Fonte: Istoé Dinheiro
Por Ralphe Manzoni Jr
Em 04 de abril de 2012
Clique no link abaixo e assista o vídeo com a entrevista do Eduardo Tomiya – Diretor Geral da BrandAnalytics.
Evento: As Marcas mais Valiosas do Brasil
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Arquivos da Categoria: entrevistas
O atalho da 3M para ganhar mercado
Fonte: O Estado de S. Paulo
Fernando Scheller – O Estado de S.Paulo
Entrevista – George W. Buckley
Publicado em 18 de abril de 2011
Múlti adquire marcas regionais para conquistar a base da pirâmide no País
A gigante multissetorial 3M está de olho nas “formiguinhas” brasileiras. A estratégia da companhia para o País inclui a compra de pequenos negócios com o objetivo de conquistar a classe média emergente. O presidente da 3M, George W. Buckley, que esteve no Brasil semana passada e falou com exclusividade ao Estado, afirma que a compra de marcas regionais é uma ferramenta especialmente eficaz no setor de bens de consumo.
A companhia, que faturou US$ 27 bilhões ao redor do mundo em 2010, adquiriu no País três negócios com receita de até R$ 40 milhões nos últimos cinco anos: a fabricante de itens para segurança do trabalho Pomp, a empresa de aparelhos ortodônticos Abzil e a indústria de produtos para o lar Incavas. Os negócios são tão díspares quanto os setores em que a 3M atua: produtos de escritório, artigos para o lar, componentes industriais, materiais elétricos e cuidados com a saúde – só para citar os principais.
Com as pequenas empresas, a 3M quer ganhar relevância em um setor ao qual geralmente não é associada: a “base da pirâmide”. Os produtos de baixo custo já representam 45% do faturamento de R$ 2,4 bilhões da 3M no País. “Se atendermos a base da pirâmide, podemos carregar esse público conosco à medida que sua renda cresce, como acontece hoje com a classe média no Brasil”, diz Buckley.
Confira os principais trechos da entrevista com o executivo:
Os produtos populares representam 45% da receita da 3M no País. Como esse mercado se tornou tão relevante?
Começamos a inovar na base da pirâmide para proteger mercado. Antes, ignorávamos esse setor, de margens mais apertadas, e perdíamos terreno para a concorrência. Entendemos hoje que precisamos estar em todas as faixas de renda. Na base da pirâmide, o mais importante é o custo; no topo, a tecnologia. Mas concluímos que, como uma empresa que compete no topo, temos a experiência, a distribuição, a tecnologia e o serviço necessários para sermos fortes em soluções baratas. E os países emergentes crescem mais na base da pirâmide. O desafio é carregar esse público conosco à medida que sua renda cresce, como acontece hoje com a classe média no Brasil. Não dá para escolher: é preciso atender todas as faixas de renda.
Para fazer frente à estratégia de crescimento nos mercados emergentes, é necessário regionalizar a inovação?
Tentávamos vender os produtos desenvolvidos nos Estados Unidos em outros lugares. Mas ficou claro que era necessário adaptar. Por isso, as áreas de pesquisa e desenvolvimento começaram a migrar para nações como o Brasil, que hoje concentram as oportunidades de crescimento. Outra questão é que está mais difícil inovar nos Estados Unidos. Sessenta e oito por cento dos estudantes de doutorado no país são estrangeiros. Quando as oportunidades no Brasil, na China e na Índia não eram tão interessantes, essas pessoas eram contratadas por lá. Mas hoje, em termos relativos, os Estados Unidos são menos atraentes. De certa forma, somos obrigados a inovar ao redor do mundo para que nosso modelo sobreviva.
O mercado brasileiro cresce, mas a operação é considerada cara. Como a decisão de investir no País é tomada?
À medida que crescem, os mercados ficam mais caros – o mesmo acontece na China. Desaconselhei um colega do setor de saúde a construir uma unidade em Xangai – em dez anos, isso será tão inconcebível quanto abrir uma fábrica em Paris hoje em dia. Para produtos que se beneficiam de escala, como computadores, a tendência é uma corrida para mercados cada vez baratos. Mas boa parte da indústria, como as montadoras, exige fornecimento just in time. Aí não tem jeito: é preciso enfrentar os custos. Em mercados como a China e o Brasil, há o desafio adicional de concorrer com empresas locais, que crescem agressivamente, têm os contatos certos e estão preparadas para trabalhar com margens mais apertadas do que as nossas.
Há sempre a chance de comprar essas empresas de pequeno porte?
É o que temos feito, especialmente nos bens de consumo, em que o fator marca importa muito. A gente pode trazer uma marca americana, mas as pessoas não vão comprá-la. O uso de uma marca local é uma forma de ganhar rapidamente mercado. Dá para tentar um crescimento orgânico, mas acaba sendo lento. As aquisições são parte da estratégia no País.
Nos últimos dez anos, como mudou a visão sobre o Brasil nas reuniões de conselho da 3M?
Um ex-chefe meu teve muitos problemas no Brasil – e jurou nunca mais investir na América do Sul. Penso no que ele diria hoje ao ver a estabilidade do Brasil. O País terá seus ciclos econômicos, mas não há motivo para crer em decadência. Antes, pensava-se no Brasil como um problema em potencial. Hoje, o foco são as oportunidades disponíveis aqui.
Quais são as ferramentas da companhia para incentivar a inovação?
Uma empresa criativa precisa de liberdade e entendimento de que nem todas as ideias vão virar produtos. O Google ficou famoso ao adotar a política de conceder 20% de tempo livre ao pessoal criativo. Nós já liberávamos 15% do tempo dos nossos empregados de pesquisa há anos. Tudo evolui nessa área: há oito anos, se perguntassem qual é a empresa mais inovadora do mundo, você diria Microsoft. Há dez anos, a Apple era considerada à beira da falência. Com inovação, as coisas podem mudar: a questão é encontrar pessoal e lideranças certas.
‘Houve uma guerra sem precedentes no mercado de PCs’
Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Renato Cruz
Publicado em 24 de março de 2011
Em 2010, competição acirrada causou queda de lucro e de margem da maior fabricante de microcomputadores
SÃO PAULO – No ano passado, o acirramento da competição teve um impacto forte nos resultados da Positivo Informática, maior fabricante de microcomputadores do Brasil. No quarto trimestre, o lucro da empresa caiu 74%. A margem líquida passou de 7,8% no quarto trimestre de 2009 para 2,1%.
Segundo Hélio Rotenberg, presidente da Positivo, houve em 2011 uma guerra de preços nunca vista no mercado brasileiro de PCs, detonada pelos concorrentes estrangeiros. “A guerra continua, mas está um pouco mais tranquila”, disse o executivo. “Estou muito otimista para o ano.” A seguir, trechos da entrevista ao Estado, feita por telefone.
Como está a competição hoje?
Hélio Rotenberg: Eu acredito que as empresas de computadores vão querer voltar a ter margens saudáveis.
A queda de margem também aconteceu com as concorrentes internacionais, que não precisam abrir os números sobre o Brasil?
Hélio Rotenberg: Sem dúvida. As multinacionais foram os grandes causadores da baixa. Houve uma guerra sem precedentes no mercado brasileiro. Está todo mundo falando que mesmo as companhias fechadas tiveram grande prejuízo. A gente estava perdendo participação de mercado e daí, no último trimestre, ganhamos cinco pontos no varejo. Foi uma coisa impressionante. A gente decidiu: chega de perder participação. Vamos entrar na briga. Não tem jeito, baixa a margem.
A HP chegou a falar que ultrapassou a Positivo em faturamento com PCs.
Hélio Rotenberg: Depois eles ficaram quietinhos. No último trimestre, recuperamos tudo o que tínhamos perdido. A gente não fica falando do concorrente como eles falam.
Qual é a expectativa de mercado para este ano?
Hélio Rotenberg: Estamos muito animados. As vendas estão acontecendo. As lojas estão vendendo. O IDC projeta mais 10% de crescimento do mercado para este ano, e a gente acha que isso é possível.
Alguns analistas chegaram a dizer que a mudança no mercado brasileiro tinha sido estrutural, que as multinacionais tinham vantagem na negociação com cinco ou seis fornecedores que produzem kits completos para notebooks. Qual é a sua opinião?
Hélio Rotenberg: Não acho que seja válido. Não vejo que eles sejam tão competitivos assim não. A gente ganha na montagem local, que eles terceirizam e a gente faz sozinho. A gente algumas outras vantagens. E os kits nem sempre são negociados inteiros.
