeccionar cashmere. Com o tempo, percebeu que era possível tingir a lã para torná-la mais atraente – algo inédito até então. Em 1985 e já exportando, comprou o dilapidado castelo medieval do século 14, em Solomeo, e ajudou a reerguer a aldeia, abandonada. O vilarejo foi revitalizado e tem hoje 700 habitantes, 200 deles funcionários da empresa. Cucinelli destina 20% dos lucros para obras nos arredores da vila. Construiu teatros, reformou igrejas e hospitais. “São projetos para a vida toda, diferentemente das roupas que fabrico”, afirma.

Fonte: Época Negócios
Por Marcos Todeschini

“Cool!” Clic, clic, clic.

Não importa se está diante de uma obra de arte, de uma parede pichada ou de um rascunho para uma estampa de camiseta. É sempre essa a palavra que Marc Ecko usa quando gosta de algo. A exclamação geralmente vem acompanhada do clique da câmera fotográfica de seu celular, que registra tudo o que Ecko acha de fato legal – ou cool. Algumas das fotos vão direto para seu blog. Outras ficam como referência pessoal na hora em que vai pensar um novo projeto. Com tênis branco, jeans e camisa, sempre mascando chiclete e falando por monossílabos, Marc Ecko poderia ser tomado como qualquer americano de classe média, bem-criado e sem muita coisa na cabeça, além dos cabelos espessos com muito gel. Mas não é bem assim. Com 37 anos, Ecko é o número 1 da Marc Ecko Enterprises, um conglomerado de marcas de roupa, mídia, canais de TV online e projetos sociais com faturamento que gira em torno de U$ 1,5 bilhão. Mais da metade da receita é obtida com a grife Ecko de camisetas, jeans e acessórios voltados ao público jovem e reconhecida pelo rinoceronte estilizado que lhe serve de logotipo.

A marca está no Brasil desde 2005, comercializada em quase 700 lojas multimarcas e em uma loja própria. Mas o país está agora no topo das prioridades de investimento de Ecko. Nos próximos cinco anos, ele pretende ampliar para mais de 40 suas lojas no Brasil. “Temos uma aceitação excelente e a cultura brasileira serve de inspiração para as criações. O país é um dos nossos maiores focos no momento”, disse Ecko a Época NEGÓCIOS, enquanto fotografava bandeirinhas de São João com o celular.

No mês de junho, Ecko esteve em São Paulo para participar da São Paulo Fashion Week e conhecer o Cidade Escola Aprendiz, projeto social com o qual tem parceria e cuja missão é oferecer cursos de capacitação para crianças de escolas públicas. Por conta do projeto, ele entrou pela primeira vez numa favela brasileira. Ecko foi a Heliópolis, localizada no extremo sul da periferia de São Paulo, onde vivem 125 mil pessoas, distribuídas em mil quilômetros quadrados. A visita lhe rendeu um dia inteiro de cliques e “cools”.

Apesar de sua marca ser uma notoriedade para quem consome moda, inclusive entre o público da periferia de vários países, a passagem de Ecko por Heliópolis passa tão incógnita quanto a de qualquer comitiva de gringos. Apenas um ou outro curioso se interessa por saber quem são aquelas pessoas bem-vestidas e de óculos escuros falando inglês e bebendo Guaraná. Um dos chefes da comunidade as acompanha a escolas, ao centro recreativo, à rádio e a um curso de corte e costura. Por onde passam, ouvem a pergunta feita em voz baixa: “Quem é ele?”.

Não espanta que Marc Ecko passe incógnito pelo país. O mesmo acontece nos Estados Unidos, onde sua marca tem mais força e onde um em cada três jovens tem uma peça Ecko no armário. Há dois anos, uma empresa de consultoria de marcas fez uma pesquisa para testar a popularidade de Ecko. Eram mostradas aos entrevistados quatro fotografias e eles apontavam quem achavam ser o dono da marca Ecko. A esmagadora maioria escolheu a que retratava um homem negro e descolado. Quase ninguém optou por aquela que mostrava o jovem de sardas.

EM TEMPO REAL_Marc Ecko fotografa sua palestra a alunos do Instituto Europeo di Design, em São Paulo. Minutos depois, o registro já estava em seu blog

INSPIRAÇÃO NA FAVELA_Com a esposa, Alisson, o estilista Ecko busca em Heliópolis elementos que possam ser usados em suas coleções

O fato de seu rosto não estar ligado à marca joga muito mais a favor do que contra, porque faz com que a grife Ecko não tenha uma cara específica, podendo, assim, moldar-se a vários mercados. “As marcas geralmente têm seus donos como porta-voz. Por ter tirado de Marc essa função, a Ecko conseguiu ser uma das grandes marcas globalizadas do mundo da moda”, afirma Tarcisio D’Almeida, professor de moda da Universidade Anhembi Morumbi. “Por não ter um rosto que dita o que as pessoas devem usar ou consumir, elas se sentem acolhidas pela marca.”