A guerra de preços já terminou?
Hélio Rotenberg: Eu diria que está um pouco mais tranquila. Continua, mas um pouco mais tranquila. Estamos muito otimistas para o ano.
Já dá para perceber o impacto dos tablets no mercado de microcomputadores?
Hélio Rotenberg: No Brasil, não, porque tem pouca penetração do tablet ainda. Quando olhamos para o Brasil, não dá para dizer que teve alguma aceleração ou desaceleração com os poucos milhares de iPads que entraram e de Samsungs que foram vendidos. Eu não saberia dizer se ele foi impactado pela pouca disponibilidade do produto. Eu acredito que teremos uma experiência real de impacto dos tablets em 2012. Ainda serão poucas unidades vendidas em 2011. Os lançamentos vão acontecer mais para o final do ano. Não vamos falar de milhões de tablets vendidos no Brasil, mas de algumas centenas de milhares neste ano. O mercado brasileiro é atípico porque os produtos têm de ser produzidos aqui, ficam muito caros quando são importados montados. Na verdade, o grande volume de tablets no mundo é um grande volume de iPads. Como a Apple não produz no Brasil, não existem grandes volumes aqui.
Como estão os planos de vocês para tablets?
Hélio Rotenberg: Continuamos firmes.
E são para quando?
Hélio Rotenberg: Não temos nada ainda.
Alguma ideia das especificações?
Hélio Rotenberg: Não vou divulgar ainda. Estamos trabalhando muito firme nisso. Para nós, os tablets vieram para ficar. É um formato que, não tenho dúvida nenhuma, veio para ficar e que, não tenho dúvida nenhuma, vai roubar um belo pedaço do mercado de computadores. Principalmente daqueles computadores tipo netbook, o segundo ou terceiro computador de uma pessoa. Só estou dando a temporalidade disso, que espero que essa transferência só começa a acontecer em 2012.
Os smartphones têm algum impacto no mercado de PCs?
Hélio Rotenberg: Não. São produtos muito diferentes. Quem precisa de um notebook continua precisando de um notebook. Nós vamos lançar os tablets. Sobre smartphones, não temos definição.
Como está o leitor de livros eletrônicos da Positivo?
Hélio Rotenberg: É um produtinho de nicho, na nossa opinião. Continua vendendo muito bem para o nicho de leitores de livros. É um produto excelente para ler livros. Melhor que o tablet, inclusive. O Alfa fez um sucesso enorme no lançamento, e continua fazendo sucesso.
Tem mais uma pergunta…
Hélio Rotenberg: Não. Apesar dos boatos, não tem ninguém querendo nos comprar. Todo mundo faz essa mesma pergunta. Eu sempre conto a história: você está com o carro parado no sinaleiro. Alguém chega do lado e pergunta: “Quer vender seu carro?” Você diz: “Não.” “Mas eu te pago R$ 100 mil por ele.” “Hum, vamos conversar.” Estamos muito bem aqui. Não pretendo vender, mas não vou dizer nunca vai ser vendido. Hoje não existe nenhuma discussão a respeito.
As atitudes como geradoras de valor para uma marca
Fonte: O Portal da Atitude da Marca
Por Rodolfo Araújo
Publicado em 21 de março de 2011
De que forma uma atitude gera, efetivamente, condições para que uma marca eleve seu valor percebido por parte das audiências? Ao exprimirem a identidade, os atributos e o posicionamento estratégico de uma empresa, os programas, patrocínios e ações de uma companhia contribuem de modo direto no valor de uma marca junto ao mercado. E, para compreendermos melhor esta questão, entrevistamos Eduardo Tomiya. Participante de edições anteriores dos seminários Com:Atitude, é diretor-geral da consultoria Brand Analytics – ligada à empresa de pesquisas Millward Brown -, além de PhD pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Anteriormente, ocupou o cargo de diretor de avaliação de marcas na Interbrand e, também, exerceu a posição de sócio-diretor de Corporate Finance na Trevisan. Hoje, é professor de cursos de pós-graduação em diversas faculdades.
Com:Atitude: Sob o ponto de vista da geração de valor percebido, qual é o papel dos programas/patrocínios ambientais, culturais, esportivos, de entretenimento e comportamento na construção do patrimônio de marca?
Eduardo Tomiya: Em diversas avaliações, é possível quantificar financeiramente o impacto dos patrocínios no valor da marca. Nestes casos mostrou-se que o patrocínio gera valor em alguns aspectos bem específicos. Mas primeiro vale a pena ilustrar um pouco como se calcula o valor da marca. A força da marca (Brand Equities, que são compostos por uma série de parâmetros como conhecimento, lealdade, recomendação, atratividade, atributos únicos, entre outros) explicam os diferenciais percebidos em relação aos competidores. Neste sentido, o patrocínio pode gerar valor na: 1) Força da marca, no nível de conhecimento, associações com atributos únicos, e, até mesmo, diminuindo a rejeição e aumentando a atratividade dos públicos externos de maneira muito eficiente; 2) Nos diferenciais percebidos ou no processo de decisão de compra, fazendo com que novamente exaltem-se os atributos únicos da marca desejados muitas vezes no posicionamento e 3) Nas alavancas de valor da marca: como consequência desta cadeia de valor, ao final geram uma projeção de lucros futuros para muitas vezes maior que o investimento do patrocinador.
C:A: Estas atitudes, em sua opinião, têm se tornado estratégicas ou ainda estão muito focadas no curto prazo?
Tomiya: Minha percepção muito sincera é a de que muitas empresas ainda buscam patrocínios somente pelos benefícios fiscais que eles geram, ou seja, pela Lei Rouanet, sobretudo. Diversos patrocínios são feitos por empresas com este fim, e, neste sentido, tornam-se pouco produtivos, pois em alguns casos a marca que patrocina não chega nem a ativar o patrocínio e tampouco verifica se aquela atitude agrega ou não valor à marca. É uma pena. Outro ponto importante é que, em alguns casos, é um relacionamento que pode ser até mesmo pessoal do diretor de marketing e que, ao final, realmente a lógica me parece um pouco inversa. Vemos projetos maravilhosos no Brasil afora, como por exemplo Inhotim (centro de arte contemporânea de alto renome) ou até mesmo o Museu do Futebol, que chamam atenção e têm um conteúdo muito forte ainda a ser descoberto pelas empresas patrocinadoras. Sobre avaliar ROI (retorno sobre investimento) de um patrocínio, o curto prazo realmente me parece um pouco de perda de tempo, pois patrocínios muitas vezes são para se construir uma percepção, e não gerar market share de curto prazo.
C:A: Qual o papel da comunicação para a real efetividade de uma atitude de marca? Existem diferenças quando pensamos em públicos além do consumidor?
Tomiya: O papel é muito parecido em diversos públicos. Em muitos casos, inclusive, o valor da marca não está somente no consumidor final – B2C. Vamos pensar, por exemplo, em uma empresa tipicamente B2B como a Vale ou a Eletrobras. Se pensarmos exclusivamente no consumidor, acho que estaríamos nos equivocando no processo de avaliação de marca. Quantos gramas a mais de minério de ferro a Vale vendeu por conta de ter uma marca forte? Muito pouco. Porém, na hora de fechar um contrato de uma nova mina em determinado país desconhecido, se ela tiver uma boa imagem – e, aqui, a associação com a place branding Brasil, que dá uma conotação de povo amigo, simpático, um pouco inseguro – creio que aí a marca Vale associada à marca Brasil pode agregar valor. Por exemplo, ainda no caso da Vale, todos sabem da escassez de profissionais especializados na indústria de mineração como geólogos, engenheiro de minas, entre outros. Ou seja, os empregados disponíveis para a Vale no Brasil já são disputados. Este fator se atenua de gravidade quando a Vale hoje está praticamente no mundo inteiro. Portanto, aqui, a marca desempenha papel junto a um público fundamental, que é a comunidade acadêmica mundial. Olhe ainda o caso de um público estratégico como é o investidor. Por que a Vale, ao avaliar os parâmetros de valor de mercado da empresa por lucro (EBITDA), percebe que é muito maior que alguns concorrentes da mesma indústria? Aqui a marca desempenha papel nos investidores (sell side, buy side). Enfim, com isto o papel da comunicação de fato varia de público para público, e consequentemente o ROI e valor de marca devem ser propriamente mensurados para cada público.