Esse posicionamento tem explicação na forma como tudo começou, com Marc Ecko e uma lata de spray, pintando camisetas dos colegas de escola na garagem dos pais. Ele tinha 14 anos e, cobrando pelos trabalhos, conseguia juntar US$ 600 por semana. “Era mais do que os meninos ligados ao tráfico de drogas tiravam”, diz Ecko, que nasceu Marc Milecofsky e passou a infância e a adolescência no bairro de Lakewood, em New Jersey.

Quando sua mãe estava grávida, o médico disse que havia um eco não identificado ao lado do feto. O bebê era a filha Marci. O “ecko” era, mais tarde se descobriria, Marc, irmão gêmeo de Marci. A criação num bairro pobre ajudou a desenvolver sua versatilidade. Nascido em uma família judia, Ecko conviveu desde cedo com hispânicos e negros, ricos e pobres. Esse ambiente multicultural tornou-se referência e teve influência direta na confecção de roupas que montaria mais tarde, aos 20 anos.

“A diversidade foi importante para desenvolver a habilidade de me adaptar. Queria que minha marca fosse assim, sempre adaptável”, diz Ecko. Adaptável inclusive ao fracasso. Antes de construir seu império da moda, Ecko passou por um aprendizado forçado. “Nosso primeiro plano de negócios era patético”, diz Ecko, que largou a faculdade de farmácia no terceiro ano e nunca assistiu a uma aula de economia. Quando se deram conta, ele e Seth Gerzberg, sócio e vizinho de rua, estavam com uma dívida de US$ 36 milhões. Era final da década de 90 e Ecko tinha 26 anos.

Todas as pessoas com quem conversaram lhes recomendaram declarar falência. Mas os sócios fizeram o oposto: saíram atrás de mais dinheiro para financiar a produção de mais camisetas. Conta sua mulher, Alisson, com quem está há 17 anos e tem três filhos: “Ele tinha medo de largar a faculdade para tentar levar adiante um negócio furado. Eu dizia: ‘Faça. Se não der certo, você pode começar tudo de novo’. Afinal, essa é a vantagem de quando se é jovem”. Não foi preciso recomeçar. Depois de conseguir um investidor, os negócios começaram a fazer sentido. Impulsionada pela explosão da cultura hip hop, a venda de camisetas que incorporavam estilos de grafite foi um sucesso extraordinário.

24 HORAS COM MARC ECKO_Na favela de Heliópolis, em São Paulo, Ecko visita o ateliê onde são feitas as roupas da Losaul, grife da comunidade (1, 3, 4 e 8). Ele fotografa detalhes daquilo que lhe chama a atenção (2 e 5). Dá entrevista na rádio comunitária (6). Conversa com moradores (9 e 12). E, no período da tarde, grava entrevista para rede de TV (10). Com Gilberto Dimenstein (com a mão no queixo), avalia trabalhos de alunos do projeto Aprendiz, com quem sua empresa tem parceria (7). O anel no dedo mindinho é a única marca mais ousada de seu modo de vestir (11)

As vendas saltaram de US$ 15 milhões, em 1998, para US$ 96 milhões, no ano 2000. Era o fim das dívidas e o começo de um império. “A moda de Marc tinha influência da cultura que vinha dos subúrbios. Mas logo se popularizou entre todos, porque tem estilo e qualidade”, diz o americano Russell Simmons, um dos criadores da cultura hip hop.

Uma pesquisa da consultoria de varejo NPD Group entre as marcas presentes nos centros urbanos mostrou em números essa proliferação. Com crescimento de mais de 20% nos últimos cinco anos, a grife Ecko está entre as cinco que mais ganharam mercado nas metrópoles. Mais curioso é o fato de a marca ser também uma das que mais crescem nos subúrbios e no interior. Embora tenha crescido sob a influência do grafite, com estampas feitas com jatos de tinta, a grife vai na contramão da maioria das competidoras, que elegeram um nicho específico de consumidores, como os que gostam de música ou de esportes. “Percebemos que existem, sim, pessoas que são loucas por apenas uma coisa. Mas a grande maioria faz de tudo um pouco: joga basquete, ouve música, curte videogame. Nossa marca reflete essa mistura”, diz Ecko.

Graças a essa versatilidade e por conseguir falar com diferentes públicos é possível encontrar as camisetas do rinoceronte vestindo pessoas tão diferentes quanto um jovem americano de classe alta e um morador da maior favela do Brasil. “Aqui a Ecko é sinal de status. Eu mesmo paguei R$ 109 por uma camiseta”, diz o bibliotecário Edson Arthur Alves da Silva, 23 anos, morador de Heliópolis. A penetração da marca em bairros de periferia é tal que nos bailes funks do Rio de Janeiro ficou famoso o pancadão Buffalo Bill, também conhecido como Bonde do Rinoceronte, que tem o seguinte refrão: “Quem não é não se esconde/é o bonde do rinoceronte”. Em contraposição a isso, a primeira loja própria da marca Ecko no Brasil foi aberta na cidade paulistana de Campos do Jordão, o reduto de inverno dos paulistanos de classe média alta.