C:A: A atitude de marca comunica de forma mais intensa e qualificada do que mídias de massa?
Tomiya: Sinceramente não consigo vê-las como competidoras. A melhor analogia que falo para alunos e clientes é que seria justo comparar a rentabilidade de uma aplicação como poupança diretamente com uma aplicação como uma compra de ações do mercado de capital? Claro que você não pode olhar somente a rentabilidade, você teria que observar o risco, a liquidez e montar uma carteira de investimento, que otimize o resultado como um todo. Entendo que no caso que estamos mencionando teríamos que de fato estruturar a gestão da verba de publicidade como um portfolio de investimentos, cuja ação conjunta pode gerar uma melhor composição de portfolio. E qual a realidade disto nas empresas? Ainda o tema é bastante discutido, mas para a mídia de massa existem poucos modelos financeiros de quantificação de ROI que façam o balanceamento entre os impactos de curto e longo prazo. Porém, é um tema que CMOs (Chief Marketing Officers) do mundo inteiro estão buscando. Um dos modelos que utilizamos consiste na quantificação de cenários de impacto de ações de comunicação e atitudes no valor da marca. Para isto, obviamente a empresa necessita ter a métrica de valor de marca incorporada na organização.
C:A: Qual o estágio de amadurecimento das métricas em atitude de marca? Elas fornecem subsídios estratégicos para a gestão dessas ações?
Tomiya: Em grande parte dos casos, utiliza-se a avaliação do valor de marca como referência para processo de gestão de forma contínua. A repetição ou o que chamamos de tracking fornece uma informação valiosíssima com a qual se pode fazer exercícios de causa-efeito de maneira muito rica.
C:A: As marcas, em sua visão, preocupam-se em tangibilizar sua identidade/atributos nas atitudes ou procuram seguir tendências de mercado?
Tomiya: Elas deveriam preocupar-se com esta tangibilização de sua identidade, visão e posicionamento. Porém ainda há um campo enorme para se melhorar isto, pois, conforme mencionei, aparentemente ainda existe uma visão um pouco distorcida deste processo.
C:A: Por quê?
Tomiya: Acho que sempre entendemos que, uma vez entendendo sua identidade, entendendo o contexto competitivo, sua estratégia de longo prazo e necessidades dos públicos, aí sim articula-se o posicionamento da marca, e como consequência deste posicionamento, demandam-se as atitudes da marca. Mas, conforme mencionei, este processo ainda não é tão estruturado em algumas empresas, o que dificulta um pouco entender papel da atitude como elemento estratégico da organização. Infelizmente, algumas companhias não têm um posicionamento de marca claro. Em algumas situações, a empresa até tem o posicionamento, mas busca nos patrocínios benefícios econômicos ou exclusivos de relacionamento pessoal quando, na verdade, está subvalorizando projetos de atitude de marca.
O bilionário dos genéricos
Fonte: Istoé Dinheiro
Por Ralphe Manzoni Jr.
Publicado em 18 de fevereiro de 2010
O empresário Carlos Sanchez, dono da EMS, da Germed Pharma e da Legrand, criou um império no setor farmacêutico a partir dos medicamentos sem marcas
Quando era garoto, o empresário Carlos Sanchez pegava o ônibus em Santo André, na região do ABC paulista, para adquirir remédios na Drogasil, que operava uma área de atacado de medicamentos na época. Desde muito cedo, Sanchez ajudava seu pai, Emiliano Sanchez, a tocar o negócio da família, a Farmácia Santa Catarina, criada em meados da década de 1950.
Algumas décadas depois, o jogo mudou: atualmente, é a Drogasil quem compra do antigo cliente. “Ele se transformou em um dos nossos principais fornecedores”, afirma Cláudio Roberto Ely, presidente da Drogasil, hoje uma das principais redes de farmácia do Brasil.
Aos 49 anos de idade, Sanchez, o filho do pequeno farmacêutico, transformou-se simplesmente no todo-poderoso dono do maior grupo fabricante de medicamentos genéricos do Brasil, com 40% de participação de mercado. Somadas, suas três empresas – EMS, Germed Pharma e Legrand – vendem mais de R$ 4 bilhões por ano, incluídos os medicamentos de marca.
“Estamos dobrando de tamanho a cada três anos. Mas estou bravo. Eu quero mais”, disse Carlos Sanchez, com exclusividade à DINHEIRO. “Quero ser o primeiro laboratório multinacional do Brasil.” Hoje, a EMS já exporta para 32 países, mas 95% de sua receita vem das vendas no mercado nacional.
Na semana passada, a EMS, maior empresa do grupo de laboratórios de Sanchez (ele ainda é dono da incorporadora de imóveis ACS), mostrou como chegar lá. A companhia, que só ganhou projeção nacional nos últimos dez anos, após a aprovação da lei de genéricos, anunciou que vai construir três novas fábricas, em um investimento de R$ 360 milhões, até 2012.
Os locais escolhidos são Brasília (DF), Manaus (AM) e Jaguariúna (SP). Mais R$ 140 milhões vão ser investidos na ampliação e na compra de equipamentos para a atual planta ind ustrial de Hortolândia, no interior paulista, a 115 quilômetros da capital, onde está localizada a sede da EMS.
Com as novas plantas, a capacidade de produção da companhia, que é de 480 milhões de unidades por ano, vai crescer 40%. O número de empregos diretos gerados será de 750 pessoas, que se somarão aos atuais 4,5 mil funcionários.
Com um faturamento de R$ 3,4 bilhões em 2010, crescimento de 38% em relação ao ano anterior, a EMS é a joia da coroa do grupo de Sanchez. “No Exterior, todos perguntam sobre a EMS”, diz o vice-presidente de uma multinacional do setor farmacêutico. Mas não foi sempre assim.
Economista de formação, Sanchez cresceu dentro da farmácia e do pequeno laboratório de medicamentos, criado pelo pai em 1964, já batizado de EMS. Aos 26 anos, no final da década de 1980, o destino pregou-lhe uma peça inesperada: o patriarca Emiliano morreu e ele teve de assumir os negócios da família.
Seis meses antes, Sanchez tinha vivido outro drama pessoal: a morte prematura de sua mulher. Com muitas dívidas e os juros acima dos 60% ao mês (era a época da hiperinflação do governo Sarney), ele diz ter tomado a decisão mais arriscada de sua vida: vendeu todos os bens da família, inclusive o imóvel onde estava localizada a farmácia que deu origem à EMS, para pagar as dívidas e não deixar a empresa perecer.
“O Carlinhos sempre dizia: um dia vamos ser grandes”, afirma Luiz Borgonovi, funcionário da EMS há 43 anos e seu atual presidente, que conhece Sanchez desde garoto. “Ele sempre teve essa determinação.”
O grande desafio da EMS, que foi pioneira no setor de remédios genéricos no Brasil, é alcançar isoladamente a liderança no segmento que ajudou a desenvolver no País. A também brasileira Medley, comprada pelo grupo francês Sanofi-Aventis por R$ 1,5 bilhão, em abril de 2009, lidera nessa área com 32,67% de participação.
Sua vantagem sobre a empresa de Sanchez, no entanto, foi de exato 0,58 ponto percentual em 2010, de acordo com a consultoria americana IMS Health. Considerando, porém, o trio de laboratórios controlados por Sanchez, a hegemonia é claramente de seu grupo.
Antigas divisões da EMS, a Germed Pharma e a Legrand foram transformadas em laboratórios independentes, em 2008. No ano passado, a Germed Pharma conquistou 5,69% de participação de mercado, constituindo-se a quinta companhia que mais vendeu remédios genéricos no Brasil.
A Legrand detém 1,6%. “Para nós é melhor que a briga seja entre irmãos”, diz Reinhard Nordmann, presidente da Legrand. Na lógica de Sanchez, as carreiras separadas da Germed e da Legrand ajudam a defender a posição da EMS no segmento de genéricos. “Se for para perder mercado, que seja para mim mesmo”, disse Sanchez.
A disputa entre EMS e Medley é antiga. A empresa de Sanchez foi a primeira a lançar um remédio genérico no mercado brasileiro, em março de 2000. A rival chegou com o seu produto dois meses depois, lembra Jairo Yamamoto, ex-presidente da Medley.
Desde então, as duas companhias brigam pela liderança no segmento. A meta da EMS é superá-la em 2011. Mas não será uma tarefa simples. A Medley está investindo US$ 45 milhões em sua terceira unidade fabril. A proximidade da EMS com o banqueiro André Esteves, do BTG Pactual mostra que a empresa não está dormindo no ponto.
Um dos trunfos da EMS é a sua agilidade, agressividade e disposição para o confronto, atributos considerados incomuns no mercado farmacêutico, sempre muito político, e que costuma evitar conflitos na Justiça.
Esse não é o caso de Sanchez, considerado por um executivo do setor, que prefere não se identificar, um empresário “visionário e extremamente competitivo”. A EMS é também pioneira em atuar de forma coordenada nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, regulatória e jurídica.
Quatro anos antes de uma patente farmacêutica perder a validade, a equipe de Sanchez começa as pesquisas para produzir a cópia da molécula. Os profissionais da área regulatória também preparam todos os documentos para que o genérico desse medicamento possa ser submetido à aprovação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
E os advogados ficam de prontidão para garantir o lançamento do produto no mercado. Observe a disputa da EMS para lançar o genérico do Lipitor, produto da Pzifer para controle de colesterol, cuja patente expirou há dois anos.
A farmacêutica brasileira envolveu-se em uma briga na Justiça para lançar a sua cópia em 2010. A Pzifer depositou a primeira patente do Lipitor, em 1989, nos EUA. Como a validade é de 20 anos, ela devia expirar em 2009.
Mas a companhia americana havia conseguido uma revalidação da patente, usando como argumento outra patente, que havia sido depositada mais tarde. A EMS ganhou uma liminar no Tribunal Regional Federal da 2ª Região do Rio de Janeiro, com a alegação de que a segunda patente era apenas uma continuação da original.
Dessa forma, derrubou a restrição para a venda. Vinte dias depois, o Inpi (Instituto Nacional de Propriedade Intelectual) venceu uma ação na Justiça, que permitiu a fabricação de versões do Lipitor por qualquer laboratório no Brasil. “Nosso ramo virou mais jurídico do que farmacêutico”, afirma Sanchez. E adivinhe quem estava na primeira fila, pronta para lançar o genérico do Lipitor?
Em outra movimentação que mostrou sua agilidade, a EMS foi a primeira a lançar a cópia do Viagra, medicamento para combater a disfunção erétil, em junho de 2010. O genérico Citrato de Sildenafila, nome do princípio ativo, chegou às prateleiras das farmácias brasileiras um dia depois da expiração da patente.
Ser o primeiro a colocar um medicamento no mercado se transformou em um mantra na EMS. “Ninguém lembra do segundo beijo ou da segunda namorada”, afirma Waldir Eschberger Jr., vice-presidente de mercado da EMS, que integra grupo de executivos recrutados em multinacionais nos últimos dois anos. A estratégia parece ter sido acertada.
Em seis meses, o comprimido trouxe R$ 80,5 milhões aos cofres da EMS. Em dezembro de 2010, 1,7 milhão de unidades da cópia da EMS foram vendidas no varejo brasileiro. A Pfizer, dona do produto de referência, comercializou menos de um terço do resultado da EMS.
O sucesso do grupo de Sanchez, paradoxalmente, está contribuindo para que a competição esteja ficando cada vez mais acirrada na área de genéricos. As multinacionais farmacêuticas – que davam pouca atenção ao fenômeno dos produtos sem marca –passaram a focar esse mercado..
E começaram a se mexer, adquirindo laboratórios nacionais. No último trimestre do ano passado, a Pfizer pagou R$ 400 milhões por uma fatia de 40% do brasileiro Teuto. “A Teuto terá maior capacidade de alavancar nosso negócio do genérico”, disse Gustavo Petito, diretor de planejamento de negócios da Pfizer “O mercado farmacêutico está virando uma commodity”, afirma Marcos Macedo, diretor da área de consultoria para a América Latina da IMS Health. “As multinacionais têm um grande desafio pela frente.”
É fácil entender o recente interesse dessas empresas pelo mercado de genéricos no Brasil. No ano passado, a venda desse tipo de medicamento aumentou 38% no País, de acordo com a Pró Genéricos. As receitas atingiram R$ 6,2 bilhões, 21% dos R$ 36 bilhões movimentados pela indústria farmacêutica no País. “Nos EUA, os genéricos representam 60% das vendas em volume porque os consumidores já têm confiança no produto”, afirma Bruno Sávio, analista da indústria farmacêutica da Lafis Consultoria.
“O Brasil ainda tem muito para caminhar.” Como líder neste segmento, é de se esperar que a EMS seja objeto do desejo de laboratórios internacionais que queiram crescer rapidamente no mercado local.
Se depender de Sanchez e seu time, quem bater na porta do QG da empresa, em Hortolândia, deve voltar de mãos abanando. “Não estamos à venda, somos consolidadores de mercado”, diz o vice-presidente Eschberger.
Colaborou Érica Polo
“Quero ser a primeira multinacional farmacêutica brasileira”
O presidente do Conselho de Administração da EMS, Carlos Sanchez, concedeu esta rara entrevista à DINHEIRO:
O Sr. imaginava que um dia a EMS seria a maior empresa farmacêutica do Brasil?
Claro que não, mas sonhava em ser grande.
Qual foi o momento mais difícil?
Foi quando meu pai morreu e tive de assumir a empresa com 26 anos. Eu havia ficado viúvo seis meses antes. Estávamos endividados e pagando juros de 65% ao mês. Vendi todo o patrimônio da família – sítios, fazendas, imóveis e até a farmácia onde começamos. Tudo para investir na empresa.
E quando a sorte começou a mudar?
Foi com a lei dos medicamentos genéricos. A partir daí, começamos a ter visibilidade.
A EMS foi a primeira empresa a investir em genéricos no Brasil. Como se preparou para isso?
Quando a lei de patentes foi aprovada, na década de 1990, ficou claro que algo iria mudar. Comecei, nessa época, a investir em bioequivalência. Com a lei dos genéricos em 1999, estávamos prontos para disputar esse mercado.
Além da EMS, o sr. é dono de duas outras empresas de genéricos: a Germed e a Legrand. Por quê?
Se for para perder mercado, melhor que seja para mim mesmo.
Quais são seus próximos planos?
Estamos dobrando de tamanho a cada três anos. Mas estou bravo. Eu quero mais. Estamos no caminho certo, mas não somos o maior grupo farmacêutico (somadas, a Sanofi e a Medley são maiores que a EMS). Temos a missão de ser até 2013. Quero também ser a primeira multinacional farmacêutica brasileira.
10 perguntas para Martin Lindstrom
Fonte: Istoé Dinheiro
Por Bruno Galo
Publicado em 12 de agosto
Não é incomum o dinamarquês Martin Lindstrom, 40 anos, ser confundido com um jovem.
Culpa das suas feições pueris. Mas o mal-entendido logo se desfaz quando ele, um dos mais respeitados consultores de marcas do universo corporativo, começa a falar. Eleito pela revista Time uma das 100 pessoas mais influentes do mundo, Lindstrom foi consultor de empresas como McDonald’s, Nestlé e Microsoft. Ele, que passa 300 dias por ano longe da sua casa na Austrália, vem ao Brasil falar num seminário da HSM no final de agosto. Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, Lindstrom explica a relação entre marcas e religião e por que o neuromarketing pode ajudar empresas e anunciantes.
DINHEIRO – Qual é a lógica do consumo?
MARTIN LINDSTROM – Quando compramos algo, em 85% das vezes, somos movidos por emoções, medos, pensamentos, necessidades, inseguranças, motivações e desejos subconscientes. Entender essas múltiplas forças que nos motivam a comprar é o que chamo de lógica do consumo.
DINHEIRO – Por que o sr. decidiu estudar o cérebro dos consumidores?
LINDSTROM – Percebi que os métodos tradicionais de pesquisa não estavam funcionando. Imaginei que a resposta teria que estar no nosso cérebro. Descobri que somos ou queremos ser aquilo que compramos.
DINHEIRO – E o que o cérebro dos consumidores revelou?
LINDSTROM – Os consumidores são seduzidos pelos sentidos. A audição é o sentido que mais ativa o cérebro. Aprendemos ainda que cada vez mais empresas vão apelar a referências religiosas para fortalecer suas marcas. O melhor exemplo disso é a Apple, com seus rituais misteriosos. Há também um exemplo brasileiro: a Natura. Ela criou todo um movimento em torno da sua marca, com algumas dezenas de milhares de mulheres vendendo os seus produtos.