A mistura de grafiteiro e estilista confere a Ecko uma certa excentricidade. Sua casa em forma de castelo é decorada com motivos da série Star Wars

O modelo para a marca foi escolhido por acaso. Um dia Ecko entrou na casa do pai e prestou atenção em enfeites com o formato de rinoceronte. Achou que poderia ter apelo, pois trata-se de um animal que transmite força. “O logo é o resumo daquilo que a marca conseguiu fazer: transitar entre brancos e negros, urbanos e interioranos, herança e novidade”, afirma o americano Lucian James, CEO da agência Agenda Inc., que fez os projetos de posicionamento para a marca. “Ela aproxima mais as pessoas do que as afasta, porque é aberta a todos os tipos de grupo.”

Há três anos Marc Ecko não investe um centavo em propaganda. Uma de suas premissas é usar a criatividade para fazer barulho. Com recursos multimídia, sua equipe faz isso muito bem. Em 2006, por exemplo, quando o YouTube ainda engatinhava, circulou por e-mail um vídeo de dois minutos, feito à noite. Ele mostrava Ecko pulando uma cerca e correndo na direção do avião presidencial americano Air Force One. Ele picha a turbina do Boeing 747 e sai em disparada. Com audiência de mais de 10 milhões de pessoas, foi um dos vídeos virais de maior repercussão naquele ano. Mas tratava-se de uma montagem. Ecko alugou um avião e pintou sua fuselagem como a da aeronave do presidente. Logo após o vídeo ter virado febre, ele apareceu em outro, contando porque tinha feito aquilo. Usava, em seu discurso, expressões como direito de liberdade e abertura ao diálogo para reconhecer o grafite como forma de arte. O vídeo divulgou a marca e seu trabalho. “O 747 saiu caro. Mas a quantidade de acessos e o impacto que tivemos foi algo sem preço”, afirma Ecko, sobre a brincadeira que lhe custou mais de US$ 1 milhão.

Essa mistura de menino travesso, artista, grafiteiro e estilista rende a Ecko uma certa excentricidade. Ele construiu um castelo no centro de New Jersey e o decorou com motivos de Star Wars, sua série favorita. “George Lucas é um exemplo de como manter uma marca jovem e vibrante”, diz Ecko. Pelo lado dos negócios, ele conseguiu fazer com que camisetas pintadas à mão na garagem se tornassem um ícone para jovens em cerca de 60 países. Ecko tem uma equipe de mais de uma centena de desenhistas e diz que hoje se dedica ao negócio. Mas nunca desliga seu radar – e sua câmera. Usando os cliques e conversas com pessoas de várias partes do mundo, ele interfere na criação. Não é de surpreender, portanto, se a próxima coleção da Ecko for inspirada em bandeirinhas de São João fotografadas na favela de Heliópolis.

INTIMIDADE REVELADA_No escritório de dois andares de Marc Ecko, em Nova York, os detalhes mostram sua formação eclética e seu estilo despojado. Estantes guardam discos de vinil e livros que vão da história do design à arqueologia (1 e 3). Uma meia quadra de basquete estilizada com o carimbo da marca, o rinoceronte, está disponível para quando Ecko quer relaxar (2)

Alguns números que mostram o sucesso de uma empresa que há dez anos era só mais uma marca de camisetas

5 MIL lojas vendem roupas com a marca Ecko

US$ 1,5 bilhão é quanto fatura o grupo Ecko

US$ 36 milhões era o tamanho da dívida há uma década

20% foi o crescimento nos últimos cinco anos

60 é o número de países onde a marca está

NAS PEGADAS DO RINO
Marc Ecko convocou sua equipe de marketing para pensar estratégias criativas que divulgassem a marca. Eis algumas delas

O AVIÃO PICHADO_Um Boeing 747 foi alugado e pintado para ficar idêntico ao do presidente americano. Ecko fingiu invadir a pista e pichar sua turbina. Gravou um vídeo visto por 10 milhões de pessoas em 2006

MACY’S PARADE_A Ecko investiu US$ 250 mil em um carro alegórico em forma de rinoceronte para o desfile do Dia de Ação de Graças da loja Macy’s. Conseguiu audiência de mais de 50 milhões de telespectadores

BEISEBOL_Depois de pagar US$ 750 mil pela bola usada pelo astro Barry Bonds para quebrar um recorde no beisebol, Ecko montou um site e 10 milhões de pessoas sugeriram doá-la a instituição de caridade