DINHEIRO – Qual a relação entre as marcas e a religião?
LINDSTROM – A pesquisa provou que, quando somos expostos a marcas ou produtos como iPod, Ferrari, Nike, Guinness e Absolut, temos as mesmas emoções geradas por símbolos religiosos como cruzes, rosários, o Buda, a Virgem Maria ou a Bíblia.
DINHEIRO – Por que a audição é tão importante para as marcas?
LINDSTROM – Quando escutamos algo, todas as regiões ligadas aos cinco sentidos são ativadas. A Intel, por exemplo, construiu sua marca em torno de um microjingle. A Microsoft compôs uma melodia que é tocada toda vez que ligamos ou desligamos o computador.
DINHEIRO – Quais empresas já entenderam o neuromarketing?
LINDSTROM – Em algumas das suas atrações, a Disney já escaneou o cérebro das pessoas enquanto elas estavam naquelas imensas filas. Com isso, a Disney queria desenvolver novas formas de diverti-las. A Mercedes-Benz fez o Mini Cooper parecer um rosto de bebê e assim conseguiu atingir as mulheres.
DINHEIRO – Quais são os pontos negativos do neuromarketing?
LINDSTROM – O neuromarketing traz consigo o potencial para o abuso. Por isso, é preciso estar atento para o seu uso político.
DINHEIRO – O que dá certo ou errado em propaganda?
LINDSTROM – O merchandising raramente funciona. E as logomarcas têm cada vez menos apelo. Já a publicidade subliminar nos influencia constantemente. O sexo dificilmente ajuda a vender.
DINHEIRO – A crise financeira mundial mudou a maneira como as pessoas compram?
LINDSTROM – Na prática, antes de comprar algum produto as pessoas têm procurado promoções e ofertas. Hoje os consumidores são muito mais cautelosos.
DINHEIRO – Alguma empresa tem sabido tirar proveito dessa mudança de comportamento?
LINDSTROM – A montadora coreana Hyundai, que cresceu nos EUA mesmo em meio à crise, garantiu aos consumidores que devolveria seu dinheiro dentro de um ano se eles fossem demitidos. As vendas cresceram e nenhum carro foi devolvido.
Boa reputação de marca depende do relacionamento com stakeholders
Fonte: Mundo do Marketing
Por Sylvia Sá
Publicado em 06 de janeiro de 2011
A construção da reputação da marca exige cada vez mais investimento no relacionamento entre a empresa e seus stakeholders. O consumidor ainda é elemento central na estratégia das companhias, mas é crescente a importância de todos os públicos, entre fornecedores, colaboradores e acionistas.
É necessário que as empresas encontrem mecanismos para entender o que pensam os stakeholders, contribuindo para a construção da reputação da marca. Reconhecer o papel de cada colaborador e fazer com que eles entendam a identidade da companhia, transformando-os em verdadeiros embaixadores da marca. Funcionários insatisfeitos, no entanto, acabam por contaminar clientes com quem mantêm contato direto.
Como o Marketing pode ajudar a gerenciar este relacionamento com os stakeholders e contribuir para a reputação da empresa é um dos assuntos abordados na entrevista feita pelo Mundo do Marketing com o PHD em Marketing Steffen P. Hermann, responsável pelo Marketing global da área de expertise da TNS Stakeholder Management.
Hermann fala também sobre a importância crescente de ações sustentáveis e de responsabilidade social e como elas podem agregar valor à imagem da marca. E, ainda, como gerenciar momentos de crise sem manchar a reputação da empresa, adotando uma postura o mais transparente possível e evitando o impacto financeiro que isso pode causar.
Mundo do Marketing: Como as ações de Marketing podem ajudar a empresa a gerenciar o relacionamento com todos os stakeholders?
Dr. Steffen P. Hermann: O Marketing é uma área bastante abrangente. O objetivo central é ter uma estratégia centralizada no cliente e guiar a empresa de acordo com seus princípios. Por isso o consumidor é o principal stakeholder de uma companhia. No entanto, hoje em dia, mais e mais empresas entendem que outros stakeholders têm um grande impacto na experiência que a companhia oferece ao consumidor. São os empregados que atendem os clientes e, consequentemente, dão valor à empresa. Se houver o colaborador que esteja insatisfeito com a empresa, por exemplo, ele não oferecerá uma boa experiência ao cliente. Se a companhia tiver uma boa reputação fica mais fácil para ganhar novos consumidores. Tradicionalmente, o departamento de Marketing está ligado à comunicação entre o cliente e a empresa, mas ele pode ter o papel de mostrar a importância de outros stakeholders para a experiência do consumidor.
Mundo do Marketing: Que ações de Marketing podem ser desenvolvidas para engajar os colaboradores?
Dr. Steffen P. Hermann: É muito importante ter ações para engajar os colaboradores na direção correta. A primeira coisa que o Marketing precisa fazer é conhecer a opinião dos consumidores para saber se somos realmente bons como achamos que somos, se não somos bons tanto quanto pensamos ou se temos que mudar em alguma outra direção. Precisamos saber o que as pessoas acham sobre a gente, tanto de forma estratégica quanto tática.
Mundo do Marketing: Como fazer para ouvir os consumidores quando os colaboradores estão focados em cumprir metas financeiras?
Dr. Steffen P. Hermann: O perigo desta estratégia é levar a um pensamento de curto prazo. Tentar atingir um objetivo financeiro em um curto período de tempo sem se preocupar muito com o futuro leva a empresa a perder oportunidades em potencial. Um exemplo disso é vender produtos para ter lucro imediato sem ter cuidado com o consumidor da forma correta. É preciso desenvolver projetos voltados para o consumidor, e os colaboradores precisam ter esta visão. Você deve estar centrado tanto nas metas financeiras quanto nas de clientes. É preciso ter indicadores de performance junto aos clientes que estejam ligados ao bônus e aos incentivos. Apenas com isso uma empresa pode criar um clima organizacional em que os gestores de Marketing sejam responsáveis pela experiência do consumidor.
Mundo do Marketing: Isso não é muito comum no Brasil, mas há empresas brasileiras que fazem, como a Renner. Você pode citar um outro caso?
Dr. Steffen P. Hermann: Há muitas, mas isso depende da cultura da empresa e pode variar de uma companhia para a outra. A nossa faz isso, mas não poderia dizer que é para todos os empregados e sim para pessoas chaves, como os executivos de alto escalão e operacionais. Isso porque alguns colaboradores não têm ação direta nas tomadas de decisão. Eles precisam de supervisão e é preciso ter um equilíbrio de desempenho, um balanço, entre diferentes objetivos.
Mundo do Marketing: Qual é o papel de cada colaborador para a reputação da empresa?
Dr. Steffen P. Hermann: A reputação é composta pela percepção e pela expectativa que todos os stakeholders têm sobre a empresa. Cada um dos stakeholders tem muitos interesses distintos e podem ter diferentes percepções e expectativas sobre a empresa. Essa é uma grande mudança para quem cuida da reputação da companhia. O gerente de marca precisa identificar quais são os grupos mais relevantes de stakeholders. Os colaboradores precisam ter um papel duplo, porque por um lado têm uma percepção da companhia e, por outro, são o porta-voz da empresa e a representam. Conversam com os consumidores e amigos e isso pode afetar a reputação da marca. Por isso é muito importante que os executivos garantam o máximo possível para que os colaboradores entendam a identidade e a reputação da empresa e ajam como embaixadores da marca.
Mundo do Marketing: Agora, como se deve construir uma boa reputação para os consumidores?
Dr. Steffen P. Hermann: Definitivamente, a orientação dos produtos e serviços com foco no consumidor é o principal elemento para uma boa reputação da marca. Nós, por exemplo, temos um programa global de reputação junto aos clientes. Do ponto de vista do cliente, se a companhia está atendendo as suas expectativas, promovendo uma boa experiência, isso vai melhorar a sua reputação. É fácil, mas ao mesmo tempo complicado.
Mundo do Marketing: E quando se mancha a reputação da marca. O que pode ser feito para recuperá-la?
Dr. Steffen P. Hermann: O problema da reputação é que leva muito tempo para se construir uma. É preciso ser consistente, constantemente confiável, honesto, cumprir as promessas e oferecer o melhor para todos os stakeholders. Se acontece uma crise, a reputação pode ser manchada profundamente. No entanto, uma empresa que tem uma herança de reputação boa criará uma proteção e não quebrará completamente. Olha o exemplo da Toyota. É uma companhia sólida, que tem um programa de reputação e uma proteção para superar as dificuldades pelas quais está passando. Quando há uma crise, a comunicação tem um papel importante porque a empresa deve ser o mais aberta possível, assumir que fez alguma coisa errada e resolver. É muito importante prometer que fará o que estiver em suas mãos e que isso nunca mais se repetirá. É preciso ser rápido para falar com todos os stakeholders e não tentar esconder nada. Uma crise de reputação pode ter um grande impacto financeiro. Os investidores tiram dinheiro ou diminuem os investimentos na empresa e os consumidores podem fazer um boicote.
Mundo do Marketing: De que forma a sustentabilidade pode contribuir para a reputação da marca?
Dr. Steffen P. Hermann: A sustentabilidade e a responsabilidade social corporativa são elementos essenciais para a reputação da marca, que têm um papel difícil dependendo da indústria e do grupo de stakeholders. As pessoas esperam que as empresas sejam mais sustentáveis e as companhias têm que atender esta necessidade num nível específico para serem aceitas na sociedade. Alguns stakeholders dizem que isso é importante para eles, mas não têm o hábito de considerar produtos mais sustentáveis na hora da compra. No entanto, isso tem mudado em alguns mercados e tem sido cada vez mais importante para os empregados. Há empresas que têm a sustentabilidade e a responsabilidade social corporativa como algo central para a reputação. Toda companhia deve entender o seu papel no mercado e em sua região.
Mundo do Marketing: Quais são os maiores desafios que as empresas enfrentam para aplicar esta filosofia?
Dr. Steffen P. Hermann: Primeiro, as empresas devem medir estes desafios para investir em projetos de sustentabilidade e de responsabilidade social corporativa. Deve ser criado um comprometimento entre os diferentes departamentos e funções, porque numa empresa há muitos departamentos que afetam a reputação da marca. Essas ações devem ser orquestradas para evitar que haja uma crise de reputação. Segundo, há algo muito presente em muitos mercados – mas nem tanto na América Latina – que é um cinismo quando as empresas comunicam suas ações de responsabilidade social. Muitas companhias abusam e cometem o famoso Green whashing. Só que está ficando cada vez mais difícil parecer verde e não ser de verdade. As empresas devem entender qual é a sua situação inicial e começar a agir em cima disso. Provar o seu desempenho e, somente quando atingir uma performance mais sustentável, comunicar isso de forma transparente e com credibilidade.
Mundo do Marketing: Qual é o percentual de importância da sustentabilidade para a reputação corporativa hoje e qual será no futuro?
Dr. Steffen P. Hermann: É muito difícil dar um percentual concreto, pois é diferente de acordo com a indústria e com os grupos de stakeholders. Temos que ver cada particularidade mais aproximadamente, olhando o mercado. Hoje podemos dizer que talvez a sustentabilidade represente 20% de importância. Diria que isso acontece em países em que o conceito é mais desenvolvido, como na Alemanha e nos Estados Unidos, por exemplo. Já em setores que estão mais ligados à questão sustentável, como o de energia, esse percentual pode chegar a 60%.
Mundo do Marketing: E como seria no Brasil?
Dr. Steffen P. Hermann: Comecei a pesquisa há 15 anos neste segmento. Nos últimos 10 houve uma aceleração e, nos últimos três anos, um empurrão. É uma área que está crescendo em importância nos conselhos de administração das empresas e que tem conquistado a atenção dos altos executivos.
Mundo do Marketing: As crianças têm desenvolvido muito rapidamente a questão da sustentabilidade. Em quanto tempo teremos uma mudança radical?
Dr. Steffen P. Hermann: Definitivamente essa é uma grande tendência que vemos também entre jovens adultos esclarecidos. É um tópico de crescente preocupação e que tem um papel no consumo deles. Eles estão começando a procurar por produtos mais sustentáveis e querendo trabalhar em empresas que tenham uma boa reputação. Mas a proporção de consumidores que estão dispostos a pagar um valor a mais por produtos mais sustentáveis ainda é pequena. No entanto, é um segmento que está crescendo e pode ser uma grande oportunidade de negócio para as empresas no Brasil. Existe um estilo de vida chamado LOHAS (Lifestyles of Health and Sustainability), que em muitos mercados está adotando posicionamento premium. É chique, é fashion, é bom para a saúde e aceito socialmente se você usa produtos sustentáveis que não tenham um impacto negativo na sociedade.
*Com reportagem de Bruno Mello
Para o gigante, bonito é ser pequeno
Fonte: Istoé Dinheiro
Por Eliane Sobral
Publicado em 14 de janeiro de 2010
Para voltar à briga do varejo brasileiro, o Walmart reduz o tamanho dos hipermercados e enxuga a estrutura operacional
Marcos Samaha tinha um compromisso diferente na primeira quarta-feira de 2011. Quatro meses depois de assumir a presidência da subsidiária brasileira do Walmart, Samaha convocou a imprensa para sua primeira entrevista.
Contido nas palavras e cauteloso nas explicações, ele anunciou que, a partir do dia seguinte, todas as bandeiras do grupo adotariam a estratégia batizada de “preço baixo todo dia”. Parecia pouco para quem esperou tanto tempo para ouvir o presidente de uma empresa que fatura R$ 19,7 bilhões por ano.
Não era. Por trás do anúncio está o sinal de que, finalmente, depois de 16 anos no País, o gigante do varejo mundial arrumou a casa e está pronto para entrar no ringue. Do portão para fora, a mudança mais visível é a redução no tamanho dos hipermercados da rede.
A área de venda dos hipermercados, que era em média de 12 mil metros quadrados, foi reduzida à metade. Um encolhimento que pode ser conferido a olho nu. Há dez anos, as lojas tinham entre 40 e 50 caixas registradoras.
Hoje, essa média fica entre 20 e 25, segundo estudo do professor Silvio Laban, do Insper. O próprio Samaha admite que o gigante encolheu. “Sim, está caindo o número de hipermercados e eles estão menores”, disse Samaha à DINHEIRO.
Ele afirma que a redução se deve à dificuldade em encontrar terrenos disponíveis nas grandes cidades. “E, quando se encontra, o preço é absurdamente alto.”
É verdade. Só na Grande São Paulo, o aluguel de galpões comerciais já está sendo negociado na casa dos R$ 20 a R$ 22 o metro quadrado, de acordo com a construtora WTorre. A média de 2010 ficou entre R$ 17 e R$ 18 o metro quadrado, um aumento de 30% em menos de 12 meses.
Reduzir o tamanho dos hipermercados não é, no entanto, prerrogativa da rede americana. O Pão de Açúcar já trabalha com lojas menores e o francês Carrefour, que também aderiu ao formato, vive sob pressão dos principais acionistas lá fora para encolher ainda mais.
Por trás de hipermercados nem tão hiper assim está também uma drástica mudança nos hábitos de consumo dos brasileiros. Nas décadas de 1970 e 1980, quando as lojas de supermercados de grande porte começaram a surgir no Brasil, o propósito era atender consumidores que lotavam os carrinhos. Eram as chamadas compras do mês.
Tudo em grande quantidade para preservar o poder aquisitivo num cenário de inflação galopante. Foi nesse ambiente que o Walmart estreou no Brasil. A estreia coincide com o início da estabilidade econômica.
Exatamente 16 anos depois, nem a inflação nem o cliente são mais os mesmos. “Apenas 40% dos consumidores optam pelo hipermercado na hora de fazer suas compras”, diz Fátima Merlin, diretora de varejo de consumo da Kantar Worldpanel Brasil, uma firma de pesquisa de mercado e hábitos de consumo.
Quando precisam repor algum item na despensa de casa, os clientes preferem o mercadinho da esquina – onde a economia é mais de tempo do que de dinheiro. “As compras de grandes volumes ainda acontecem e para isso existem os chamados atacarejos”, diz Fátima.
O nome estranho batiza um novo formato de loja que oferece preços do atacado, normalmente 20% menores, em lojas que não são exatamente de atacado, onde o cliente compra a quantidade que quiser.
O modelo está tão em alta que atualmente todas as grandes redes do setor têm sua bandeira do gênero: a do Walmart é a Maxxi Atacado, com 51 lojas. “A concorrência hoje vai muito além da briga entre empresas e passa pelos diversos tamanhos de lojas e formas de venda”, afirma Olegário Araújo, gerente nacional de atendimento ao varejo da empresa de pesquisa Nielsen.
Mas se a dinâmica do mercado alterou-se, o Walmart também mudou. Gafes, como oferecer botas de esqui a clientes de um país tropical, são coisa do passado. Do ponto de vista administrativo, o Walmart de 2011 é muito diferente da empresa que se instalou no País em 1995.
A opção de crescer por conta própria mostrou-se insuficiente e os americanos resolveram partir para uma política agressiva de aquisições – especialmente no Nordeste, onde estão 197 das suas 479.
A expansão por meio de compras de redes já estabelecidas aconteceu em todo o País, o que deu musculatura e capilaridade ao Walmart. “O problema é que eles ficaram com a estrutura muito pesada. Chegaram a ter mais de 100 diretores espalhados pelo País”, afirma um alto executivo da indústria de alimentos. “Os processos internos e os sistemas operacionais também não estavam integrados.”
Nesse sentido, o Walmart encolheu. Vicente Trius, o primeiro presidente da filial brasileira, implementou a política de aquisições. Héctor Núñez, o antecessor de Marcos Samaha, se encarregou de integrar as operações e enxugar a estrutura operacional.
É por isso que, só agora, a empresa implanta aqui a estratégia que fez dela a maior varejista do mundo. O conceito de preço baixo todo dia não é uma peça promocional. É um modelo de negócio que envolve os fornecedores dos mais de 60 mil itens vendidos nas lojas.
Por enquanto, a redução média entre 10% e 15% alcança apenas dois mil produtos. Samaha, um obcecado por redução de custo, já teve a experiência de implantar a estratégia quando comandou a operação do Walmart na América Central.
No México, o modelo consumiu alguns anos, mas, depois que foi assimilado pelo consumidor, transformou a marca em uma das mais fortes daquele mercado. O desafio do Walmart é promover uma mudança de cultura no brasileiro que está acostumado a promoções diárias.
“O sucesso da operação depende muito da comunicação. De o consumidor saber que pode voltar amanhã e depois que o preço não vai mudar. Se o Walmart conseguir isso, aí teremos a legítima rede varejista americana brigando como gigante no Brasil”, diz um fornecedor.
Como a Valentino tenta agora se reinventar
Fonte: The Wall Street Journal
Por Nancy Hass
Publicado em 29 de dezembro de 2010
“Não estou gostando”, diz Maria Gracia Chiuri, os olhos carregados de lápis preto, a boca pálida contorcida num esgar. “Está parecendo uma velha.”
A seu lado, na mansão que abriga a grife italiana Valentino em Paris, está uma modelo, o cabelo preso num coque frouxo. É a quarta versão do penteado. Nesse ritmo, a coisa pode varar a madrugada. “Mas está tão Bardot, tão Kate Moss…”, insiste o cabeleireiro, Guido Palau.
“Não”, declara Chiuri, que junto com outro estilista, Pier Paolo Piccioli, vem tentando no último ano reerguer a marca Valentino. Palau lança um olhar de súplica a Piccioli. Não funciona.
Uma assistente do cabeleireiro rompe o silêncio para tirar fotos da modelo. O cabelo da moça está preso numa longa trança, calculadamente desarrumada. Piccioli e Chiuri a observam em silêncio, atentos à mesma coisa.
“Não custa tentar”, diz Piccioli a Palau. Quinze minutos e cinco tranças depois, a dupla está satisfeita.
É bem possível que o nome de nenhuma outra grife evoque uma era, um glamour, um senso genuíno de luxo como o da Valentino — justamente o que levou a firma de private equity londrina Permira a comprar o Valentino Fashion Group, que inclui Hugo Boss, M. Missoni e uma participação na Proenza Schouler, do conglomerado têxtil italiano Marzotto em 2007 pela estonteante soma de mais de US$ 6 bilhões. (A Hugo Boss, sempre lucrativa, foi depois desmembrada em outro fundo da Permira.)
Mas, passados 35 anos do auge da grife e três da aposentadoria do lendário estilista Valentino Garavani, a imagem despertada pelo nome Valentino ainda pesa, e muito. Separar o homem da marca e voltar a fazer da grife uma força no mercado pode bem ser o maior desafio do mundo da moda no momento.
Com preços estratosféricos, uma cara operação de alta costura, uma clientela que envelhece e a fama por vestidos de noite que nem os super-ricos usam mais, a Valentino precisa se modernizar e crescer depressa — mas sem esquecer do passado. Presidente do grupo desde 2006, Stefano Sassi herdou uma empresa sem nenhuma infraestrutura ou plano para o crescimento mundial como marca de “lifestyle”. Ao fim de 2009, quando outras grifes já se recuperavam da crise, as vendas da Valentino caíram 8%, para US$ 338 milhões. Havia boatos, que Sassi teve de negar à imprensa, de que a Permira estaria disposta a se desfazer da empresa, o que poderia ser uma ferida fatal à grife.
Uma coisa está clara: a empresa não pode se dar ao luxo de ter mais reveses, especialmente com uma firma de private equity como dona. Esses grupos esperam ver uma recuperação dentro de uns cinco anos, para vender a empresa com um lucro razoável. Chiuri e Piccioli, que foram estilistas de acessários da Valentino por dez anos antes de serem escolhidos como diretores de criação da grife toda, em outubro de 2008, têm um caminho difícil à frente. “O desafio é modernizar mais a marca, honrando ao mesmo tempo o passado”, diz Robert Burke, consultor do mercado de luxo.
Segundo Sassi, dizer que a empresa cujo comando herdou não tinha estrutura nem disciplina fiscal é dourar a pílula. Quando Valentino se aposentou, a marca existia mais como um símbolo de um momento reluzente no passado do que como um nome de peso comercial, diz Sassi. Não havia uma cadeia de suprimento de verdade, uma equipe de compras, uma estrutura sustentável de gestão. Até 2000, a empresa não tinha nem uma linha de acessórios — o que sustenta financeiramente a maioria das grifes. “Agora, enquanto os novos estilistas recriam a mensagem, estamos montando essa arquitetura”, diz Sassi.
Chiuri e Piccioli imediatamente tiveram de criar peças mais baratas para, pelo menos, fazer o público entrar nas lojas (cerca de 80 controladas pela própria Valentino e outras dezenas de butiques em esquema de franquia no mundo todo). “Quando cheguei, não havia nada nas butiques por menos de 1.200 euros [US$ 1.700], o que é absurdo”, diz Sassi. “É bom ter uma imagem exclusiva, mas a certa altura você deixa de criar novos clientes.”
Os estilistas responderam com uma linha de camisetas em renda e outros tecidos luxuosos, vendendo-os por US$ 750 a US$ 1.000. A Colette, butique da Rua Saint Honoré que dita moda, criou uma instalação na vitrine para exibi-las em janeiro passado, durante os desfiles de alta-moda, quando milhares de compradores influentes estavam em Paris, e elas esgotaram rapidamente. “Dá para imaginar o Valentino fazendo uma camiseta? Nunca!”, diz Sassi. “Mas para nós foi um grande passo rumo à modernidade.”
Sassi admite, no entanto, que a grife tem uma série de problemas endêmicos que podem ser difíceis de superar — pelo menos com rapidez suficiente para satisfazer uma firma de private equity. Embora a linha de acessórios da empresa seja robusta — responde hoje por metade da receita total da grife —, criar um artigo emblemático como uma bolsa da Louis Vuitton ou da Hermès é mais difícil. O V de Valentino simplesmente não tem o mesmo peso dos Cs entrelaçados da Chanel. “Somos uma confecção e temos de nos reinventar a cada estação”, diz.
Parte dessa reinvenção inclui convencer compradores e consumidores de que a Valentino não significa só vestidos de gala. Hoje em dia, há pouco mercado para esse produto — salvo por um pequeno grupinho de noivas e celebridades no tapete vermelho. “Temos de vender para a geração mais nova, para as filhas das mulheres que idolatravam o Valentino”, diz Sassi.
A retomada das compras no setor de luxo nos dois últimos trimestres fiscais deu à empresa um certo fôlego. Sassi adiou a reforma de lojas durante a recessão (enquanto enxugava a folha), mas no ano que vem muitas das butiques da grife serão renovadas. Apesar disso, a empresa não espera abrir nenhuma loja nova em 2011 (Sassi está apostando no fortalecimento da presença da marca nos países desenvolvidos, em vez de jogar todas as fichas na China, como fizeram muitas outras grifes).
Os últimos resultados indicam que o esforço da dupla de criação pode estar surtindo efeito. A receita mostra um forte embalo positivo desde que Chiuri e Piccioli assumiram as rédeas da criação. As vendas subiram 10% no primeiro semestre de 2010; o tráfego nas lojas, 15%. Grandes varejistas, como a americana Neiman Marcus, informam que a marca está, cada vez mais, atraindo um novo consumidor. Jovens estrelas do cinema também começam a notar a mudança, tendência que precisa ganhar força para que a Valentino triunfe. Chloë Sevigny, Diane Kruger e Jessica Alba são algumas das atrizes que ultimamente desfilaram pelo tapete vermelho com um Valentino.
COI busca R$ 3 bilhões com marca da Rio/2016
Fonte: Meio & Mensagem
Por Erica Ribeiro e Renato Pezzotti
Publicado em 06 de Janeiro de 2011
Leia entrevista com Fred Gelli, diretor de criação da Tátil Design, que fala sobre o processo criativo, a acusação de plágio e as possibilidade de licenciamento da marca
O Comitê Olímpico Internacional (COI) acredita que pode alcançar a enorme cifra de R$ 3 bilhões com produtos licenciados que tenham a marca das Olimpíadas do Rio/2016. Isso muito se deve à principal novidade que a marca apresentou: a possibilidade de ser tridimensional, como se fosse um objeto – ou até uma escultura, como citou Jacques Rogge, presidente do COI na noite do réveillon.
Passados os primeiros dias – e a primeira polêmica, quando a criação foi acusada de plágio por ser semelhante ao logo de uma ONG norte-americana – a população carioca já teve maior acesso à marca. E segundo Fred Gelli, sócio e diretor de criação da Tátil Deisgn, a aprovação tem aumentado a cada dia. “Tínhamos 755 de aprovação pelo público, mas já chegamos a 90%”, comenta.
A seguir, Gelli fala ao M&M Online sobre o processo criativo, a sensação de vencer uma concorrência com 139 participantes, a acusação de plágio e as possibilidade de licenciamento. Confira:
M&M Online – Como foi todo o processo de criação da marca?
Fred Gelli – Fizemos mais de 50 antes de chegar a essa. Foi muito complicado. É incrível ver os layouts hoje e ver que quase apostamos numa ou em outra. E ficamos com duas finalistas. Houve um empate técnico. E eu fiquei com a função de decidir. Fiquei numa sala fechada por duas horas e por sorte escolhi essa. Desde o início ela sintetizava a maioria do que ela deveria ter. É uma marca que a gente entra dentro dela. Nosso objetivo central era conciliar a dimensão humana com o nosso principal cartão postal. Um grande abraço, o espírito olímpico abraçando a cidade. Ela tem uma série de simbolismos.
M&M Online – Como você vê o design brasileiro a partir desse momento, com uma empresa brasileira abrindo espaço no cenário mundial com uma das marcas mais vistas em todo o planeta?
Gelli – É um momento especial. O fato do comitê ter feito a opção de convidar apenas empresas brasileiras foi um exemplo de confiança na competência do design nacional. Acho que a visibilidade que essa marca vai ter é incomparável. Não há marca no planeta não comercial com visibilidade tamanha como essa. E vai abrir muitas portas. A gente sabe fazer muito com pouco. Eu fui jurado em Cannes no primeiro ano que o design foi uma categoria independente e percebi lá como o mundo percebe um pouco e valoriza essa capacidade de fazermos muito com pouco, capazes de dar brilho a coisas simples. O mundo não agüenta mais quem faz muito com muito. E nossa competência de fazer mais com menos é uma competência muito poderosa, um elemento da identidade do design brasileiro.
M&M Online – O COI tem uma expectativa muito grande em relação ao licenciamento da marca. Você sabe por que?
Gelli – Já tínhamos a percepção desse potencial. Além de ser um elemento de ocupação urbana, pode se tornar num objeto de verdade, palpável. Pode ser até um pingente de ouro. Isso é fantástico. Mas pretendemos desenvolver produtos que sejam de baixo impacto ambiental e alto impacto emocional. E ela é conectada com o futuro, a partir do aspecto 3D, e até holográfico.
M&M Online – Como você viu a acusação de plágio com a marca da ONG norte-americana e a referência com a obra de Matisse?
Gelli – Pessoas se abraçando é um símbolo universal, arquétipo. Signos estão no inconsciente coletivo e se multiplicam em centenas de possibilidades. Além disso, a marca foi submetida à mais dura sabatina do COI, que inclui seis semanas de estudos. A aldeia global gera esse tipo de acesso absoluto ás todas as informações. E por isso mesmo que estamos abrindo, em nosso site, todo o processo criativo.
M&M Online – O que você acha de mais bonito nela?
Gelli – Ela tem uma leveza e transparência, que oferece espaços vazios para a imaginação fluir. Possui uma conexão emocional, que é a mais poderosa que existe. Foi o trabalho que mais acertou no alvo, em 21 anos de Tátil. O mais bacana é ver as pessoas enxergando as dimensões olímpicas. E isso é uma consequência direta do processo criativo. O Rio é uma cidade escultural. Então nada melhor do que ter uma marca escultural.
M&M Online – Ao saber que era vencedor, como foi esconder de tanta gente?
Gelli – Guardamos segredo até e última semana antes do lançamento oficial. Criamos uma sala para guardar a marca e, para despistar, dizíamos que lá estava sendo desenvolvido o projeto Bio, um projeto secreto. E quem estava diretamente envolvido no processo criativo teve que sumir da agência, ficar nesse quarto em determinados momentos. Inventamos desculpas, dizendo que um viajou, o outro quebrou a perna… e os funcionários começaram a desconfiar, fazendo brincadeira. No fundo todos sabiam, mas sabiam também que era preciso guardar segredo. E quando revelamos foi muita comemoração
M&M Online – Quando você soube?
Gelli – No dia 2 de setembro. E a única pessoa para quem pedi permissão para contar foi a minha avó, que guardou o segredo.
M&M Online – O que demandou mais trabalho depois da aprovação da marca?
Gelli – O símbolo foi praticamente aprovado sem mudança nenhuma. Trabalhamos no logotipo nesses 40 dias e nesse tempo fizemos 40 manuais para estabelecer como a marca é aplicada com as marcas dos patrocinadores globais e locais, definição de deadlines técnicos, manuais de animação, etc. E no refinamento de cores, texturas. E tudo isso tendo que guardar sigilo. Mas deu tudo certo.
M&M Online – O que você achou da receptividade do público na praia?
Gelli – Foi incrível. A participação das pessoas quando foi aberto o bandeirão e elas fizeram a bandeira dançar, uma coisa que aconteceu espontaneamente. A cara do Rio.
M&M Online – O que acontecerá a partir de agora com a marca escolhida e oficialmente apresentada?
Gelli – Temos um cronograma de entrega nos próximos seis meses de vários processos. Com momentos centrais de apresentação para o mundo de conjuntos de aplicações da marca. O mascote só será desenvolvido em dois ou três anos. É um longo processo onde essa marca vai amadurecer nesse tempo todo e vamos explorar as suas potencialidades com a vinda de novas mídias por exemplo. Ainda há muito o que descobrir. A marca já pode ser usada pelos patrocinadores globais e locais e os manuais já desenham essa ligação das marcas dos patrocinadores com a marca.
M&M Online – Como carioca, o que é ver a sua empresa vencedora de uma disputa tão acirrada?
Gelli – Estou muito feliz, sou apaixonado pela cidade e minha inspiração vem muito daqui. Sempre vou para São Paulo para o escritório da Tátil lá, gosto de São Paulo, mas volto para o Rio, eu moro no Rio. Dar um mergulho, tomar uma água de coco faz parte do meu processo criativo. Foram 139 agências no começo e era difícil acreditar que dava para chegar no final. Teve uma noite que sonhei três vezes que tinha ganho. Estou feliz, empolgado com a perspectiva de que esse símbolo seja também um marco para as mudanças que vão acontecer na cidade nos próximos anos.
M&M Online – O presidente do COI chamou sua marca de escultura. Qual foi a emoção disso?
Gelli – Pedi permissão para usar a explicação dele sobre a marca, por ser uma marca leve. Tem muito a ver com essa história de reduzir o impacto ambiental. Adorei o comentário dele.